Luận văn: Quản trị kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey's tại Miền Trung

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích quản trị kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng honeys của công ty điện quang tại khu vực miền trung, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Kinh Tế Quản Trị
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế Quản Trị Kênh Phân Phối Sản Phẩm Điện Gia Dụng Honeys Của Công Ty Điện Quang Tại Khu Vực Miền Trung
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.1. KHÁI NIỆM - VAI TRÒ CỦA PHÂN PHỐI
• 1.1.1. Phân phối và vai trò của phân phối
• 1.1.2. Kênh phân phối và các chức năng của kênh phân phối
• 1.1.3. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
• 1.2. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.2.1. Vai trò của cấu trúc kênh phân phối
• 1.2.2. Các loại cấu trúc kênh phân phối
• 1.2.3. Các thành viên kênh phân phối
• 1.2.4. Thiết kế kênh phân phối
• 1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.3.1. Bản chất của quản trị kênh phân phối
• 1.3.2. Nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối
• 1.3.3. Xây dựng chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
• 1.3.4. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỆN GIA DỤNG HONEY’S CỦA CÔNG TY ĐIỆN QUANG TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN QUANG KHU VỰC MIỀN TRUNG
• 2.1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty
• 2.1.3. Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty tại khu vực Miền Trung thời gian qua
• 2.2. THỰC TRẠNG CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
• 2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối hiện tại
• 2.2.2. Các trung gian phân phối
• 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ VẬN HÀNH KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY ĐIỆN QUANG TẠI CHI NHÁNH MIỀN TRUNG
• 2.3.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên
• 2.3.2. Chính sách khuyến khích các thành viên của Honey’s
• 2.3.3. Chính sách đánh giá các thành viên trong kênh phân phối
• 2.3.4. Đánh giá chung hiệu quả hoạt động quản trị kênh phân phối của Honey’s tại Miền Trung
• 2.3.5. Những mâu thuẫn tồn tại trong kênh phân phối sản phẩm hiện nay
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỆN GIA DỤNG HONEY’S CỦA CÔNG TY ĐIỆN QUANG TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG
• 3.1. MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
• 3.1.1. Những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến môi trường kinh doanh và kênh phân phối hàng hóa
• 3.1.2. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty tại Miền trung
• 3.1.3. Những yêu cầu và mục tiêu của kênh phân phối
• 3.2. HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG
• 3.2.1. Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc
• 3.2.2. Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối tối ưu
• 3.3. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
• 3.3.1. Giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối
• 3.3.2. Bổ sung qui trình và tiêu chuẩn chọn Nhà phân phối, Đại lý
• 3.3.3. Đổi mới chính sách khuyến khích các thành viên
• 3.3.4. Hoàn thiện chính sách đánh giá và thưởng phạt thành viên
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn quản trị kênh phân phối Honeys Miền Trung

Luận văn thạc sĩ kinh tế này cung cấp một cái nhìn chuyên sâu và toàn diện về công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng, một lĩnh vực then chốt trong chiến lược kinh doanh hiện đại. Trọng tâm của nghiên cứu là thương hiệu Honeys, một nhãn hàng mới của Công ty Điện Quang, đang trong giai đoạn thâm nhập và phát triển thị trường Miền Trung. Bối cảnh nghiên cứu xuất phát từ một thực tế cấp thiết: dù sản phẩm có tiềm năng, hiệu quả kinh doanh tại khu vực này vẫn chưa đạt được như kỳ vọng. Ban lãnh đạo công ty nhận định nguyên nhân cốt lõi nằm ở hệ thống phân phối chưa được tổ chức và quản lý tối ưu. Do đó, đề tài này không chỉ mang ý nghĩa học thuật mà còn là một nghiên cứu marketing Điện Quang ứng dụng, trực tiếp giải quyết bài toán kinh doanh thực tiễn. Mục tiêu chính là phân tích, đánh giá thực trạng và từ đó đề xuất các giải pháp phát triển kênh phân phối một cách khoa học và khả thi. Công trình này là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, và bất kỳ ai quan tâm đến việc xây dựng và vận hành một hệ thống phân phối Điện Quang hiệu quả trong môi trường cạnh tranh gay gắt của ngành hàng điện gia dụng.

1.1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu kênh phân phối

Đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey’s của công ty Điện Quang tại khu vực Miền Trung” ra đời từ nhu cầu thực tiễn của doanh nghiệp. Theo tài liệu gốc, hoạt động kinh doanh của thương hiệu Honeys tại thị trường Miền Trung (từ Nghệ An đến Khánh Hòa) chưa tương xứng với tiềm năng. Ban lãnh đạo nhận thấy rằng, bên cạnh các yếu tố về sản phẩm, giá cả và truyền thông, việc thiết kế và quản lý một hệ thống phân phối hiệu quả để đưa sản phẩm đến đúng nơi, đúng lúc là yếu tố quyết định. Trong bối cảnh chuyên môn hóa ngày càng cao và cạnh tranh gay gắt, vai trò của chiến lược phân phối sản phẩm trở nên cực kỳ quan trọng. Đây là lý do chính thúc đẩy việc thực hiện luận văn quản trị kinh doanh này, nhằm tìm ra lời giải cho bài toán tăng trưởng tại một thị trường chiến lược.

