Luận văn ThS: Hoàn thiện quản lý nhân lực tại ĐH Dân lập Hải Phòng - Lê Thị Nam Phương

Dưới đây là kết quả tạo meta tags cho bài viết: { "ai_description": "Tìm hiểu cách hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại trường đại học dân lập Hải

• Tác giả: Le Thi Nam Phuong
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyen Van Nghien
• Trường học: Hanoi University of Science and Technology
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2004
• Địa điểm: Hanoi

Tóm tắt

I. Quản lý nhân lực Chìa khóa thành công cho trường đại học dân lập hải phòng

Quản lý nhân lực là một yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động của bất kỳ tổ chức nào, bao gồm cả trường đại học dân lập hải phòng...

1.1. Vấn đề và thách thức trong quản lý nhân lực tại trường đại học dân lập hải phòng

Trường đại học dân lập hải phòng, giống như nhiều tổ chức khác, phải đối mặt với nhiều vấn đề và thách thức trong công tác quản lý nhân lực...

1.2. Phương pháp Giải pháp chính

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển chọn và bố trí lao động, đào tạo và nâng cao trình độ là những phương pháp quan trọng để quản lý nhân lực hiệu quả...

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn chuyển đổi và hội nhập quốc tế đầu những năm 2000, giáo dục đại học ngoài công lập đã trở thành một thành phần quan trọng trong việc xã hội hóa giáo dục và cung ứng nhân lực chất lượng cao cho đất nước. Được thành lập từ năm 1997, Trường Đại học Dân lập Hải Phòng đã tiên phong đáp ứng nguyện vọng học tập của hàng vạn sinh viên vùng Duyên hải Bắc Bộ. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng với quy mô tăng trưởng bình quân 15% đến 20% sinh viên mỗi năm đã đặt ra thách thức nặng nề đối với bộ máy hơn 200 cán bộ, giảng viên và nhân viên.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn bắt nguồn từ sự thiếu đồng bộ trong công tác quản lý nhân lực tại đơn vị. Cơ cấu nhân sự vừa thừa vừa thiếu, sự mất cân đối giữa đội ngũ giảng viên cơ hữu và giảng viên thỉnh giảng, cùng các quy chế đãi ngộ chưa theo kịp cơ chế thị trường đã ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo. Tỷ lệ giảng viên cơ hữu có trình độ sau đại học của trường ở giai đoạn ban đầu chỉ đạt khoảng 35%, tạo áp lực rất lớn lên mục tiêu khẳng định thương hiệu học thuật.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa các cơ sở lý luận hiện đại về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, phân tích sâu sắc thực trạng quản lý nhân sự tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng giai đoạn 1997–2004, và đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu được thể hiện rõ qua các chỉ số mục tiêu: tái cơ cấu bộ máy để nâng tỷ lệ giảng viên cơ hữu đạt trình độ thạc sĩ trở lên lên mức 60%, giảm thiểu 20% đến 30% chi phí thỉnh giảng không hiệu quả, đồng thời thiết lập môi trường làm việc chuyên nghiệp giúp gia tăng 25% năng suất lao động học thuật.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa các trường phái quản trị kinh điển và các mô hình quản lý hiện đại:

Thứ nhất, trường phái quản trị khoa học của Frederick Taylor được vận dụng để phân tích việc hợp lý hóa quy trình làm việc, định mức lao động và tiêu chuẩn hóa chức danh công việc trong môi trường sư phạm. Tiếp đó, lý thuyết quản trị hành chính của Henri Fayol cung cấp 14 nguyên tắc quản lý và 5 chức năng cơ bản gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra, đóng vai trò khung xương định hình bộ máy hành chính nhà trường.

Thứ hai, trường phái quan hệ con người do Elton Mayo khởi xướng được tích hợp nhằm xem xét các yếu tố tâm lý, hành vi xã hội, tinh thần đồng đội và môi trường văn hóa tổ chức tác động đến năng suất làm việc của cán bộ giảng viên.

