Luận văn Thạc sĩ: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty CP Việt Hàn

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và sản xuất việt nam, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế Công Tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Sản Xuất Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực

Trong bối cảnh kinh tế hội nhập, nguồn nhân lực được xem là yếu tố cốt lõi quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ kinh tế về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Sản xuất Việt Hàn (VHG) đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản, khẳng định đào tạo không chỉ là chi phí mà là một khoản đầu tư chiến lược. Đào tạo là quá trình có tổ chức, nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng và thay đổi thái độ của người lao động để đáp ứng yêu cầu công việc và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Hoạt động này giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, giảm thiểu tai nạn lao động, tăng tính ổn định và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối với người lao động, đào tạo mở ra cơ hội phát triển nghề nghiệp, nâng cao sự tự tin và thỏa mãn nhu cầu học hỏi. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo bài bản là nền tảng để doanh nghiệp thích ứng với sự thay đổi của công nghệ và thị trường, đồng thời xây dựng một đội ngũ kế cận tài năng, sẵn sàng đảm nhận những vị trí quan trọng trong tương lai. Nền tảng của một chương trình đào tạo hiệu quả bắt nguồn từ việc thấu hiểu cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực, từ đó xây dựng một quy trình khoa học, phù hợp với đặc thù riêng của doanh nghiệp.

1.1. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạt động phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược, trực tiếp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và tăng trưởng của doanh nghiệp. Thứ nhất, nó giúp đáp ứng yêu cầu công việc và mục tiêu của tổ chức. Trong môi trường kinh doanh biến động, việc cập nhật kiến thức và kỹ năng mới đảm bảo đội ngũ nhân sự không bị tụt hậu, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc. Thứ hai, đào tạo là một công cụ cạnh tranh hiệu quả. Một đội ngũ được đào tạo bài bản sẽ có khả năng sáng tạo, giải quyết vấn đề tốt hơn và mang lại dịch vụ vượt trội cho khách hàng. Thứ ba, nó giúp nâng cao tính ổn định và năng động cho tổ chức, giảm bớt tỷ lệ nhân viên nghỉ việc vì người lao động thấy được cơ hội phát triển và sự quan tâm từ công ty. Cuối cùng, công tác đào tạo nguồn nhân lực còn giúp giải quyết các vấn đề về tổ chức, tránh tình trạng quản lý lỗi thời và chuẩn bị đội ngũ kế cận vững mạnh.

1.2. Các yếu tố cốt lõi trong quản trị nguồn nhân lực hiệu quả

Để quản trị nguồn nhân lực thành công, cần tập trung vào hai yếu tố chính của người lao động: năng lực và động cơ. Năng lực là sự tổng hòa giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ. Theo luận văn, kiến thức bao gồm kiến thức tổng hợp, chuyên ngành và đặc thù công việc. Kỹ năng là sự thành thạo trong thao tác nghiệp vụ. Tuy nhiên, thái độ lại là yếu tố hàng đầu, quyết định hiệu quả đóng góp của một cá nhân. Động cơ làm việc là sức mạnh nội tại thúc đẩy con người hành động để đạt mục tiêu của tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Doanh nghiệp có thể tác động đến động cơ thông qua việc thiết kế công việc hấp dẫn, xây dựng chế độ đãi ngộ, khen thưởng công bằng và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình quản lý. Một chiến lược đào tạo hiệu quả phải nhắm đến việc cải thiện cả năng lực và củng cố động cơ làm việc cho nhân viên.

II. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Việt Hàn

Luận văn đã tiến hành phân tích sâu sắc thực trạng công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Sản xuất Việt Hàn (VHG), một doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực như bất động sản, sản xuất cáp viễn thông và vật liệu xây dựng. Giai đoạn 2009-2011, VHG đối mặt với nhiều thách thức do sự thay đổi của công nghệ và thị trường, đòi hỏi phải có sự chuyển dịch về cơ cấu sản xuất và chất lượng nhân sự. Phân tích cho thấy công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều bất cập. Hoạt động đào tạo chủ yếu mang tính tự phát, chưa được xây dựng thành một chiến lược đào tạo và phát triển dài hạn và gắn kết chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh. Quy trình đào tạo còn nhiều lỗ hổng, đặc biệt ở khâu xác định nhu cầu và đánh giá kết quả. Dù đã có những nỗ lực nhất định, nhưng hiệu quả mang lại chưa tương xứng với tiềm năng và yêu cầu phát triển của công ty trong giai đoạn mới. Việc nhìn nhận rõ những hạn chế này là bước đi quan trọng đầu tiên để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo một cách toàn diện và hiệu quả.