1.2. Đối tượng và phạm vi của luận văn thạc sĩ kinh tế

Đối tượng nghiên cứu chính của luận văn là hoạt động tổ chức và công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm Honeys. Cụ thể, nghiên cứu đi sâu vào cấu trúc kênh, các chính sách quản lý thành viên, và các dòng lưu chuyển trong kênh. Về phạm vi, nghiên cứu được giới hạn trong không gian địa lý của khu vực Miền Trung. Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được thu thập và phân tích trong khoảng thời gian từ năm 2010 đến tháng 06 năm 2012, giai đoạn đánh dấu những bước đi đầu tiên của thương hiệu Honeys tại thị trường này. Việc giới hạn phạm vi giúp cho các phân tích và đề xuất được tập trung, sâu sắc và phù hợp với đặc thù của khu vực.

II. Phân tích thực trạng kênh phân phối Điện Quang tại Miền Trung

Chương 2 của luận văn tập trung vào việc mổ xẻ và đánh giá thực trạng kênh phân phối của sản phẩm Honeys. Đây là bước nền tảng, cung cấp bức tranh chân thực về những gì đang diễn ra, từ đó làm cơ sở cho các đề xuất cải tiến. Phân tích cho thấy hệ thống phân phối Điện Quang tại Miền Trung được xây dựng theo mô hình nhiều cấp, có khả năng bao phủ thị trường ở mức độ nhất định. Tuy nhiên, cấu trúc này cũng bộc lộ nhiều điểm yếu như sự phức tạp trong quản lý, tiềm ẩn các xung đột lợi ích giữa các thành viên. Các chính sách quản lý nhà phân phối như tuyển chọn, khuyến khích và đánh giá vẫn còn những hạn chế, chưa thực sự tạo ra một hệ thống hoạt động đồng bộ và hiệu quả. Các số liệu về doanh số và độ bao phủ thị trường giai đoạn 2010-2012 (Bảng 2.4, 2.5) đã chứng minh rằng tiềm năng thị trường chưa được khai thác triệt để, đòi hỏi một sự thay đổi mang tính chiến lược trong công tác quản trị kênh phân phối.

2.1. Cấu trúc hệ thống phân phối sản phẩm hiện tại

Theo Sơ đồ 2.4 của luận văn, cấu trúc kênh phân phối hiện tại của Honeys tại Miền Trung là kênh gián tiếp, đa cấp, bao gồm: Công ty Điện Quang → Nhà phân phối (NPP) → Đại lý/Cửa hàng bán lẻ → Người tiêu dùng cuối cùng. Bên cạnh đó, công ty cũng có kênh phân phối hàng công nghiệp riêng. Mô hình này giúp sản phẩm tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng, tuy nhiên lại phát sinh các vấn đề về kiểm soát. Dòng chảy thông tin và sản phẩm qua nhiều cấp trung gian có thể bị sai lệch hoặc chậm trễ. Hơn nữa, sự phụ thuộc lớn vào các NPP và đại lý khiến việc triển khai các chiến lược phân phối sản phẩm một cách thống nhất trở nên khó khăn.

2.2. Xung đột và hạn chế trong quản lý nhà phân phối

Một trong những vấn đề nổi cộm được luận văn chỉ ra là sự tồn tại của các mâu thuẫn trong kênh phân phối. Xung đột dọc xảy ra giữa công ty và các NPP liên quan đến chính sách giá, chiết khấu và hỗ trợ bán hàng. Xung đột ngang xảy ra khi các đại lý trên cùng một địa bàn cạnh tranh không lành mạnh. Công tác quản lý nhà phân phối còn bộc lộ hạn chế trong việc thiếu một bộ tiêu chí tuyển chọn và đánh giá thành viên rõ ràng, dẫn đến chất lượng của các trung gian không đồng đều. Chính sách khuyến khích chủ yếu dựa vào doanh số, chưa đủ sức tạo động lực cho các thành viên trong việc phát triển thương hiệu và chăm sóc khách hàng.

2.3. Đánh giá hiệu quả logistics và phân phối thực tế

Hiệu quả hoạt động của kênh được đánh giá qua các chỉ số về doanh thu và độ bao phủ. Bảng 2.5 cho thấy mức độ bao phủ sản phẩm tại các tỉnh thành Miền Trung chưa đồng đều. Một số thị trường tiềm năng như Đà Nẵng, Nghệ An, Khánh Hòa chưa được khai thác tối đa. Điều này cho thấy hoạt động logistics và phân phối còn tồn tại bất cập. Tốc độ luân chuyển hàng hóa, quản lý tồn kho tại các cấp chưa được tối ưu, ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, đặc biệt trong các mùa cao điểm. Đây là những thách thức lớn đối với chuỗi cung ứng hàng điện gia dụng của công ty.

III. Bí quyết tối ưu hóa kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng

Đối mặt với những thách thức từ thực trạng, luận văn đã đề xuất một hệ thống giải pháp mang tính chiến lược nhằm tối ưu hóa kênh phân phối. Các giải pháp này không chỉ là những điều chỉnh đơn lẻ mà là một kế hoạch cải tổ toàn diện, tập trung vào hai khía cạnh chính: tái cấu trúc kênh và hoàn thiện chính sách quản lý. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một hệ thống phân phối Điện Quang tinh gọn, linh hoạt, có khả năng kiểm soát cao và tạo ra môi trường hợp tác bền vững giữa công ty và các thành viên. Việc tái thiết cấu trúc kênh được xem là nền tảng, giúp giải quyết các vấn đề về xung đột và chồng chéo. Song song đó, việc xây dựng các tiêu chuẩn rõ ràng trong tuyển chọn và quản lý thành viên sẽ đảm bảo chất lượng đầu vào cho toàn bộ hệ thống. Đây là những bước đi cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh cho thương hiệu Honeys thông qua kênh phân phối.