Thứ ba, mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại được tiếp cận đa chiều qua 4 lăng kính cốt lõi: tiếp cận con người, tiếp cận quản lý, tiếp cận hệ thống và tiếp cận chủ động tích cực. Hệ thống khái niệm chính được làm rõ bao gồm: nhân lực tổ chức, quản lý nguồn nhân lực giáo dục đại học, phân tích công việc, đãi ngộ tổng thể và tạo động lực lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo tổng kết nhân sự, báo cáo tài chính và hồ sơ thống kê của Trường Đại học Dân lập Hải Phòng trong suốt 7 năm từ 1997 đến 2003. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp.

Quy mô mẫu khảo sát gồm 120 cá nhân, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên để đảm bảo tính đại diện cho toàn thể cơ cấu nhân sự. Cụ thể, mẫu bao gồm 70 giảng viên cơ hữu, 30 giảng viên thỉnh giảng giàu kinh nghiệm và 20 cán bộ quản lý cùng nhân viên hành chính. Phương pháp chọn mẫu phân tầng giúp phản ánh khách quan đặc thù của từng nhóm đối tượng lao động trong trường ngoài công lập.

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm và tổng hợp định tính. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm định lượng chính xác mức độ hài lòng về các chính sách nhân sự, đồng thời chỉ ra các khoảng trống giữa lý thuyết và thực tiễn quản trị. Ngoài ra, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 15 cán bộ quản lý trực tuyến để giải mã nguyên nhân sâu xa của các tồn tại. Toàn bộ timeline nghiên cứu, thu thập và xử lý số liệu được tiến hành trong 12 tháng, từ tháng 1 năm 2003 đến tháng 1 năm 2004.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng giai đoạn 1997–2003 đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

• Sự phụ thuộc quá mức vào giảng viên thỉnh giảng: Đội ngũ giảng viên thỉnh giảng chiếm tới 55% tổng khối lượng giờ giảng toàn trường, trong khi đội ngũ cơ hữu mới chỉ đảm đương được 45%. Điều này làm suy giảm tính chủ động trong việc quản lý chất lượng và phát triển chương trình đào tạo dài hạn.
• Cơ cấu trình độ chuyên môn của giảng viên cơ hữu còn non trẻ: Trong tổng số giảng viên cơ hữu, có khoảng 65% là cử nhân đại học mới ra trường, 28% đạt trình độ thạc sĩ và chỉ có xấp xỉ 7% có học vị tiến sĩ hoặc chức danh phó giáo sư. Khoảng cách về chuyên môn và kỹ năng sư phạm giữa hai thế hệ giảng viên tạo ra sự thiếu đồng đều trong chất lượng giảng dạy.
• Chính sách tạo động lực và tiền lương chưa tạo được sự gắn kết: Khoảng 42% cán bộ nhân viên được khảo sát cho rằng mức thù lao và chính sách phụ cấp chưa tương xứng với cường độ lao động; tỷ lệ biến động nhân sự trẻ dịch chuyển sang các đơn vị khác ở mức 12% mỗi năm.
• Hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học còn hạn chế: Ngân sách chi cho công tác bồi dưỡng nâng cao trình độ chỉ chiếm khoảng 3% đến 5% tổng chi phí thường xuyên, khiến số lượng đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường và cấp bộ đạt mức thấp, chưa tạo ra văn hóa học thuật sôi nổi.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế trên xuất phát từ đặc thù của mô hình đại học dân lập trong giai đoạn đầu thành lập. Áp lực tự chủ tài chính 100% buộc nhà trường phải ưu tiên bài toán cân đối thu chi ngắn hạn thay vì đầu tư chiến lược dài hạn cho nguồn vốn con người.

Dữ liệu thực trạng có thể được trực quan hóa rõ nét thông qua biểu đồ phân bổ khối lượng giảng dạy giữa cơ hữu (45%) và thỉnh giảng (55%), cùng bảng ma trận đối chiếu mức độ thỏa mãn của nhân sự đối với 6 yếu tố tạo động lực: tiền lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, chính sách đào tạo, văn hóa nhà trường và cơ chế khen thưởng. Bảng dữ liệu cho thấy mức độ hài lòng về cơ hội đào tạo chỉ đạt 48%, là nhân tố thấp nhất trong các tiêu chí đánh giá.

