Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1. Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc 1. Động lực làm việc Động lực làm việc, được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi thúc con người, tác động lên con người và thúc đẩy con người hoạt động. Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực để đạt được những mong muốn, mục đích của mình.
Một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng đối với sự thành bại trong hoạt động của các tổ chức hiện nay chính là nguồn nhân lực. Thái độ của người lao động (NLĐ) đối với công việc sẽ phần lớn quyết định năng suất lao động và từ đó là hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do vậy, việc tạo động lực làm việc luôn là nội dung thường trực và hàng đầu trong chiến lược quản lý nhân sự tại các đơn vị. Có nhiều khái niệm về động lực làm việc, mỗi khái niệm có một quan điểm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực làm việc, tiêu biểu: Theo quan điểm của Mitchell (1982), động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Guay và cộng sự (2010) đã đưa ra quan điểm về động lực rất ngắn gọn khi cho rằng động lực là lý do để thực hiện hành vi. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”[7]. Còn theo quan điểm của Bùi Anh Tuấn (2016), “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong con người, kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao, được biểu hiện 9 bằng sự nỗ lực, sự sẵn sàng và say mê đối với công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân”[1]. Từ các quan điểm tiêu biểu này, khái niệm “động lực làm việc” có thể được tổng hợp là: những yếu tố về mặt tâm lý của NLĐ, kích thích NLĐ làm việc tích cực, nỗ lực và trung thành với tổ chức để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ.
Tạo động lực làm việc Theo Lương Văn Úc (2011): “ Tạo động lực làm việc được định nghĩa là tổng hợp các biện pháp, phương pháp và cách ứng xử của tổ chức (được xây dựng và thực hiện một cách có hệ thống nhưng cũng linh động) bởi các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của NLĐ cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”[5]. Theo Bùi Anh Tuấn (2016): “Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong làm việc”[1]. Từ những quan điểm trên, có thể hiểu rằng tạo động lực làm việc chính là việc các nhà quản lý vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức. Các lý thuyết về tạo động lực 1.
Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ, ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu của con người rất đa dạng, phong phú, bao gồm 5 nhóm nhu cầu và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao như sau: 10 Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow (Nguồn: Lê Thanh Hà, 2009) - Nhu cầu sinh học: đây là những nhu cầu cơ bản để tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, chỗ ở… - Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về ổn định, an toàn, được bảo vệ khỏi những nguy hại về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng, gia đình… - Nhu cầu xã hội: đây là những nhu cầu giao tiếp trong xã hội, nhu cầu được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác… - Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác công nhận và tôn trọng, nhu cầu tự tôn trọng bản thân mình,. - Nhu cầu khẳng định bản thân: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện về thể lực và trí tuệ… Theo Maslow, sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất.
Khi các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Khi ứng dụng của học thuyết này vào thực tế cho thấy, NLĐ có nhiều nhu cầu khác nhau và tại một thời điểm họ có thể ở những cấp độ nhu cầu 11 khác nhau. Ngoài ra, thông qua học thuyết này cũng cho thấy được sự tác động của hệ thống nhu cầu cá nhân đến động lực làm việc, làm việc của con người. Do đó, để tạo động lực cho người nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điệu kiện cho phép của tổ chức [15].
Lý thuyết tăng cường tích cực của Skinner (1953) Theo Skinner thì những hành vi, hoạt động được khuyến khích, khen thưởng hay đánh giá tích cực sẽ có xu hướng lặp lại. Ngược lại, những hành vi, hoạt động bị phê phán, trừng phạt hay nhận định tiêu cực thì sẽ có xu hướng không lặp lại. Ngoài ra ông cũng cho thấy có ba loại hành vi mà nhà lãnh đạo và nhà quản lý có thể áp dụng thực hiện nhằm tạo động lực cho NLĐ đó là: Khen thưởng nhân viên: Khi khen thưởng nhân viên, người lãnh đạo và nhà quảnlý sẽ khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm lại những việc mà NLĐ đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là tiền, lời khen ngợi hay bằng quyết định khen thưởng, đề bạt.
Sử dụng hình phạt: Người lãnh đạo hay nhà quản lý sẽ thực hiện hành động phê bình hay sử dụng hình phạt về những khuyết điểm NLĐ đã mắc phải và chỉ cho NLĐ những gì họ không được làm và họ phải sửa chữa những gì. Làm ngơ: Người lãnh đạo hay nhà quản lý có thể làm ngơ coi như không biết về những việc làm sai quy định của NLĐ và sự lựa chọn này chỉ thích hợp áp dụng trong trường hợp người lãnh đạo và nhà quản lý cho rằng việc làm sai trái đó của NLĐ chỉ là nhất thời, không gây ra hậu quả nghiêm trọng cũng như không nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt. Skinner cho rằng người lãnh đạo và nhà quản lý không nên quá tập trung vào những khuyết điểm hay thiếu sót của NLĐ mà thay vào đó vẫn phải đưa 12 ra những biện pháp nhằm khuyến khích động viên NLĐ như khen thưởng, gia tăng thu nhập…nhằm nâng cao hiệu quả cũng như năng suất của NLĐ. Người lãnh đạo và nhà quản lý cần thực hiện biện pháp công khai khen thưởng NLĐ, phê bình đi đôi với tán dương và hạn chế việc phê bình NLĐ trực diện trước tập thể [17].
Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1966) Theo quan điểm cá nhân, Herzberg chia các yếu tố tạo động lực NLĐ thành hai loại đó là yếu tố “duy trì” và “thúc đẩy” (vì vậy học thuyết của Herzberg còn được gọi là học thuyết hai nhóm yếu tố hay song tố). Các yếu tố thúc đẩy hay là các yếu tố động viên như: thành tựu, sự công nhận, bản thân công việc, tính trách nhiệm, sự tiến bộ, sự phát triển. Đây là những yếu tố liên quan đến bản chất công việc, gắn liền với những cảm xúc tích cực, có tác dụng tạo ra sự hài lòng, thỏa mãn trong công việc đối với NLĐ. Tuy nhiên, nếu thiếu vắng các yếu tố này thì NLĐ vẫn có thể làm việc được nhưng họ sẽ biểu lộ sự không hài lòng và thiếu sự thích thú làm việc.
Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức như: Chính sách của tổ chức, sự giám sát trong công việc, lương, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên. Tập hợp các yếu tố trong nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi NLĐ đều mong muốn nhận được mức tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản lý một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái.
Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ cho đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì, nhà quản lý nên gia tăng yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của NLĐ. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).
Nếu như Maslow và Herzberg, Vroom tập trung nhiều vào nhu cầu thì Vroom lại chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay xung quanh 3 khái niệm cơ bản hay 3 mối liên hệ: Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt, những yếu tố bị ảnh hưởng bởi khái niệm này gồm: - Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện. - Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…). Instrumentality (tính chất công cụ): Tin rằng làm việc tốt sẽ nhận được phần quà xứng đáng.