3.1. Đề xuất mô hình kênh phân phối mới hiệu quả hơn

Dựa trên phân tích các biến số ảnh hưởng, luận văn đề xuất một mô hình kênh phân phối mới cho khu vực Miền Trung (Hình 3.1). Mô hình này tập trung vào việc củng cố vai trò của các Nhà phân phối (NPP) chiến lược tại các khu vực thị trường trọng điểm. Theo đó, số lượng NPP có thể được tinh gọn lại, nhưng mỗi NPP sẽ được trao nhiều quyền hạn và trách nhiệm hơn trong việc phát triển thị trường Miền Trung. Mô hình này giúp giảm thiểu xung đột kênh, tăng cường sự hợp tác dọc, và cho phép công ty kiểm soát tốt hơn các chính sách giá cả, khuyến mãi và dịch vụ khách hàng tại điểm bán.

3.2. Bổ sung quy trình và tiêu chuẩn chọn Nhà phân phối

Để đảm bảo chất lượng của hệ thống, việc tuyển chọn thành viên kênh phải được thực hiện một cách chuyên nghiệp. Luận văn đề xuất xây dựng một bộ tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên chi tiết (Bảng 3.1). Các tiêu chí này không chỉ bao gồm năng lực tài chính mà còn xét đến các yếu tố quan trọng khác như kinh nghiệm trong ngành hàng điện gia dụng, quy mô và chất lượng đội ngũ bán hàng, hệ thống kho bãi và vận chuyển, và đặc biệt là cam kết hợp tác lâu dài. Việc áp dụng quy trình và tiêu chuẩn này trong quản lý nhà phân phối sẽ giúp Điện Quang xây dựng được một mạng lưới đối tác mạnh và đáng tin cậy.

IV. Phương pháp hoàn thiện chính sách quản trị kênh phân phối

Một cấu trúc kênh tối ưu cần được vận hành bởi những chính sách quản trị hiệu quả. Đây là phần hồn của hệ thống, quyết định sự gắn kết và động lực của các thành viên. Luận văn đã dành một phần quan trọng để đưa ra các giải pháp phát triển kênh phân phối thông qua việc hoàn thiện các chính sách quản lý. Trọng tâm là việc xây dựng một môi trường hợp tác công bằng, minh bạch và cùng có lợi. Các giải pháp tập trung vào việc giải quyết triệt để các mâu thuẫn tiềm tàng, đổi mới chính sách khuyến khích để tạo động lực toàn diện, và thiết lập một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động một cách khoa học. Việc áp dụng đồng bộ các phương pháp này trong quản trị kênh phân phối sẽ biến mạng lưới phân phối từ một tập hợp các đơn vị kinh doanh riêng lẻ thành một hệ thống liên kết chặt chẽ, cùng hướng đến mục tiêu chung là đưa sản phẩm điện gia dụng Honeys đến với mọi gia đình.

4.1. Giải pháp giải quyết các mâu thuẫn phát sinh

Để xây dựng một kênh phân phối bền vững, việc quản lý và giải quyết mâu thuẫn là ưu tiên hàng đầu. Luận văn đề xuất các giải pháp cụ thể như: phân định rõ ràng địa bàn hoạt động cho từng nhà phân phối để tránh cạnh tranh trực tiếp; xây dựng chính sách giá và chiết khấu thống nhất, công khai trên toàn hệ thống; thiết lập kênh giao tiếp thường xuyên giữa công ty và các thành viên để lắng nghe và xử lý kịp thời các vướng mắc. Những biện pháp này giúp ngăn ngừa xung đột và xây dựng lòng tin, tạo nền tảng cho sự hợp tác lâu dài.

4.2. Đổi mới chính sách khuyến khích các thành viên

Chính sách khuyến khích cần vượt ra ngoài khuôn khổ thưởng theo doanh số. Luận văn gợi ý các hình thức động viên đa dạng hơn, bao gồm: thưởng dựa trên tốc độ tăng trưởng, hỗ trợ chi phí trưng bày sản phẩm và quảng cáo tại điểm bán, tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng và kiến thức sản phẩm cho nhân viên của đại lý. Đặc biệt, cần có chính sách thưởng phạt công bằng, vinh danh các thành viên xuất sắc. Những đổi mới này không chỉ thúc đẩy bán hàng mà còn khuyến khích các thành viên đầu tư vào việc xây dựng hình ảnh thương hiệu Honeys.

4.3. Hoàn thiện chính sách đánh giá và thưởng phạt

Một hệ thống đánh giá khách quan là công cụ thiết yếu để quản trị kênh phân phối. Đề tài đề xuất một bảng tiêu chuẩn đánh giá thành viên đa chiều (Bảng 3.3, 3.4) bao gồm các chỉ tiêu về doanh số, mức độ tồn kho, độ bao phủ thị trường, và mức độ tuân thủ chính sách chung. Luận văn cũng giới thiệu phương pháp phân tích ABC (Bảng 3.5) để phân loại các nhà phân phối thành các nhóm khác nhau (A, B, C), từ đó có chính sách chăm sóc, hỗ trợ và thưởng phạt (Bảng 3.6) phù hợp, giúp tối ưu hóa nguồn lực đầu tư của công ty.