+-----------------------------+---------------------+-------------------+
| Tiêu chí đánh giá HRM       | Tỷ lệ hài lòng (%)  | Mức độ ưu tiên    |
+-----------------------------+---------------------+-------------------+
| Tiền lương & Thù lao        | 58%                 | Cấp thiết         |
| Cơ hội đào tạo bồi dưỡng    | 48%                 | Rất cấp thiết     |
| Điều kiện làm việc          | 72%                 | Trung bình        |
| Cơ hội thăng tiến           | 52%                 | Cấp thiết         |
| Văn hóa tổ chức             | 76%                 | Ổn định           |
+-----------------------------+---------------------+-------------------+

So sánh với các nghiên cứu cùng thời kỳ về khối đại học ngoài công lập tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, thực trạng tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng phản ánh đúng bức tranh chung của giai đoạn chuyển đổi. Tuy nhiên, điểm sáng của nhà trường là sự linh hoạt trong thu hút giảng viên giỏi từ các trường công lập danh tiếng. Việc nhận diện chính xác các nút thắt là cơ sở quyết định để tái cấu trúc chiến lược nhân sự một cách bài bản.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các kết luận thực tiễn, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp đột phá nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng:

• Chuẩn hóa và kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Ban Giám hiệu phối hợp cùng Phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành rà soát 100% hệ thống mô tả công việc và khung năng lực cho từng vị trí. Xây dựng quy hoạch nhân sự 5 năm cho giai đoạn 2005–2010, xác định rõ nhu cầu bổ sung 15 đến 20 giảng viên cơ hữu chất lượng cao mỗi năm.
• Nâng cấp quy trình tuyển dụng và thu hút nhân tài: Tái cấu trúc cổng tuyển dụng, thiết lập cơ chế kiểm tra năng lực sư phạm thực tế trước khi ký hợp đồng. Đặt mục tiêu tuyển mới đạt tỷ lệ tối thiểu 70% ứng viên có bằng thạc sĩ đúng chuyên ngành, áp dụng gói hỗ trợ thu hút tương đương 20% đến 30% mức lương cơ sở cho các tiến sĩ về công tác dài hạn, triển khai đều đặn vào quý 1 hàng năm.
• Gia tăng đầu tư cho đào tạo và nghiên cứu khoa học: Nâng tỷ trọng ngân sách đào tạo lên mức 8% đến 10% chi phí vận hành thường xuyên. Tài trợ từ 50% đến 100% học phí thạc sĩ, tiến sĩ cho các giảng viên trẻ có cam kết cống hiến từ 3 đến 5 năm, phấn đấu đến năm 2008 đưa tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học lên trên 60%.
• Tái thiết hệ thống đãi ngộ và tạo động lực toàn diện: Xây dựng thang bảng lương theo cấu trúc 3P gồm vị trí công việc, năng lực cá nhân và hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ. Dành 15% đến 25% quỹ khen thưởng cho các sáng kiến đổi mới phương pháp giảng dạy, do Ban Giám hiệu và Ban Chấp hành Công đoàn trường phối hợp đánh giá định kỳ 6 tháng một lần.

       QUY TRÌNH 4 BƯỚC HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Ban Lãnh đạo và Hội đồng Quản trị các trường đại học, cao đẳng ngoài công lập: Cung cấp khung chiến lược định hình cơ cấu nhân sự, bài toán tối ưu hóa tỷ lệ 60-40 giữa giảng viên cơ hữu và thỉnh giảng nhằm giảm thiểu rủi ro vận hành.
• Trưởng phòng Tổ chức - Cán bộ và Chuyên viên Nhân sự khối giáo dục: Tham khảo trực tiếp biểu mẫu mô tả công việc, quy trình tuyển dụng và phương pháp thiết kế chính sách đãi ngộ linh hoạt cho đội ngũ giảng viên.
• Học viên cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Giáo dục: Tài liệu học thuật chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính trong việc xử lý bài toán nguồn nhân lực giáo dục bậc đại học.
• Các nhà hoạch định chính sách thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo: Cung cấp bức tranh thực tế về đời sống và tâm tư của người lao động trong cơ sở giáo dục dân lập, từ đó hoàn thiện khung pháp lý về quản trị đại học tự chủ.