2.1. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của công ty

Tính đến năm 2011, tổng số lao động của VHG là 529 người. Phân tích cơ cấu cho thấy trình độ lao động còn nhiều hạn chế. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học chỉ chiếm khoảng 18.7%, trong khi lao động phổ thông chiếm tới 42.5% (Bảng 2.4). Điều này đặt ra thách thức lớn cho việc tiếp cận công nghệ mới và nâng cao năng lực quản lý. Về cơ cấu độ tuổi, lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao (46.1%), cho thấy tiềm năng phát triển lớn nếu được đầu tư đào tạo bài bản. Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của VHG, đặc biệt trong các lĩnh vực kinh doanh mới đòi hỏi hàm lượng chất xám cao.

2.2. Phân tích quy trình đào tạo nhân sự và các bất cập

Quy trình đào tạo nhân sự tại VHG trong giai đoạn nghiên cứu còn mang tính hình thức và thiếu khoa học (Bảng 2.6). Việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên chưa dựa trên phân tích công việc và đánh giá năng lực một cách hệ thống, mà chủ yếu đến từ đề xuất của các phòng ban. Các phương pháp đào tạo áp dụng còn đơn điệu, chủ yếu là cử đi học các khóa ngắn hạn bên ngoài. Đặc biệt, khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo gần như bị bỏ ngỏ. Công ty chưa có cơ chế theo dõi và đo lường sự thay đổi trong hành vi và kết quả công việc của nhân viên sau khi tham gia đào tạo. Điều này dẫn đến việc không thể xác định được lợi ích thực sự mà các chương trình đào tạo mang lại, gây lãng phí ngân sách cho đào tạo.

III. Phương pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại Việt Hàn

Từ những phân tích về thực trạng, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VHG. Mục tiêu chính là chuyển đổi từ cách làm tự phát, thiếu hệ thống sang một quy trình chuyên nghiệp, gắn liền với chiến lược kinh doanh. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc vá các lỗ hổng trong quy trình hiện tại mà còn hướng đến việc xây dựng một nền tảng vững chắc cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn. Trọng tâm của các giải pháp này là việc chuẩn hóa hai khâu quan trọng nhất: xác định nhu cầu đào tạo một cách khoa học và xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp, hiệu quả. Việc áp dụng các phương pháp này đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo và sự tham gia tích cực của các cấp quản lý, nhằm biến công tác đào tạo nguồn nhân lực thành một động lực tăng trưởng thực sự cho VHG. Đây là bước đi cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đáp ứng các mục tiêu chiến lược của công ty.

3.1. Hướng dẫn xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên chính xác

Để xác định đúng nhu cầu đào tạo của nhân viên, luận văn đề xuất một quy trình gồm ba bước phân tích. Phân tích doanh nghiệp để xác định mục tiêu chiến lược và các chỉ số hiệu suất cần cải thiện. Phân tích tác nghiệp thông qua việc xây dựng các bản mô tả công việc chi tiết (Bảng 3.1), từ đó xác định các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho từng vị trí. Cuối cùng là phân tích nhân viên, sử dụng các công cụ như phiếu đánh giá nhân viên (Bảng 3.2) để so sánh năng lực thực tế của người lao động với yêu cầu công việc. Cách tiếp cận này giúp xác định chính xác ai cần đào tạo, cần đào tạo nội dung gì, từ đó thiết kế chương trình phù hợp và tránh lãng phí nguồn lực.