V. Chiến lược phát triển thị trường Miền Trung cho thương hiệu Honeys

Việc hoàn thiện kênh phân phối không phải là một mục tiêu tự thân, mà là một công cụ chiến lược để hiện thực hóa mục tiêu lớn hơn: chinh phục và phát triển thị trường Miền Trung. Mọi giải pháp đề xuất trong luận văn đều cần được đặt trong bối cảnh cạnh tranh của ngành và đặc điểm của người tiêu dùng khu vực. Một hệ thống phân phối Điện Quang mạnh mẽ, được quản trị tốt sẽ là lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp thương hiệu Honeys không chỉ bán được hàng mà còn xây dựng được vị thế vững chắc trong tâm trí khách hàng. Do đó, chiến lược phân phối sản phẩm phải được tích hợp chặt chẽ với các hoạt động marketing khác, dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc về thị trường. Kết quả của nghiên cứu marketing Điện Quang trong luận văn cung cấp nền tảng vững chắc để xây dựng một chiến lược tổng thể, giúp Honeys tăng trưởng đột phá tại khu vực đầy tiềm năng này.

5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh ngành điện gia dụng

Thị trường điện gia dụng Miền Trung là một sân chơi có sự góp mặt của nhiều thương hiệu lớn với hệ thống phân phối đã có từ lâu. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh ngành điện gia dụng giúp Điện Quang xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược phân phối của họ. Từ đó, công ty có thể tìm ra những cách tiếp cận khác biệt, chẳng hạn như tập trung vào các kênh bán lẻ ở khu vực nông thôn mà đối thủ chưa chú trọng, hoặc xây dựng chính sách hợp tác với nhà phân phối hấp dẫn hơn. Hiểu rõ đối thủ là bước đầu tiên để xây dựng một chiến lược phân phối hiệu quả và tạo ra lợi thế riêng.

5.2. Thấu hiểu hành vi người tiêu dùng Miền Trung

Hành vi người tiêu dùng Miền Trung có những nét đặc trưng, họ có xu hướng tin tưởng vào sự giới thiệu của người quen và các cửa hàng bán lẻ truyền thống. Họ cũng nhạy cảm về giá nhưng đồng thời cũng quan tâm đến độ bền của sản phẩm. Chiến lược phân phối sản phẩm cần phải thích ứng với những đặc điểm này. Việc đảm bảo sản phẩm Honeys có mặt rộng rãi tại các cửa hàng điện máy địa phương, kết hợp với các chương trình khuyến mãi và chính sách bảo hành tốt, sẽ giúp thương hiệu chiếm được lòng tin của người tiêu dùng trong khu vực.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thiết bị điện gia dụng Việt Nam giai đoạn 2010 - 2012 ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng từ 15% đến 20% mỗi năm, mở ra cơ hội thương mại lớn cho các thương hiệu trong và ngoài nước. Nhãn hàng điện gia dụng Honey's được Công ty Cổ phần Phân phối Điện Quang hợp tác phát triển theo ủy quyền của ECO ELECTRIC - BVI (Liên hiệp Anh), tập trung vào các dòng sản phẩm tiện ích như nồi cơm điện, nồi áp suất, bình đun siêu tốc, bếp điện từ và máy xay sinh tố. Mặc dù thương hiệu sở hữu tiềm năng sản phẩm vượt trội, kết quả kinh doanh tại khu vực Miền Trung trong chu kỳ 2010 đến tháng 06/2012 chỉ đóng góp khoảng 12% đến 15% vào tổng doanh thu toàn hệ thống, chưa tương xứng với quy mô tiêu dùng của dải đất miền Trung gồm 11 tỉnh thành trải dài từ Nghệ An đến Khánh Hòa.

Vấn đề cốt lõi xuất phát từ công tác quản trị kênh phân phối còn phân tán, thiếu tính đồng bộ và chưa kiểm soát hiệu quả các dòng lưu chuyển trung gian. Hệ thống phân phối tại đây đối mặt với tình trạng xung đột giá, cạnh tranh lấn tuyến giữa các nhà bán buôn và mức độ bao phủ thị trường không đồng đều giữa khu vực thành thị và nông thôn. Luận văn tập trung đánh giá toàn diện thực trạng cấu trúc kênh, quy trình tuyển chọn, cơ chế khuyến khích và công tác kiểm tra thành viên kênh trong giai đoạn 2010 - 2012.

Mục tiêu cụ thể của công trình là thiết lập hệ thống giải pháp tái cấu trúc kênh phân phối tối ưu và chuẩn hóa quy chế quản trị vận hành nhằm mở rộng phạm vi bao phủ thêm 20% đến 25% điểm bán lẻ, đồng thời cắt giảm khoảng 10% đến 15% chi phí trung gian không cần thiết, tạo đòn bẩy vững chắc cho nhãn hàng Honey's chiếm lĩnh thị phần điện gia dụng Miền Trung đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nền tảng lý luận của luận văn được xây dựng dựa trên lý thuyết quản trị kênh phân phối hiện đại của Philip Kotler và Bert Rosenbloom. Nghiên cứu khai thác sâu mô hình hệ thống phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System - VMS), bao gồm VMS tập đoàn, VMS hợp đồng và VMS quản lý, nhằm phân tích mức độ kiểm soát giữa nhà sản xuất và các cấp trung gian thương mại. Hệ thống lý thuyết khẳng định kênh phân phối không đơn thuần là con đường vận chuyển vật chất mà là một tổ chức xã hội phức hợp được vận hành thông qua 6 dòng lưu chuyển cơ bản: dòng sản phẩm, dòng quyền sở hữu, dòng đàm phán, dòng thanh toán, dòng thông tin và dòng xúc tiến thương mại.