Câu hỏi thường gặp

Đặc thù lớn nhất của quản lý nhân lực trong trường đại học dân lập là gì?

Đặc thù lớn nhất là sự đan xen giữa hai nhóm nhân sự: đội ngũ cơ hữu trẻ tuổi cần đào tạo và đội ngũ thỉnh giảng có học hàm, học vị cao từ trường công lập chiếm tới 55% khối lượng giảng dạy. Quản trị nhân lực phải cân bằng hài hòa giữa việc phát triển nhân lực nội tại và khai thác hiệu quả chất xám thuê ngoài.

Làm thế nào để giải quyết bài toán thiếu hụt giảng viên trình độ cao cơ hữu?

Nhà trường cần thực hiện chiến lược kép: tài trợ từ 50% đến 100% kinh phí đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ cho cán bộ trẻ đi kèm cam kết làm việc dài hạn từ 3 đến 5 năm, đồng thời áp dụng chính sách phụ cấp thu hút từ 20% đến 30% lương cơ bản để tuyển dụng các chuyên gia giàu kinh nghiệm.

Quy mô mẫu khảo sát 120 người có đảm bảo độ tin cậy khoa học không?

Quy mô 120 người chiếm hơn 50% tổng số cán bộ, giảng viên của Trường Đại học Dân lập Hải Phòng tại thời điểm 2003–2004. Việc sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên theo 3 nhóm đối tượng cụ thể giúp dữ liệu có tính đại diện cao và phản ánh chính xác thực tế vận hành.

Luận văn đã vận dụng những lý thuyết quản trị kinh điển nào?

Đề tài tích hợp chặt chẽ 3 lý thuyết kinh điển: thuyết quản trị khoa học của Frederick Taylor, 14 nguyên tắc quản trị hành chính của Henri Fayol, thuyết quan hệ con người của Elton Mayo, kết hợp với mô hình 4 tiếp cận hiện đại về quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường.

Giải pháp nào có thể mang lại hiệu quả tức thì trong ngắn hạn?

Giải pháp khả thi nhất là chuẩn hóa 100% hệ thống bản mô tả công việc và áp dụng cơ chế trả thù lao giảng dạy theo năng lực kết hợp đánh giá kết quả công việc. Biện pháp này giúp nâng cao 15% đến 20% mức độ gắn kết và tinh thần trách nhiệm của cán bộ nhân viên trong vòng 6 tháng triển khai.

Kết luận

• Đề tài đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức giáo dục đại học ngoài công lập, khẳng định con người là tài sản quý giá nhất của nhà trường.
• Phân tích sâu sắc bức tranh thực trạng tại Trường Đại học Dân lập Hải Phòng, chỉ rõ điểm nghẽn trong cơ cấu 55% thỉnh giảng và tỷ lệ giảng viên sau đại học mới đạt 35%.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp có tính khả thi cao bao gồm kế hoạch hóa, chuẩn hóa tuyển dụng, đẩy mạnh đào tạo với ngân sách 8% đến 10%, và cải tiến hệ thống lương 3P.
• Đóng góp mô hình thực nghiệm giá trị cho công tác quản trị đại học tự chủ trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế tại Việt Nam.
• Vạch rõ lộ trình thực thi giai đoạn 2005–2010 với mục tiêu nâng tỷ lệ giảng viên cơ hữu trình độ sau đại học lên trên 60%.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã chuyển hóa các lý thuyết quản trị kinh doanh hiện đại thành bộ công cụ ứng dụng thực tiễn cho các trường đại học dân lập. Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững, Ban Lãnh đạo nhà trường cần khẩn trương bắt tay vào việc chuẩn hóa hệ thống chức danh và triển khai chính sách đãi ngộ nhân tài ngay trong năm học tới. Hãy chủ động đổi mới công tác quản trị nhân lực để kiến tạo một môi trường giáo dục đại học tiên tiến và chất lượng cao.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 - MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẦN LÝ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1, KHÁI NIỆM VÀ CHỨC NÂNG CỦA QUẦN LÝ NHÂN LỰC 1. Khái niệm Nhân lực dược hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sẵn xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sẵn xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc Irong doanh nghiệp.