3.2. Cách xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển bài bản

Một chiến lược đào tạo và phát triển bài bản cần được xây dựng dựa trên nhu cầu đã xác định. Luận văn nhấn mạnh việc phải thiết kế nội dung chương trình đào tạo cụ thể cho từng nhóm đối tượng, ví dụ như nội dung cho cán bộ quản lý (Bảng 3.3) sẽ khác với nội dung cho công nhân kỹ thuật. Việc lựa chọn phương pháp đào tạo cũng rất quan trọng, cần kết hợp linh hoạt giữa đào tạo trong công việc (kèm cặp, luân chuyển) và đào tạo ngoài công việc (hội thảo, các khóa học chuyên sâu). Chiến lược này phải bao gồm cả việc lập kế hoạch chi tiết về thời gian, địa điểm, giảng viên và ngân sách cho đào tạo, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả khi triển khai.

IV. Bí quyết nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại VHG

Để tối ưu hiệu quả công tác đào tạo, việc xây dựng quy trình và chiến lược là chưa đủ. Luận văn đi sâu vào các bí quyết triển khai và áp dụng thực tiễn tại VHG, tập trung vào việc lựa chọn mô hình đào tạo trong doanh nghiệp phù hợp và cách thức đánh giá kết quả một cách khoa học. Thay vì chỉ gửi nhân viên đi học một cách thụ động, công ty cần chủ động thiết kế và tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành. Việc áp dụng các mô hình đánh giá chuẩn quốc tế không chỉ giúp đo lường lợi tức đầu tư (ROI) cho hoạt động đào tạo mà còn cung cấp dữ liệu quý giá để liên tục cải tiến chương trình. Bên cạnh đó, các chính sách hỗ trợ trong và sau đào tạo cũng là yếu tố quan trọng, tạo động lực cho nhân viên áp dụng kiến thức mới vào công việc, góp phần trực tiếp vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hiệu suất chung của toàn công ty. Những bí quyết này sẽ giúp công tác đào tạo nguồn nhân lực trở thành một vũ khí cạnh tranh sắc bén.

4.1. Áp dụng mô hình đánh giá hiệu quả sau đào tạo Kirkpatrick

Một trong những yếu kém lớn nhất tại VHG là khâu đánh giá. Luận văn đề xuất áp dụng mô hình của Donald Kirkpatrick, một phương pháp đánh giá hiệu quả sau đào tạo được công nhận rộng rãi. Mô hình này gồm 4 cấp độ: Cấp độ 1 (Phản ứng) - đo lường sự hài lòng của học viên; Cấp độ 2 (Học hỏi) - kiểm tra kiến thức, kỹ năng tiếp thu được; Cấp độ 3 (Hành vi) - theo dõi sự thay đổi trong cách làm việc; và Cấp độ 4 (Kết quả) - đo lường tác động đến kết quả kinh doanh như năng suất, doanh thu. Việc triển khai mô hình này sẽ giúp VHG có cái nhìn toàn diện về hiệu quả của từng chương trình đào tạo.

4.2. Xây dựng công cụ đo lường và chính sách hỗ trợ nhân viên

Để thực hiện việc đánh giá theo mô hình Kirkpatrick, cần có các công cụ cụ thể. Luận văn gợi ý sử dụng "Phiếu khảo sát học viên" (Bảng 3.4) để đo lường Cấp độ 1 và các bài kiểm tra để đánh giá Cấp độ 2. Đối với Cấp độ 3 và 4, cần dùng "Phiếu nhận xét kết quả công việc của nhân viên" (Bảng 3.5) do cấp quản lý trực tiếp điền. Bên cạnh đó, việc tăng cường các chính sách trong và sau đào tạo, như cam kết bố trí công việc phù hợp, tạo điều kiện áp dụng kiến thức, và có lộ trình thăng tiến rõ ràng, sẽ là đòn bẩy khuyến khích nhân viên nỗ lực học tập và cống hiến, đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo được phát huy tối đa.