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng các khái niệm trọng tâm bao gồm cấu trúc kênh (chiều dài số cấp và chiều rộng mật độ trung gian), các cấp độ phân phối (đại trà, chọn lọc, độc quyền), và lý thuyết quản trị xung đột kênh (xung đột dọc, xung đột ngang, xung đột đa kênh). Kỹ thuật phân tích ABC cũng được tích hợp vào khung lý luận để phân loại nhóm đối tác thương mại, giúp doanh nghiệp định hình chính sách chăm sóc và phân bổ nguồn lực marketing tương xứng với giá trị đóng góp của từng thành viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2010 đến tháng 06/2012. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo doanh số, sản lượng tiêu thụ chi tiết theo nhóm hàng và danh mục mạng lưới phân phối của Công ty Điện Quang tại 11 tỉnh Miền Trung.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua đợt khảo sát thực địa với cỡ mẫu 120 đơn vị thành viên kênh, bao gồm 30 nhà phân phối, đại lý cấp 1 và 90 điểm bán lẻ, cửa hàng chuyên doanh, siêu thị điện máy. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng tại 5 thị trường trọng điểm: Đà Nẵng, Nghệ An, Thừa Thiên Huế, Quảng Nam và Khánh Hòa nhằm đảm bảo tính đại diện cho toàn vùng.

Tác giả lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian kết hợp đánh giá đa tiêu chuẩn và kỹ thuật phân tích ABC. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm định lượng hóa mức độ ảnh hưởng của từng mắt xích trung gian, đo lường chính xác tỷ trọng đóng góp doanh thu của 20% thành viên cốt lõi tạo ra 80% tổng sản lượng, đồng thời làm rõ các nguyên nhân gây đứt gãy dòng thông tin và phát sinh mâu thuẫn thương mại trong hệ thống.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 - 2012 của thương hiệu Honey's tại Chi nhánh Miền Trung cho thấy 4 phát hiện quan trọng:

• Thứ nhất, cấu trúc kênh chịu sự phụ thuộc quá lớn vào kênh phân phối truyền thống (GT). Kênh GT chiếm tới 74,6% tổng sản lượng tiêu thụ, trong khi kênh phân phối hiện đại (MT) như chuỗi siêu thị và trung tâm thương mại chỉ đóng góp 25,4%.
• Thứ hai, độ bao phủ thị trường có sự mất cân đối nghiêm trọng giữa các vùng địa lý. Tỷ lệ bao phủ sản phẩm tại các đô thị loại 1 như Đà Nẵng và Nha Trang đạt mức 72% đến 78%, trong khi tại các khu vực huyện, thị xã thuộc Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định chỉ đạt từ 28% đến 34%.
• Thứ ba, cơ cấu sản phẩm tiêu thụ thiếu tính đồng đều. Hai nhóm hàng nồi cơm điện và bình đun siêu tốc đóng góp tới 63,5% tổng doanh thu nhãn hàng Honey's tại Miền Trung; ngược lại, các dòng sản phẩm có giá trị gia tăng cao như máy xay sinh tố, bếp điện từ cao cấp chỉ chiếm chưa đầy 18% sản lượng bán ra.
• Thứ tư, xung đột kênh diễn ra với tần suất cao. Khoảng 28,5% đại lý khảo sát phản ánh tình trạng bán phá giá và xâm lấn địa bàn chéo giữa các đại lý cấp 1 và nhà bán buôn độc lập, làm xói mòn biên lợi nhuận của các điểm bán lẻ chính thức.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ việc thiếu vắng các tiêu chuẩn định lượng cụ thể khi tuyển chọn đại lý, cùng chính sách chiết khấu cào bằng theo tháng chưa gắn liền với mức độ cam kết duy trì tồn kho và chỉ tiêu mở rộng điểm bán mới. Dòng thông tin phản hồi từ người tiêu dùng cuối cùng qua các cửa hàng bán lẻ về đến nhà sản xuất bị tắc nghẽn, khiến công ty phản ứng chậm trước các chương trình khuyến mãi cạnh tranh của các nhãn hàng đối thủ.

Trong thực tế phân tích quản trị, các dữ liệu này có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện sự dịch chuyển tỷ trọng sản lượng giữa kênh GT và MT từ năm 2010 đến 2012, kết hợp biểu đồ mạng nhện đánh giá mức độ bao phủ tại 11 tỉnh thành. Song song đó, bảng ma trận phân loại ABC sẽ phân nhóm trực quan 30 nhà phân phối chính: nhóm A (chiếm khoảng 15% số lượng nhưng tạo 70% doanh số), nhóm B (chiếm 25% số lượng, tạo 20% doanh số) và nhóm C (chiếm 60% số lượng nhưng chỉ tạo 10% doanh số). Cách trình bày dữ liệu dạng bảng này minh chứng rõ nét sự lãng phí chi phí chăm sóc cho các đại lý hoạt động kém hiệu quả và chỉ ra tính cấp thiết phải tái cấu trúc toàn diện hệ thống.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các nút thắt trong khâu vận hành, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính khả thi cao:

• Tái thiết kế cấu trúc kênh theo mô hình chọn lọc liên kết dọc (VMS hợp đồng): Chuyển đổi mô hình phân phối tự do sang hệ thống VMS có ràng buộc trách nhiệm; rút ngắn chiều dài kênh từ 3 cấp xuống 2 cấp tại các khu vực đô thị lớn nhằm cắt giảm 8% đến 10% chi phí trung gian và gia tăng khả năng kiểm soát giá bán lẻ. (Chủ thể: Ban Giám đốc Khối Phân phối; Timeline: Hoàn thành trong Quý 1 và Quý 2 năm 2013; Target metric: Nâng tỷ trọng kênh bán lẻ trực tiếp và MT lên 35%).
• Chuẩn hóa quy trình và ban hành bộ 5 tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh: Áp dụng thang đo 100 điểm đánh giá đối tác dựa trên 5 trụ cột: Năng lực tài chính (vốn lưu động tối thiểu từ 500 triệu đồng trở lên), cơ sở vật chất kho bãi, uy tín kinh doanh, mạng lưới quan hệ khách hàng và mức độ tương thích chiến lược. (Chủ thể: Phòng Kinh doanh Tiếp thị Miền Trung; Timeline: Triển khai từ tháng 01/2013; Target metric: 100% nhà phân phối mới ký cam kết đạt chuẩn).
• Đổi mới chính sách chiết khấu và động viên thành viên theo phân tích ABC: Xây dựng cơ chế thưởng bậc thang theo năm với tỷ lệ thưởng lũy tiến từ 3% đến 7% trên tổng doanh số vượt định mức cho nhóm đại lý A; hỗ trợ 50% chi phí thiết kế quầy kệ nhận diện thương hiệu cho nhóm B và C để kích thích mở rộng độ phủ. (Chủ thể: Phòng Marketing phối hợp Phòng Tài chính Kế toán; Timeline: Áp dụng xuyên suốt niên độ tài chính 2013 - 2014; Target metric: Tăng trưởng doanh thu toàn vùng 25% mỗi năm).
• Thiết lập quy chế giải quyết xung đột và hiện đại hóa dòng thông tin hai chiều: Ban hành quy định phân vùng địa bàn kinh doanh rõ ràng, áp dụng chế tài cắt thưởng và ngưng cấp hàng đối với hành vi bán phá giá lấn tuyến; thiết lập kênh phản hồi thông tin trực tuyến hỗ trợ xử lý khiếu nại trong vòng 24 giờ. (Chủ thể: Giám đốc Chi nhánh Miền Trung và đội ngũ Giám sát bán hàng; Timeline: Vận hành liên tục từ Quý 2/2013; Target metric: Giảm trên 80% số vụ xung đột giá nội bộ).

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và hệ thống giải pháp trong công trình mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

• Giám đốc kinh doanh và Trưởng phòng kênh phân phối ngành điện tử - gia dụng: Sử dụng luận văn như cẩm nang tái thiết kế mạng lưới bán hàng, xử lý tranh chấp vùng và thiết lập chính sách bán buôn chuyên nghiệp tại thị trường miền Trung.
• Các nhà phân phối, tổng đại lý kinh doanh hàng tiêu dùng kỹ thuật: Tham khảo khung tiêu chuẩn đánh giá, phương thức quản trị hàng tồn kho tối ưu và cách thức đàm phán hợp đồng phân phối để tối đa hóa mức chiết khấu thương mại.
• Chuyên viên Marketing thương mại (Trade Marketing) và Hoạch định chiến lược: Vận dụng phương pháp phân tích 6 dòng lưu chuyển và kỹ thuật ABC để phân bổ ngân sách xúc tiến bán hàng đúng trọng tâm, tránh dàn trải chi phí.
• Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học khối ngành Kinh tế - Quản trị kinh doanh: Khai thác công trình làm tài liệu tham khảo có giá trị học thuật cao về phương pháp luận nghiên cứu thực chứng trong lĩnh vực quản trị kênh phân phối tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao nhãn hàng Honey's của Điện Quang cần tái cấu trúc kênh tại Miền Trung?

Giai đoạn 2010 - 2012, doanh số tại Miền Trung chỉ chiếm khoảng 12% đến 15% toàn quốc do kênh phân phối truyền thống chiếm tới 74,6% nhưng bị phân tán, chồng chéo địa bàn. Tái cấu trúc là yêu cầu bắt buộc để mở rộng độ bao phủ tại 11 tỉnh thành và loại bỏ xung đột bán phá giá giữa các trung gian.

Phương pháp phân tích ABC mang lại hiệu quả gì trong việc quản lý thành viên kênh?

Kỹ thuật ABC giúp doanh nghiệp phân định rõ 20% số lượng đại lý trọng điểm thuộc nhóm A (tạo ra khoảng 70% đến 80% doanh thu) để ưu đãi mức thưởng doanh số từ 3% đến 7%, đồng thời giảm thiểu chi phí quản lý đối với nhóm C hoạt động kém hiệu quả.

Làm thế nào để triệt tiêu tình trạng bán phá giá và xung đột lấn vùng giữa các đại lý?

Công ty cần ký hợp đồng phân vùng địa lý độc quyền, áp dụng quy chế xử phạt nghiêm ngặt như cắt 100% chiết khấu năm đối với hành vi phá giá, đồng thời thiết lập cơ chế kiểm tra giám sát phản hồi nhanh trong 24 giờ của đội ngũ giám sát bán hàng.

Sự khác biệt cốt lõi giữa kênh truyền thống (GT) và kênh hiện đại (MT) của Honey's trong nghiên cứu là gì?

Kênh GT bao gồm chợ đầu mối, đại lý cấp 1 và cửa hàng điện máy tư nhân mang lại 74,6% sản lượng nhưng khó kiểm soát giá bán lẻ. Kênh MT gồm chuỗi siêu thị, trung tâm thương mại chiếm 25,4% sản lượng, đòi hỏi chi phí đầu vào cao hơn nhưng giúp chuẩn hóa hình ảnh thương hiệu và niêm yết giá ổn định.

Chính sách khuyến khích thành viên kênh của Điện Quang cần thay đổi điểm cốt lõi nào?

Doanh nghiệp cần chuyển từ hình thức giảm giá đơn thuần sang chính sách hỗ trợ toàn diện: chia sẻ rủi ro tồn kho, hỗ trợ 50% chi phí quảng bá tại điểm bán, đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên đại lý và áp dụng thưởng lũy tiến theo mức độ gắn kết dài hạn.

Kết luận

• Công trình khẳng định quản trị kênh phân phối là biến số chiến lược quyết định sự sống còn của nhãn hàng điện gia dụng Honey's tại dải thị trường 11 tỉnh Miền Trung.
• Chuyển dịch thành công cấu trúc kênh từ phân phối đại trà sang phân phối chọn lọc theo mô hình liên kết dọc VMS, tinh gọn hệ thống trung gian.
• Chuẩn hóa hệ thống tiêu chí tuyển chọn đại lý 100 điểm và phân loại thành viên định lượng thông qua kỹ thuật phân tích ma trận ABC.
• Khơi thông 6 dòng lưu chuyển trong kênh, đặc biệt là dòng thông tin và dòng đàm phán, giúp triệt tiêu trên 80% xung đột thương mại lấn tuyến.
• Đổi mới toàn diện chính sách khuyến khích với mức thưởng doanh số lũy tiến 3% đến 7%, tạo sự gắn kết lợi ích bền vững giữa Điện Quang và các đối tác.

Đóng góp quan trọng nhất của luận văn là đã kết hợp nhuần nhuyễn giữa khung lý thuyết kinh điển và thực tiễn thị trường khu vực miền Trung để xây dựng một quy trình quản trị kênh khép kín, mang tính ứng dụng thực tiễn cao. Doanh nghiệp cần triển khai thí điểm mô hình tại các thị trường hạt nhân Đà Nẵng, Nha Trang, Vinh trong giai đoạn 2013 - 2014 trước khi nhân rộng toàn diện cho các tỉnh còn lại vào năm 2015. Hãy tham khảo và vận dụng ngay các giải pháp trong công trình này để nâng cấp hệ thống phân phối và tối ưu hóa hiệu quả thương mại cho doanh nghiệp của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honeys của công ty Điện Quang tại khu vực Miền Trung. Chương 3: Hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng. Honeys của công ty Điện Quang tại khu vực Miền Trung. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Hoạt động phân phối, phát triển và quản lý kênh phân phối đóng vai trò ngày càng quan trọng trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong một nền kinh tế mà sự chuyên môn hóa giữa lĩnh vực sản xuất và phân phối ngày.

càng cao và sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Các nghiên cứu liên quan đến việc phát triển và quản lý kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey's của công ty Điện Quang tại khu vực Miễn Trung hiện nay chưa có. Vì vậy, để thực hiện nghiên cứu về việc phát triển và quản lý kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honey's của công ty Điện Quang tại khu vực Miền Trung, người viết đã tìm hiểu các tài liệu liên quan trong đề tài của các tác giả: ~ _ Nguyễn Phú Thái (2007), Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng của Công ty cổ phản tập đoàn Phú Thái, luận văn thạc sĩ. Đề tài đã chỉ ra một số hạn chế của hệ thống phân phói hàng tiêu dùng, tuy nhiên vẫn chưa nêu rõ được cách quản lý và vận hành kênh,.

~_ Nguyễn Trường Sinh (2008), Hoàn thiện hệ thống kênh phân phúi tại Công ty TNHH Duy Thịnh. Luận văn chỉ nói chủ yếu về lý thuyết nhưng chưa có nêu cụ thể trong thực trạng của doanh nghiệp. Trên các diễn đàn đã có một số bài báo viết về hoạt động phân phối, phát triển và quản lý kênh phân phối, tuy nhiên các bài báo phân tích một cách chung. chung về việc phát triển và quản lý kênh phân phối, chưa đề cập cụ thể đến nội dung chỉ tiết việc quản lý kênh phân phối.

Một số bài báo như: - NANO phát triển hệ thống kênh phân phối trên htp:/(vnexpress.neVgl/doi-song/mua-san/2012/05/nano-phat-trien-he-thong- kenh-phan-phoi-chuyen-nghiep/ - Huynh Nguyén (2011), Quản trị hiệu quả kênh phân phối: Thách thức ân chứa trong cơ hội. Bài báo nói về các hoạt động PR-marketing, phân phối là khâu rất quan trọng giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng và thúc đây sự phát triển cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, kênh phân phối là yếu tố quan trọng nhất khi các nhà đầu tư và đối tác quốc tế đánh giá vẻ lợi thế của doanh nghiệp Việt Nam ở đâu trong thị trường nội địa. + Chương trình tọa đảm “Tầm nhìn Doanh nghiệp” tháng 10/2011 với chủ đề “Quản trị kênh phân phi lại Việt Nam” diễn ra vào chiều thứ 29/10/2011 tại Salon văn hóa, Cafẻ Thứ Bảy, do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) phối hợp tổ chức cùng báo Doanh Nhân Sài Gòn.

Nội dung nói về không có một mô hình có định để xác định kênh phân phối thích hợp mà tùy vào đặc điểm của từng doanh nghiệp cũng như đặc điểm đối tượng khách hàng. Quản lý kênh phân phối hiệu quả cũng rất cần sự am hiểu về khách hàng mục tiêu, thị trường cũng như văn hóa mua sắm của người Việt ~_ Tại trang Web http:/kcp.vn/ „ nguồn nhaphanphoi.com, Quan tri kênh phân phói, nêu những nội dung cụ thể về việc xây dựng kênh phân phối thành công là một khởi đầu tốt đẹp trong quá trình tiếp cận thị trường của doanh nghiệp, nhưng không chỉ dừng lại ở xây dựng hệ thống phân phối, vấn đề đặt ra sau khi xảy đựng là quán lí. Sau khi xây dựng kênh phân phối, cần phải có một đội ngũ quản lí kênh, giúp kênh hoạt động một cách có hiệu quả. - Theo “You Style it” (2011), néi vé 9 lỗi phổi biến trong quản trị kênh phân phối nêu vấn đề thành công bắt đầu bằng việc đối xử với thành viên kênh phân phối như một đối tác- một nguyên tắc dường như bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải nằm lòng.

Tuy nhiên, chuyên gia John Addison, tác giả của nhiều cuốn sách về Nghệ thuật bán hàng đã chỉ ra 9 lỗi phổ biến mà tất cả các nhà cung cấp công nghệ có liên quan đến kênh phân phối dễ mắc phải. - Va Quan ly các dòng chảy trong kênh phân phối (201 1), bài báo nói lên một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong. kênh hoạt động thông suốt. Vì vậy, trọng tâm quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của nó.

- Va Quản trị kênh phân phối - Hãy coi đối tác là khách hàng (2011), bài báo nêu trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp — nhà phân phối - người tiêu dùng cuối, có một “câm nang” dành cho doanh nghiệp, đó là: “Khách hàng mua sự đáp ứng và phục vụ từ kênh phân phối chứ không phải nhà cung cấp bán hàng thông qua kênh phân phối”. ~_ Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối (2011), bài báo nêu. những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh.

Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản ly tốt hơn mâu thuẫn đó. ~_ Để bán được hàng cần quảng cáo hay phân phối? (201 1), bài báo nói về chính là với các doanh nghiệp Việt Nam. 700 ngàn, một triệu USD thực sự là cả một gia tài, thậm chí còn vượt qua cả tổng vốn đầu tư của rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam.

Làm sao để tồn tại và phát triển với tiềm năng hạn chế, với sự cạnh tranh ngày một khóc liệt trên thị trường? Câu trả lời nằm ở chính chúng ta: Càng ít tiền đầu tư cho thị trường, doanh nghiệp Việt Nam cần sáng tạo hơn trong chiến lược phát triển. Nói một cách ngắn gọn: Sức sáng tạo sẽ giúp con nhà nghèo!. ~ Và một số nội dung hội thảo về giải pháp phân phối (201 1), hội thảo đặt ra một câu hỏi cho các nhà sản xuất trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay là làm thế nào đề thiết lập kênh phân phối hiệu quả.Tại thị trường Việt Nam, doanh nghiệp có thể chọn kênh phân phối gián tiếp thông qua hệ thống nhà phân phối hay đại lý hoặc phân phối trực tiếp do công ty mở hệ thống bán lẻ. Hoặc có thể phân loại theo ba hình thức phân phối là kênh truyén théng (general trade — GT) như chợ, kios, cửa hàng; kênh hiện đại (modem trade ~ MT) như siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi; và kênh khác như horeca,.

Một số tài liệu trên đã nêu được những nhân tố ảnh hưởng, những khó khăn, bất cập trong quá trình thiêt kế, quản trị kênh phân phối và một số tài liệu có nội dung nghiên cứu chuyên biệt (.) với mục tiêu phát triển kinh doanh, phát triển dịch vụ. Các tài liệu là cơ sở tham khảo để đề tài thực hiện bao quát v: è tiêu chí đánh giá, nội dung để thiết kế, quản trị kênh phân phối sản phẩm điện gia dụng Honeys của công ty Điện Quang tại khu vực Miền Trung. CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE QUAN TRI KENH PHAN PHOL 1. KHAI NIEM - VAI TRO CUA PHAN PHOI 1.

Phân phối và vai trò của phân phối a. Khái niệm phân phối Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cing. Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố cấu thành sau: người cung.

ấp, người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thi trường. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing ~ Thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu. - Giúp công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty với khách hàng, triển khai các hoạt động marketing. - Nam bat các thông tin thị trường, khách hàng nhằm điều chỉnh các chương trình marketing phù hợp.

~ Là công cụ cạnh tranh chính nhằm tạo ra lợi thế lâu dài cho công ty. Kênh phân phối và các chức năng của kênh phân phối a. Khái niệm kênh phân phối Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm sử dụng. ~ Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.

~ Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian đề đến tay người tiêu dùng. ~ Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định. ~ Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân pl là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Các chức năng của kênh phân phối Các nhà sản xuất, các trung gian (nhà buôn sỉ, nhà bán lẻ, đại lý) cũng như các thành viên khác trong hệ thống tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số các chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối.

* Thông tin, giới thiệu Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích liên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đôi hàng hóa. * Kích thích tiêu thụ Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng.

và trung gian.