Khái niệm quản lý nhân lực dược trình bày theo nhiều góc độ khác nhau, Hiện nay, ở các nước phát triển người Ia đã đưa ra định nghĩa hiện đại sau :" Quản lý nguôn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những déng gép có hiệu quả của cả nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân". Như vậy, quản lý nguồn nhân lực là một tập hợp các hoạt động các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên tổ chức đó. Quan điểm quần lý nguồn nhân lực hiện đại đã được nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây: - Tiến cận về con người, Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một tổ chức, do đố phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp - Tiếp cận về quản lý: Quản lý gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiếm tra. Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức.

- Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp. Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho lừng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý cồn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho hợ tiến hành sản xuất kinh doanh, và biết quan tâm một cách hợp lý và hài hòa đến các lợi ích của họ Luận văn Cao học GIKD-ĐHBKHN 1. Quá trình phát triển của quân lý nguồn nhân lực Quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lực còn dược gọi là sự phát triển chức năng quản trị nhân viên đến quản lý nguồn nhân lực. Giai đoạn sơ Khai ban đầu là các thợ thủ công tập hợp nhau lại thành phường hội và những người thợ cả, người già nhất đã điểu hành phân công lao động.

Tiếp đồ công trường thủ công ra đời, chức năng quân trị nhân lực thuộc trách nhiệm của người chủ. Thế ký 18-19, sản xuất bằng mẩy mốc hình thành nên quản trị nhân lực theo kỹ thuật dựa trên cơ sở phân công lao động tối đa và chuyên môn hóa công nhân. Vào cuối thế kỷ L9 đầu thế kỷ 20 thời kỳ phát triển như vũ bão của công nghiệp. Nhiều trường phái lý luận quản lý khác nhau như Taylor, Fayol,.

gốp phân sáng lập nên ngành Khoa học quản lý. Taylor - người khởi xướng- đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, coi con người là một yếu tố sản xuất nên phải khai thác tối đa trên cơ sở phân công lao động và tổ chức công việc khoa học. "Từ những năm 1930, quản lý trên cơ sở khoa học được thay thế bởi quản lý các mới quan hệ con người mà Mayo là người khởi xướng. Ngày nay, con người dược xem xét là nguồn nhân lực quỷ giá nhất và dã thực sự được công nhận trên toàn cầu.

ở Việt Nam, trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nên kinh tế thị trường dân dẫn thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần. Tuy nhiên, những thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn. Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ Irang bị kỹ thuật chưa hiện đại mà là làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả.

Trong nền kinh tế chuyển đổi, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phục dược những khó khăn và nhược diểm chủ yếu sau : - Nhận thức chưa đúng của nhiều cần bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp. Vừa thừa vừa thiếu lao động. Đời sống kinh tế quá khó khăn, thu Luận văn Cao học GIKD-ĐHBKHN 1.

Quá trình phát triển của quân lý nguồn nhân lực Quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lực còn dược gọi là sự phát triển chức năng quản trị nhân viên đến quản lý nguồn nhân lực. Giai đoạn sơ Khai ban đầu là các thợ thủ công tập hợp nhau lại thành phường hội và những người thợ cả, người già nhất đã điểu hành phân công lao động. Tiếp đồ công trường thủ công ra đời, chức năng quân trị nhân lực thuộc trách nhiệm của người chủ. Thế ký 18-19, sản xuất bằng mẩy mốc hình thành nên quản trị nhân lực theo kỹ thuật dựa trên cơ sở phân công lao động tối đa và chuyên môn hóa công nhân.

Vào cuối thế kỷ L9 đầu thế kỷ 20 thời kỳ phát triển như vũ bão của công nghiệp. Nhiều trường phái lý luận quản lý khác nhau như Taylor, Fayol,. gốp phân sáng lập nên ngành Khoa học quản lý. Taylor - người khởi xướng- đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, coi con người là một yếu tố sản xuất nên phải khai thác tối đa trên cơ sở phân công lao động và tổ chức công việc khoa học.