V. Xây dựng văn hóa học tập để phát triển nguồn nhân lực

Các giải pháp kỹ thuật chỉ có thể phát huy hiệu quả tối đa khi được đặt trong một môi trường thuận lợi. Vì vậy, mục tiêu dài hạn của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại VHG là phải hướng tới xây dựng một văn hóa học tập trong tổ chức. Đây là một môi trường mà ở đó, việc học hỏi và phát triển bản thân được xem là một giá trị cốt lõi, được khuyến khích ở mọi cấp bậc. Lãnh đạo không chỉ là người phê duyệt ngân sách mà còn phải là người truyền cảm hứng, làm gương cho tinh thần học tập suốt đời. Khi mỗi thành viên trong công ty đều có ý thức tự giác trau dồi kiến thức, kỹ năng, hoạt động đào tạo sẽ không còn là một nhiệm vụ của phòng nhân sự mà trở thành trách nhiệm chung. Một văn hóa học tập mạnh mẽ sẽ là tài sản vô hình, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp VHG không ngừng đổi mới và phát triển trong tương lai. Đây là đích đến cuối cùng của các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo.

5.1. Vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy văn hóa học tập

Sự thành công của bất kỳ chương trình phát triển nguồn nhân lực nào cũng phụ thuộc rất lớn vào sự cam kết của ban lãnh đạo. Lãnh đạo cấp cao cần thể hiện quan điểm coi trọng con người và đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho tương lai. Họ phải trực tiếp tham gia vào việc hoạch định chiến lược đào tạo và phát triển, đồng thời tạo điều kiện và nguồn lực cần thiết để triển khai. Hơn nữa, các cấp quản lý trung gian đóng vai trò là cầu nối, có trách nhiệm khuyến khích, theo dõi và hỗ trợ nhân viên của mình trong quá trình học tập và áp dụng kiến thức. Khi lãnh đạo làm gương và tích cực thúc đẩy, văn hóa học tập trong tổ chức sẽ dần được hình thành và lan tỏa.

5.2. Kiến nghị cho tương lai của công tác quản trị nguồn nhân lực

Để công tác đào tạo nguồn nhân lực thực sự bền vững, luận văn đưa ra các kiến nghị mang tính định hướng. VHG cần thành lập một bộ phận chuyên trách về đào tạo và phát triển, có đủ năng lực để triển khai các hoạt động một cách chuyên nghiệp. Công ty nên xây dựng một kế hoạch đào tạo nhân viên hàng năm, gắn liền với kế hoạch kinh doanh và được cập nhật thường xuyên. Ngoài ra, cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ vào đào tạo, như xây dựng các khóa học trực tuyến (e-learning) để tiết kiệm chi phí và tăng tính linh hoạt. Cuối cùng, quản trị nguồn nhân lực cần được xem là một chức năng chiến lược, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban để tạo ra một sức mạnh tổng hợp, hướng tới mục tiêu chung là xây dựng VHG trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh và năng động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 ` : VE ĐÀO TẠO NGUÒN NHÂN LỰC TRONG TỎ CHỨC 1. TONG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUÒN NHÂN LỰC. Một số khái niệm 1. | Nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm cả thể lực và trí lực, thể lực thể hiện là sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay.

Nó phụ thuộc vào rất nhiều yêu tổ : Gen, tâm vóc người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi. nghĩ, sự hiểu biết của con người, trí lực muôn nói tới khả năng làm việc bằng trí óc của con người [5]. Theo từ điển Tiếng Việt ~ Khang Việt, NXB Từ điển Bách khoa, 2009, thuật ngữ “Nhân lực là sức người, về mặt dùng trong lao động sản xuất”. Như nhân lực phản ánh khả năng lao động của con người và là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất của xã hội 1.

Nguồn nhân lực Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau vẻ nguồn nhân lực, chẳng hạn như: ~ Theo quan điểm của các doanh nghiệp : Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. Theo cơ cầu chức năng, nguồn nhân lực chia làm 2 loại : viên chức quản lý và công. Theo thời gian làm việc, nguồn nhân lực được phân thành hợp đông lao động không xác định thời hạn, xác định thời hạn và lao động vụ v ~ Theo quan điểm của kinh tế học phát triển, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên nhân sự của quốc gia hoặc của tổ chức, là vốn nhân lực. Ở tầm vĩ mô đó là nguôn lực xã hội, ở tầm vi mô đó là tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách khác nhau với những nhu cẩu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản lý "ừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ chức đó.

Từ góc độ hạch toán kinh tế, coi đó là vốn lao đội với phân đóng góp chỉ phí của nguồn vốn lao động trong sản phẩm sản xuất ra. Từ góc độ của kinh tế phát triển, người lao động trong một tô chức được coi là nguồn nhân 14 lực với những khả năng thay đôi về số lượng và chất lượng của đội ngũ trong quá trình phát triển của tô chức, hay còn gọi là '*vồn nhân lực, được hiểu là tiềm năng, khả năng phát huy tiểm năng của người lao động, là cái mang lại nhiều lợi ích hon trong tương lai so với những lợi ích hiện tại”. ~ Theo quan niệm của Tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì lực lượng lao động là dân số trong độ tuôi lao động thực tế 6 vi lam và những người thất nghiệp, Đây là Khái niệm về nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồn lao động hoặc toàn bộ lực lượng lao động trong nên kinh tế quốc dân. Trong thông kê, Tổng cục thông kê Nam quy định nguồn nhân lực xã hội là những người trong độ tuôi lao.

động đang có vỉ: làm và cả những người ngoài độ tuổi lao động thực tế đang làm việc và những người thất nghiệp. ~ Quan điểm của Tổng cục thông kê : Nguồn nhân lực xã hội, khi tính toán còn bao gồm những người ngoài tuôi lao động đang làm việc trong các ngành kinh. tế quốc dân. Một số quốc gia quan niệm nguồn nhân lực quốc gia là toàn bộ những người bước vào tuổi lao động trở lên, có khả năng lao động.

~ Theo định nghĩa của chương trình phát triển Liên hợp quốc (UNDP) : *Nguôn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc. sống con người hiện có thực tế hoặc đang là tiềm năng đẻ phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đông”. Như vậy, nguôn nhân lực là tổng thẻ các tiềm năng lao động con người của một quốc gia đã được chuẩn bị ở một mức độ nhất định, có khả năng buy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; “tiềm năng đó bao. hàm tổng hoà các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người của một quốc gia, đáp ứng với một cơ cầu nhất định của lao động do nền kinh tế đỏi hỏi.

Thực chất đó là tiềm năng của con người vẻ số lượng, chất lượng và cơ cấu” Quan điểm này nhìn nhận nguồn nhân lực một cách toàn diện, coi nguồn nhân lực không chỉ trên góc độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả về chất lượng (tiêm. năng phát triển), Nguồn nhân lực là tất cả các kỹ năng và năng lực của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của quốc gia. Ngày nay, trí tuệ và nên kinh tế trì thức đang là trụ cột của sự phát triển. Các thành quả khoa học kỹ thuật trở thành 15 yếu tô sản xuất và trở thành cầu phần của sản phim.

Ty trọng hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm cao hay thấp thẻ hiện khả năng cạnh tranh của ngành nghề hay quốc gia đó. Vì chất lượng của nguồn nhân lực, yếu tô trình độ chuyên môn, kỳ năng nghề nghiệp, nhân cách, phẩm chát là tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá thực trạng và khả năng phát triển nguôn nhân lực của tô chức hoặc của từng quốc gia. Từ các vấn đề trên, chúng ta có thể hiểu nguồn nhân lực là tong thé những tiềm năng của con người, bao gồm cả phẩm chất, trình độ chuyên môn, n thức, óc sáng tạo, năng lượng, nhiệt huyết và kinh nghiệm sống của con người, nhằm đáp ứng cơ câu kinh tế xã hội đòi hỏi. Đào tạo nguôn nhân lực ~ Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách, năng lực của người được đảo tạo [3].

+ Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, dé họ có thể chu tới công việc mới trong thời gian thích hợp. + Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. + Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuân nhất định, là quá trình học tập làm cho người lao động có thẻ thực hiện công việc tốt hơn. ~ Đào tạo nguôn nhân lực là cân thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển chức năng của con người.

Vì vậy, đào tạo nguôn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong doanh nghiệp mà còn bao gồm những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài, như : học việc, học nghê và thực hành nghề. ~ Đào tạo nguồn nhân lực nhằm mục đích nâng cao chất lượng, phát triển nguôn nhân lực đó. Thực chất của quá trình này là nhằm nâng cao năng lực và động. cơ của người lao động.

Năng lực người lao động. 16 ~ Năng lực là sự tông hòa các yếu tô kiến thức, kỹ năng hành vi và thái độ góp phân tạo ra tính hiệu quả trong công việc của mỗi người. Theo kết quả của Hội nghị giữa Hội đồng giáo dục Australia và các Bộ trưởng Giáo dục — Đào tạo — yiệc làm của Australia (9/1992), một kiến nghị về các năng lực then chốt của người lao động cần có được đề ra như sau : + Thứ nhất là thu nhập, phân tích v tô chức thông tin. Điều nào tôi cân thiết trong bồi cảnh bùng nỗ thông tin toàn câu : Lượng thông tin đa chiều, đa lĩnh vực.

với một khôi lượng không lô được cập nhật nhanh chóng, đòi hỏi người lao động phải có khả năng thu thập các thông tin mới một cách nhanh chóng nhất, đẩy đủ nhất. + Thứ hai là truyền bá những tư tưởng và thông tin. Một khi thông tin được thu thập thì cần thiết là nó phải được truyền thông tới mọi người, những đổi tượng cân thông tin đó. + Thứ ba là Kế hoạch hóa và tổ chức các hoạt động.

+ Thứ tư là làm việc với người khác và đông đội. + Thứ năm là sử dụng những ý tưởng + Thứ sáu là giải quyết vấn đề + Thứ bảy là sử dụng công nghệ ~ Về kiến thức, người lao động có thẻ bao gồm 3 yêu tổ là kiến thức tổng hợp (những hiểu biết chung vẻ thể giới), kiến thức chuyên ngành (vẻ một vải lĩnh vực đặc trưng như kế toán, tài chính.) và kiến thức đặc thủ (những kiến thức đặc trưng. mà người lao động trực tiếp tham gia hoặc được đảo tạo). ~ Kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tỉnh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thẻ nào đó.

Những kỹ năng sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc. ~ Thái độ của người lao động cho thấy cách nhìn nhận của người đó vẻ vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đổi với các công việc, điều này sẽ được thê hiện. 17 qua các hành vi của họ. Một người có kỳ năng tốt nhưng thái độ không đúng thì hiệu quả đóng góp sẽ không cao.

Có 3 yếu tô để đánh giá trình độ và năng lực của lao động là: kỳ năng, kiến thức và thái độ. Thái độ là yêu tổ hàng đầu quyết định sự thành công của người lao động với công việc cũng như với tổ chức. Một người có thể có kiến thức sâu rộng, kỹ năng chuyên nghiệp nhưng thái độ bàng quan với cuộc sống, vô trách nhiệm với on b. Động cơ của người lao động, Con người sông và làm việc có những nhu câu khác nhau, có nhu cầu vật chất, nhu cầu tỉnh thân, có nhu cầu xa hi cũng như nhu cầu hoạt động, làm việc.

Đó là đòi hỏi khách quan của mọi con người đảm bảo sự tổn tại và phát trién cia ho trong những điều kiện nhật định. Động cơ chính là sức mạnh bên trong thúc đây con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bên bi giảnh lấy: mục tiêu. Như vậy, động cơ làm việc là sự sẵn sàng dôn tâm trí, sức lực theo đuôi mục tiêu của tổ chức đẻ đáp ứng, thỏa mãn những nhu câu cá nhân. Những động cơ làm việc cá nhân phục vụ mục tiêu chung, có lợi cho doanh nghiệp, có xã hội, đem lại những điều kiện tốt đẹp được người xem là động cơ trong sáng, tốt đẹp.

Trong các doanh nghiệp vồn đã có một đội ngũ lao động thì việc thiết kế các công việc, bồ trí đúng người, đúng việc là đòi hỏi quan trọng hàng đầu đối với các nhà quản lý.