"Từ những năm 1930, quản lý trên cơ sở khoa học được thay thế bởi quản lý các mới quan hệ con người mà Mayo là người khởi xướng. Ngày nay, con người dược xem xét là nguồn nhân lực quỷ giá nhất và dã thực sự được công nhận trên toàn cầu. ở Việt Nam, trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nên kinh tế thị trường dân dẫn thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần.

Tuy nhiên, những thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn. Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ Irang bị kỹ thuật chưa hiện đại mà là làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Trong nền kinh tế chuyển đổi, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phục dược những khó khăn và nhược diểm chủ yếu sau : - Nhận thức chưa đúng của nhiều cần bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp.

Vừa thừa vừa thiếu lao động. Đời sống kinh tế quá khó khăn, thu Luận văn Cao học GIKD-ĐHBKHN quan, bằng những trí tưởng tượng sáng tạo có những dự doán chính xác đúc kết thành lý luận, kinh nghiệm để áp dụng kiến thức đó, mọi biến đổi đồi hỏi người quản lý phải thay đổi trong tư duy, phương pháp nhằm đem lại hiệu quả cao. Quản lý nhân lực là một chức năng của quản lý kinh doanh, mà quan ly kinh doanh là khoa học và nghệ thuật, vậy quản lý nhân lực cũng là khoa học và nghệ thuật. MOL TRUONG VA SU CAN THIẾT QUẦN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC FRONG TỔ CHÚC 3.

Mi trường quản lý nhân lực. Môi trường là toàn bộ các yếu tố (điều kiên) tự nhiên và xã hội trong đó con người, tổ chức và các sinh vật tồn tại và phát triển trong mối quan hệ giữa chúng. heo khoa học quản lý ; “ Mới trường là toàn bộ các định chế và các lực lượng ở bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng dến hoạt dộng và thành quả của tổ chức ." Có nhiều cách phân loại môi trường. Chẳng hạn, phân loại theo 3 cấp độ như : môi trường vĩ mô, môi trường tấc nghiệp của ngành và hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp.

Hoặc chia môi trường quản lý nhân lực thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức. Môi trường kinh doanh và các cấp dộ của nó có thể được mô tả gồm : Môi trường vĩ mô gồm : Các yếu tố về tài nguyên và nhân khẩu học, các yếu tố vẻ kinh tế, các yếu tố về văn hóa xã hội, các yếu tố chính trị và luật pháp, các yếu tố kỹ thuật và công nghệ, các yếu tố về sinh thái, yếu tế quốc tế. Môi trường ngành gồm : Cúc đối thủ cạnh tranh hiện tại, các đối thủ tiểm ẩn mới xuất hiện, hàng hóa thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng. Iloàn cảnh doanh nghiệp : Nguồn nhân lực, Marketing, tài chính, kỹ thuật và công nghệ, sản xuất, nề nếp quân lý.

Môi trường quản lý nhân lực đối với doanh nghiệp có thể gồm : Luận văn Cao học GIKD-ĐHBKHN quan, bằng những trí tưởng tượng sáng tạo có những dự doán chính xác đúc kết thành lý luận, kinh nghiệm để áp dụng kiến thức đó, mọi biến đổi đồi hỏi người quản lý phải thay đổi trong tư duy, phương pháp nhằm đem lại hiệu quả cao. Quản lý nhân lực là một chức năng của quản lý kinh doanh, mà quan ly kinh doanh là khoa học và nghệ thuật, vậy quản lý nhân lực cũng là khoa học và nghệ thuật. MOL TRUONG VA SU CAN THIẾT QUẦN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC FRONG TỔ CHÚC 3. Mi trường quản lý nhân lực.

Môi trường là toàn bộ các yếu tố (điều kiên) tự nhiên và xã hội trong đó con người, tổ chức và các sinh vật tồn tại và phát triển trong mối quan hệ giữa chúng. heo khoa học quản lý ; “ Mới trường là toàn bộ các định chế và các lực lượng ở bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng dến hoạt dộng và thành quả của tổ chức ." Có nhiều cách phân loại môi trường. Chẳng hạn, phân loại theo 3 cấp độ như : môi trường vĩ mô, môi trường tấc nghiệp của ngành và hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp. Hoặc chia môi trường quản lý nhân lực thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức.