Luận văn thạc sĩ chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp chi nhánh miền trung trong bối cảnh thị trường hiện nay

Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh cho công ty tài chính chi nhánh miền Trung. Phân tích bối cảnh thị trường hiện tại và đề xuất giải pháp.

• Tác giả: Phạm Ngọc Trung
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Xuân Dũng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Tài Chính Và Phát Triển Doanh Nghiệp Chi Nhánh Miền Trung Trong Bối Cảnh Thị Trường Hiện Nay
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Khái niệm chiến lược.
• 1.2. Vai trò của chiến lược.
• 1.3. Phân loại chiến lược.
• 1.3.1. Phân loại theo cấp độ quản lý.
• 1.3.2. Phân loại chiến lược theo chức năng.
• 1.4. Quy trình xây dựng chiến lược.
• 1.5. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.
• 1.6. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài.
• 1.7. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong:
• 1.7.1. Ma trận SWOT.
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI CHÍNH VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP CHI NHÁNH MIỀN TRUNG
• 2.1. Giới thiệu chung về công ty.
• 2.2. Lĩnh vực kinh doanh của công ty FBS.
• 2.3. Số dự án công ty FBS đang triển khai
• 2.4. Khu đô thị sinh thái Ecorio.
• 2.5. Khu trung tâm hội nghị và làng du lịch Gami Hội An.
• 2.6. Khu du lịch bãi Trường Phú Quốc.
• 2.7. Khu phố mới Hùng Vương— Tuyến Phú Yên.
• 2.8. Khu đô thị dịch vụ Tây Quéc Oai.
• 2.9. Phân tích chiến lược kinh doanh bất động sản tại công ty Cổ Phần Tài Chính Và Phát Triển Doanh Nghiệp Chi Nhánh Miền Trung.
• 2.10. Phân tích môi trường bên ngoài.
• 2.11. Phân tích môi trường bên trong.
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TÀI CHÍNH VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP CHI NHÁNH MIỀN TRUNG.
• 3.1. Định hướng phát triển.
• 3.2. Mục tiêu của công ty
• 3.3. Dự báo nhu cầu về bất động sản ở Đà Nẵng.
• 3.4. Nhu cầu nhà ở của Đà Nẵng.
• 3.5. Nhu cầu về du lịch tại Đà Nẵng.
• 3.6. Dự báo nhu cầu bất động sản nghỉ dưỡng.
• 3.7. Hoạch định chiến lược dựa trên ma trận SWOT
• 3.8. Chiến lược tập trung hóa
• 3.9. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt.
• 3.10. Chiến lược dẫn đầu về chi phí.
• 3.11. Giải pháp trực diện.
• 3.12. Đề xuất một số giải pháp để thực thi chiến lược.
• 3.13. Giải pháp về Marketing.
• 3.14. Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu.
• 3.15. Giải pháp về tài chính.
• 3.16. Kiến nghị đối với nhà nước.
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện luận văn chiến lược kinh doanh FBS

Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp chi nhánh miền Trung là một tài liệu nghiên cứu chuyên sâu, đặc biệt trong bối cảnh thị trường bất động sản Việt Nam giai đoạn 2012-2014 đầy biến động. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh mà còn đi sâu vào phân tích thực trạng của FBS (Công ty Cổ phần Tài chính & Phát triển doanh nghiệp) tại một thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng không ít thách thức như Đà Nẵng. Mục tiêu cốt lõi của luận văn là xác định các yếu tố ảnh hưởng, từ đó hoạch định những giải pháp chiến lược phù hợp, giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn đón đầu các cơ hội phát triển trong tương lai. Tính cấp thiết của đề tài được thể hiện rõ qua bối cảnh kinh tế sau khủng hoảng, khi các doanh nghiệp bất động sản phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt và sự thay đổi trong hành vi của khách hàng. Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu phổ biến như phân tích, so sánh, và tổng hợp từ nhiều nguồn dữ liệu, bao gồm báo cáo tài chính của công ty, số liệu thống kê kinh tế vĩ mô và các báo cáo chuyên ngành. Cấu trúc của nghiên cứu được chia thành ba chương rõ ràng: cơ sở lý luận, phân tích thực trạng, và hoạch định chiến lược. Điều này tạo ra một lộ trình logic, từ nền tảng học thuật đến phân tích thực tiễn và cuối cùng là đề xuất các giải pháp mang tính ứng dụng cao, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho FBS chi nhánh Miền Trung.

1.1. Tổng quan về tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu

Tính cấp thiết của việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh của công ty FBS xuất phát từ bối cảnh thị trường bất động sản Đà Nẵng giai đoạn 2012-2013 đang trong quá trình "đóng băng". Sau thời kỳ phát triển nóng, thị trường đối mặt với tình trạng dư cung và sức mua giảm sút. Do đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh bài bản là yếu tố sống còn. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn bao gồm: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược. (2) Phân tích sâu sắc môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô tác động đến hoạt động của FBS Miền Trung. (3) Đánh giá đúng thực trạng, xác định điểm mạnh, điểm yếu nội tại để hoạch định định hướng phát triển phù hợp. (4) Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và củng cố vị thế trên thị trường.

1.2. Đối tượng phạm vi và phương pháp nghiên cứu áp dụng

Đối tượng nghiên cứu chính là hoạt động kinh doanh và chiến lược của Công ty Cổ phần Tài chính và Phát triển Doanh nghiệp chi nhánh Miền Trung. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường bất động sản Đà Nẵng, với dữ liệu được phân tích chủ yếu trong giai đoạn từ 2010 đến 2013 và đưa ra định hướng chiến lược cho giai đoạn 2013-2015. Về phương pháp, luận văn sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu tại bàn, thu thập thông tin từ các báo cáo của công ty, cục thống kê, và các trang web chuyên ngành. Phương pháp so sánh được dùng để đối chiếu sự biến động của thị trường qua các giai đoạn, trong khi phương pháp phân tích và tổng hợp giúp làm rõ thực trạng và hình thành các giải pháp chiến lược một cách khoa học và có cơ sở.

II. Phân tích thách thức trong chiến lược kinh doanh FBS 2014

Giai đoạn 2012-2014 đặt ra nhiều thách thức to lớn cho chiến lược kinh doanh của công ty FBS chi nhánh Miền Trung. Khó khăn lớn nhất đến từ môi trường kinh doanh vĩ mô không thuận lợi. Nền kinh tế chung của Việt Nam và Đà Nẵng tuy có dấu hiệu tăng trưởng nhưng không ổn định, lạm phát và lãi suất ngân hàng ở mức cao gây khó khăn cho cả doanh nghiệp trong việc huy động vốn và người mua trong việc tiếp cận tín dụng. Thị trường bất động sản Đà Nẵng rơi vào tình trạng đóng băng sau giai đoạn phát triển nóng, nguồn cung đất nền và căn hộ vượt xa cầu thực tế. Điều này dẫn đến sự sụt giảm mạnh về giá (từ 15-50% tùy khu vực) và tính thanh khoản thấp. Về môi trường vi mô, áp lực từ mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter là rất rõ rệt. Số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành gia tăng, cả doanh nghiệp trong nước và các nhà đầu tư nước ngoài, tạo ra một cuộc chiến về giá và chính sách bán hàng. Khả năng thương lượng của khách hàng tăng cao, họ trở nên thận trọng hơn, yêu cầu sản phẩm chất lượng tốt hơn với mức giá hợp lý. Đồng thời, nguy cơ từ các sản phẩm thay thế như thuê nhà dài hạn cũng là một yếu tố cần cân nhắc. Bên trong doanh nghiệp, FBS cũng đối mặt với những điểm yếu nhất định, đòi hỏi một chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp và tối ưu hóa nguồn lực để vượt qua giai đoạn khó khăn và nắm bắt cơ hội khi thị trường phục hồi.

2.1. Tác động của môi trường vĩ mô và đặc điểm kinh tế

Các yếu tố vĩ mô tác động trực tiếp đến FBS. Tốc độ tăng trưởng GDP của Đà Nẵng có dấu hiệu chậm lại, tổng thu ngân sách năm 2012 sụt giảm so với 2011 cho thấy sức khỏe nền kinh tế chung đang gặp khó. Lãi suất cho vay tuy có xu hướng giảm nhưng vẫn ở mức cao (9-11%/năm), khiến việc vay vốn đầu tư dự án và vay mua nhà của người dân trở nên khó khăn. Hệ thống pháp luật về đất đai và kinh doanh bất động sản dù đã được cải thiện nhưng vẫn còn chồng chéo, gây trở ngại cho doanh nghiệp. Những đặc điểm kinh tế khu vực Miền Trung, cụ thể là Đà Nẵng, với sự phụ thuộc lớn vào du lịch và đầu tư, cũng khiến thị trường bất động sản nhạy cảm hơn với các biến động kinh tế.

2.2. Áp lực cạnh tranh và sự biến động của thị trường BĐS

Thị trường bất động sản Đà Nẵng chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt. Nguồn cung đất nền và căn hộ tăng mạnh từ 2010 đến đầu 2012 đã dẫn đến tình trạng dư thừa. Các đối thủ cạnh tranh liên tục tung ra các chương trình khuyến mãi, chiết khấu để giành giật thị phần ngành tài chính và bất động sản. Áp lực này buộc FBS phải xem xét lại chính sách giá và các hoạt động chiến lược marketing của mình. Sự sụt giảm giá bán và tỷ lệ hấp thụ thấp trên toàn thị trường là thách thức lớn nhất, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược quản trị rủi ro tài chính hiệu quả và tìm kiếm các phân khúc thị trường ngách để tạo sự khác biệt.

III. Phương pháp phân tích môi trường trong chiến lược kinh doanh

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh của công ty FBS hiệu quả, việc phân tích môi trường một cách khoa học là bước đi nền tảng. Luận văn đã áp dụng các công cụ và mô hình kinh doanh kinh điển để đánh giá toàn diện các yếu tố tác động. Đối với môi trường bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) được sử dụng để lượng hóa các cơ hội và nguy cơ. Các yếu tố như sự ổn định chính trị, tiềm năng tăng trưởng kinh tế của Đà Nẵng, và chính sách thu hút đầu tư được xem là cơ hội lớn. Ngược lại, sự cạnh tranh gay gắt, biến động lãi suất và sự đóng băng của thị trường là những nguy cơ hàng đầu. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter cũng được vận dụng để làm rõ cấu trúc ngành: áp lực từ đối thủ hiện tại rất cao, quyền lực của người mua lớn, nguy cơ từ đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế ở mức trung bình. Đối với môi trường bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi. Điểm mạnh của FBS có thể là uy tín từ tập đoàn mẹ (Gami Group), năng lực tài chính và kinh nghiệm triển khai dự án. Điểm yếu có thể nằm ở bộ máy tổ chức, hoạt động marketing chưa thực sự đột phá hoặc sự phụ thuộc vào một vài dự án trọng điểm. Việc phân tích này là cơ sở quan trọng để xây dựng năng lực cốt lõi và đề ra các chiến lược phù hợp.

3.1. Phân tích môi trường bên ngoài Cơ hội và Nguy cơ

Môi trường bên ngoài mang lại cả cơ hội và thách thức. Cơ hội đến từ (1) Đà Nẵng là thành phố có tốc độ đô thị hóa nhanh, dân số tăng, thu hút lượng lớn người nhập cư. (2) Du lịch phát triển mạnh mẽ, tạo ra nhu cầu về bất động sản nghỉ dưỡng và dịch vụ. (3) Chính sách của thành phố ưu tiên phát triển cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên, nguy cơ cũng không nhỏ: (1) Cạnh tranh từ các chủ đầu tư lớn với tiềm lực tài chính mạnh. (2) Sự bất ổn của kinh tế vĩ mô, đặc biệt là nợ xấu ngân hàng. (3) Quản trị rủi ro tài chính trở nên phức tạp do tính chu kỳ của thị trường. Việc nhận diện rõ ràng các yếu tố này giúp FBS chủ động hơn trong việc hoạch định chiến lược.

3.2. Đánh giá môi trường nội bộ Điểm mạnh và Điểm yếu

Phân tích nội bộ chỉ ra những lợi thế và hạn chế của FBS Miền Trung. Điểm mạnh nổi bật là (1) Sự hậu thuẫn từ tập đoàn Gami Group về thương hiệu và tài chính. (2) Sở hữu quỹ đất có vị trí chiến lược (dự án Ecorio). (3) Đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn dài hạn. Tuy nhiên, điểm yếu cần khắc phục bao gồm (1) Hoạt động marketing và bán hàng chưa đủ mạnh để cạnh tranh. (2) Cơ cấu tổ chức và nhân sự tại chi nhánh cần được tối ưu hóa. (3) Chuỗi giá trị của sản phẩm chưa thực sự khác biệt so với đối thủ. Nhận thức rõ những điểm này là tiền đề để phát huy thế mạnh và cải thiện các mặt còn hạn chế.

IV. Bí quyết hoạch định chiến lược kinh doanh từ ma trận SWOT

Từ kết quả phân tích môi trường, ma trận phân tích SWOT (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ) được xem là công cụ tổng hợp và hoạch định chiến lược hiệu quả nhất cho FBS. Ma trận này không chỉ liệt kê các yếu tố mà còn kết hợp chúng để tạo ra các nhóm chiến lược khả thi. Đây là bước quan trọng để chuyển từ phân tích sang hành động, giúp định hình chiến lược kinh doanh của công ty FBS một cách rõ ràng và logic. Nhóm chiến lược SO (Điểm mạnh - Cơ hội) được đề xuất nhằm tận dụng thế mạnh nội tại để khai thác cơ hội bên ngoài, ví dụ như sử dụng uy tín của Gami Group và vị trí đắc địa của dự án Ecorio để thu hút các nhà đầu tư dài hạn khi thị trường ấm lên. Nhóm chiến lược WO (Điểm yếu - Cơ hội) tập trung vào việc khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội, chẳng hạn như đẩy mạnh chuyển đổi số trong doanh nghiệp và các hoạt động marketing online để tiếp cận khách hàng tiềm năng trong bối cảnh du lịch Đà Nẵng phát triển. Nhóm chiến lược ST (Điểm mạnh - Nguy cơ) sử dụng điểm mạnh để đối phó với các mối đe dọa, như dùng tiềm lực tài chính để vượt qua giai đoạn thị trường khó khăn. Cuối cùng, nhóm chiến lược WT (Điểm yếu - Nguy cơ) là các giải pháp phòng thủ, như tái cấu trúc doanh nghiệp để giảm chi phí vận hành và tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ lớn trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt.

4.1. Xây dựng các chiến lược kết hợp SO WO ST WT

Việc kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT đã tạo ra các định hướng chiến lược cụ thể. Chiến lược SO: Phát triển thị trường bằng cách tập trung vào phân khúc khách hàng cao cấp từ Hà Nội và TP.HCM, kết hợp sản phẩm bất động sản với du lịch nghỉ dưỡng. Chiến lược WO: Cải thiện năng lực marketing bằng cách hợp tác với các đại lý chuyên nghiệp và đầu tư vào kênh kỹ thuật số. Chiến lược ST: Xây dựng chính sách bán hàng linh hoạt và chương trình hậu mãi tốt để giữ chân khách hàng trước áp lực cạnh tranh về giá. Chiến lược WT: Tạm thời thu hẹp quy mô, tập trung hoàn thiện hạ tầng các dự án hiện hữu thay vì mở rộng đầu tư mới, đảm bảo an toàn tài chính.

4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho FBS

Dựa trên phân tích, luận văn đề xuất FBS nên theo đuổi chiến lược tập trung khác biệt hóa. Thay vì cạnh tranh về giá, công ty nên tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể (ví dụ: khu đô thị sinh thái, bất động sản nghỉ dưỡng) và tạo ra sự khác biệt thông qua chất lượng sản phẩm, tiện ích đồng bộ và dịch vụ quản lý chuyên nghiệp. Mô hình kinh doanh này giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, tránh được cuộc chiến về giá với các sản phẩm đại trà và xây dựng thương hiệu mạnh trong tâm trí khách hàng. Chiến lược này phù hợp với bối cảnh thị trường và năng lực cốt lõi của công ty.

V. Top giải pháp chiến lược kinh doanh cho FBS chi nhánh miền Trung

Để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh của công ty FBS chi nhánh Miền Trung, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp đồng bộ, tập trung vào các lĩnh vực chức năng then chốt. Những giải pháp này được xây dựng dựa trên kết quả phân tích thực trạng và định hướng chiến lược đã chọn. Về marketing, cần xây dựng một chiến lược marketing tích hợp, kết hợp giữa các kênh truyền thống và kỹ thuật số. Việc xác định rõ khách hàng mục tiêu (nhà đầu tư từ các thành phố lớn, Việt kiều) và xây dựng thông điệp truyền thông nhấn mạnh vào giá trị sống và tiềm năng đầu tư dài hạn là cực kỳ quan trọng. Về tài chính, giải pháp trọng tâm là quản trị rủi ro tài chính và đa dạng hóa nguồn vốn. Thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào vốn vay ngân hàng, FBS cần tìm kiếm các kênh huy động vốn khác như liên doanh, liên kết với các quỹ đầu tư, hoặc phát hành trái phiếu dự án. Về nhân sự, cần xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, có kiến thức sâu về thị trường và kỹ năng tư vấn tài chính doanh nghiệp cho khách hàng. Về phát triển sản phẩm, công ty cần tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt, hoàn thiện các tiện ích của dự án Ecorio để nâng cao chuỗi giá trị và trải nghiệm cho cư dân. Những giải pháp này cần được triển khai theo một lộ trình cụ thể để đảm bảo tính khả thi và mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.

5.1. Giải pháp hoàn thiện về Marketing và phát triển thương hiệu

Giải pháp marketing cần tập trung vào việc xây dựng thương hiệu Ecorio như một khu đô thị sinh thái đáng sống bậc nhất Đà Nẵng. Cần đẩy mạnh các hoạt động PR trên các báo lớn, tham gia hội chợ bất động sản uy tín, và tổ chức các sự kiện trải nghiệm tại dự án. Xây dựng website và các kênh mạng xã hội chuyên nghiệp để cung cấp thông tin minh bạch và tương tác với khách hàng. Chính sách giá và thanh toán linh hoạt, kết hợp với các ngân hàng để đưa ra gói vay ưu đãi, cũng là một công cụ marketing hiệu quả để kích cầu trong giai đoạn thị trường còn khó khăn.

5.2. Giải pháp tối ưu về tài chính và quản trị nguồn nhân lực

Về tài chính, cần cơ cấu lại các khoản nợ, ưu tiên dòng tiền để hoàn thiện các hạng mục hạ tầng quan trọng nhằm tạo niềm tin cho khách hàng. Xây dựng kế hoạch tài chính chi tiết cho từng giai đoạn, kiểm soát chặt chẽ chi phí. Về nhân sự, cần có chính sách đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, năng động để giữ chân người tài và tạo động lực làm việc, góp phần vào sự phát triển chung của chi nhánh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bất động sản giữ vai trò then chốt trong nền kinh tế quốc dân, chiếm tỷ trọng từ 30% đến 40% tổng tài sản cố định tại các quốc gia có nền kinh tế thị trường phát triển. Tại thành phố Đà Nẵng, tốc độ tăng trưởng kinh tế duy trì ở mức cao với tổng sản phẩm trên địa bàn năm 2010 đạt 10.230 tỷ đồng và GDP bình quân đầu người năm 2011 đạt 2.283 USD, gấp 2,2 lần năm 2005. Tuy nhiên, bước sang giai đoạn 2011 - 2013, thị trường bất động sản Đà Nẵng rơi vào trạng thái trầm lắng và đóng băng sau chu kỳ tăng trưởng nóng. Giá giao dịch thứ cấp trên toàn địa bàn sụt giảm mạnh từ 15% đến 50%, áp lực nợ xấu ngân hàng gia tăng khiến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp địa ốc gặp nhiều thách thức.

Trước bối cảnh đó, đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và hoạch định chiến lược kinh doanh bất động sản cho Công ty Cổ phần Tài chính và Phát triển Doanh nghiệp (FBS) Chi nhánh Miền Trung, đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Gami với quy mô vốn điều lệ 200 tỷ đồng. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược, phân tích toàn diện môi trường vĩ mô và vi mô, đồng thời đánh giá năng lực nội bộ doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dự án trọng điểm Khu đô thị sinh thái Ecorio tại quận Liên Chiểu có quy mô 59,5 ha với tổng mức đầu tư 456,286 tỷ đồng trong mốc thời gian 2010 - 2012 và định hướng đến năm 2015. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, cung cấp hệ thống giải pháp giúp doanh nghiệp tái định vị sản phẩm, tối ưu chi phí và nắm bắt vận hội khi thành phố thu hút hơn 3,26 tỷ USD vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài cùng 2,664 triệu lượt khách du lịch mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý luận quản trị chiến lược kinh điển của Alfred Chandler (1962), James Brian Quinn (1980) và Fred R. David (2001) làm nền tảng. Quản trị chiến lược được tiếp cận như một tiến trình phối hợp có hệ thống giữa mục tiêu dài hạn, hệ thống chính sách và nguồn lực cốt lõi nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Khung phân tích tích hợp mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter để khảo sát cường độ cạnh tranh ngành, nguy cơ gia nhập của đối thủ tiềm năng, áp lực sản phẩm thay thế cùng quyền thương lượng của khách hàng và nhà cung ứng.

Hệ thống ma trận phân tích chiến lược được xây dựng đồng bộ, bao gồm Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT). Các ma trận lượng hóa các biến số thông qua việc gán trọng số từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) và thang điểm xếp loại từ 1 đến 4. Hệ thống khái niệm cốt lõi tập trung làm rõ chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược chuyên sâu (thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược tập trung hóa và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp chuẩn xác từ Cục Thống kê thành phố Đà Nẵng, Sở Kế hoạch và Đầu tư, báo cáo thị trường độc lập của CBRE, Savills giai đoạn 2010 - 2012 cùng hệ thống báo cáo tài chính nội bộ của Công ty FBS Miền Trung. Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 5 phân khúc thị trường địa ốc chính với 561 căn biệt thự nghỉ dưỡng thuộc 11 dự án quy mô lớn và 3.218 lô đất nền chào bán trên thị trường sơ cấp. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp thống kê toàn bộ dự án trọng điểm được áp dụng nhằm phản ánh chuẩn xác bức tranh cung cầu thực tế.

Phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp so sánh chuỗi thời gian và phương pháp diễn dịch tổng hợp được lựa chọn làm công cụ phân tích chủ đạo. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm đo lường chính xác mức độ co giãn giá trị bất động sản qua các chu kỳ, nhận diện biên độ biến động giá giảm từ 15% đến 50% và phân tích sâu các chỉ số tài chính doanh nghiệp. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ việc thu thập số liệu thực tế giai đoạn 2010 - 2013 đến xây dựng các kịch bản hành động chiến lược cho giai đoạn 2013 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, phân khúc đất nền tại Đà Nẵng bộc lộ rõ sự dư thừa nguồn cung do hoạt động đầu cơ ngắn hạn. Trong quý 1/2011, tổng nguồn cung mới chào bán đạt 3.218 lô, tăng 24% so với tổng nguồn cung cả năm 2010 là 2.590 lô, và tiếp tục bổ sung thêm 5.200 lô trong ba quý cuối năm 2011. Khi dòng vốn đầu cơ rút chạy vào cuối năm 2011 đến năm 2012, thị trường rơi vào tình trạng đóng băng, giá đất nền thứ cấp tại các khu vực ngoại vi sụt giảm mạnh từ 15% đến 50%.

Thứ hai, phân khúc căn hộ trung cấp và bình dân giữ vai trò trụ cột thanh khoản trong giai đoạn thị trường điều chỉnh. Căn hộ trung cấp chiếm thị phần lớn nhất với 47% tổng nguồn cung toàn thị trường. Trong quý 4/2012, toàn thành phố ghi nhận 53 căn hộ được giao dịch thành công thì phân khúc trung cấp chiếm tới 34 căn (tương đương 64,15%) và phân khúc bình dân chiếm 11 căn. Tỷ lệ hấp thụ của căn hộ trung cấp tăng trưởng 3,1 điểm phần trăm theo quý nhờ chính sách giảm giá bán linh hoạt của các chủ đầu tư.

Thứ ba, thị trường bất động sản du lịch, thương mại và văn phòng thể hiện sức chống chịu tốt nhờ nền tảng kinh tế dịch vụ. Năm 2012, lượng khách du lịch đến Đà Nẵng đạt 2,664 triệu lượt, đưa thu nhập từ du lịch đạt 6.000 tỷ đồng, tăng 36% so với năm 2011. Lĩnh vực bất động sản nghỉ dưỡng ghi nhận 57% nguồn cung biệt thự có tầm giá dưới 500.000 USD và có đến 80% lượng khách mua đến từ thị trường Hà Nội. Đối với phân khúc văn phòng cho thuê, tỷ lệ lấp đầy đạt từ 62% đến 98% nhờ mức giá thuê hạng B giảm 6% xuống 13,42 USD/m2/tháng và hạng C duy trì 10,31 USD/m2/tháng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm của thị trường đất nền giai đoạn 2011 - 2012 là do sự mất cân đối cấu trúc vốn và áp lực lãi suất ngân hàng. Mức lãi suất cho vay sản xuất kinh doanh phổ biến ở ngưỡng 9% đến 11%/năm, cùng với chính sách thắt chặt kiểm soát nợ xấu, đã triệt tiêu đòn bẩy tài chính của các nhóm đầu cơ ngắn hạn. So sánh với các báo cáo thị trường của CBRE và Savills, kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng khi khẳng định người tiêu dùng đã dịch chuyển mạnh mẽ từ tâm lý tích lũy đất nền sang tìm kiếm các sản phẩm nhà ở đáp ứng nhu cầu thực tế hoặc các dự án sinh thái có tiến độ thi công đảm bảo.

Để làm rõ bức tranh toàn cảnh, các dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cơ cấu vốn FDI (lĩnh vực bất động sản và du lịch chiếm ưu thế vượt trội trong tổng số 3,26 tỷ USD vốn đăng ký), biểu đồ tăng trưởng dân số đô thị (mật độ 971 người/km2) và bảng tổng hợp ma trận SWOT. Ma trận EFE và IFE cho thấy FBS Miền Trung sở hữu nền tảng tốt về quỹ đất và năng lực phát triển dự án quy mô lớn, song cần nhanh chóng khắc phục điểm yếu về chi phí vốn và tính thanh khoản tài sản trong ngắn hạn.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái định vị sản phẩm theo chiến lược tập trung hóa và phát triển đô thị sinh thái. Ban Quản lý Dự án FBS Miền Trung cần tập trung nguồn lực hoàn thiện dứt điểm giai đoạn 1 quy mô 18 ha của Khu đô thị sinh thái Ecorio với tổng mức đầu tư 456,286 tỷ đồng. Mục tiêu cụ thể là đạt tỷ lệ bán trên 70% giỏ hàng biệt thự và nhà phố sinh thái trong giai đoạn 2013 - 2014 thông qua chính sách phân kỳ đầu tư hợp lý.

Thứ hai, đa dạng hóa cấu trúc tài chính và liên kết tín dụng bán lẻ. Phòng Tài chính - Kế toán chủ trì đàm phán với các ngân hàng thương mại để thiết lập gói hỗ trợ lãi suất vay mua nhà từ 7% đến 9%/năm cho khách hàng cá nhân. Lộ trình thực hiện trong giai đoạn 2013 - 2015 nhằm duy trì tiến độ thu tiền đạt 80% giá trị hợp đồng theo mốc xây dựng, đồng thời kéo giảm chi phí sử dụng vốn bình quân của doanh nghiệp xuống dưới 10%/năm.

Thứ ba, đẩy mạnh chiến lược tiếp thị đa kênh và mở rộng tệp khách hàng ngoại tỉnh. Phòng Marketing thiết lập hệ thống phân phối liên kết tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc để tiếp cận trực tiếp nhóm khách hàng chiếm 80% nhu cầu mua bất động sản nghỉ dưỡng và ngôi nhà thứ hai. Timeline triển khai từ quý 1/2014 đến quý 4/2015, đặt mục tiêu gia tăng 35% lượng khách hàng tiềm năng tiếp cận dự án.

Thứ tư, tái cơ cấu bộ máy quản trị và tinh gọn chi phí vận hành. Ban Giám đốc Chi nhánh thực hiện rà soát, chuẩn hóa chức năng nhiệm vụ cho toàn bộ đội ngũ cán bộ nhân viên theo từng nhóm chuyên môn xây dựng, thẩm định và kinh doanh. Hoạt động này được triển khai thường niên trong giai đoạn 2014 - 2015 nhằm tiết giảm 15% chi phí quản lý doanh nghiệp và nâng cao năng suất lao động.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp bất động sản. Tài liệu cung cấp phương pháp ứng dụng ma trận EFE, IFE và SWOT để xây dựng chiến lược ứng phó trong giai đoạn thị trường đóng băng và giá sụt giảm từ 15% đến 50%.

Nhóm thứ hai là các nhà đầu tư tổ chức và cá nhân trên thị trường địa ốc. Luận văn cung cấp hệ thống số liệu chi tiết về 5 phân khúc thị trường tại Đà Nẵng cùng bức tranh phân bổ nguồn vốn FDI 3,26 tỷ USD, hỗ trợ đánh giá chính xác mức độ rủi ro khi rót vốn.

Nhóm thứ ba là chuyên viên nghiên cứu thị trường và marketing dự án. Các dữ liệu về hành vi 80% khách hàng miền Bắc mua bất động sản nghỉ dưỡng và 47% thị phần căn hộ trung cấp là căn cứ thực chứng để hoạch định thông điệp truyền thông.

Nhóm thứ tư là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu thực tiễn với 11 bảng thống kê chi tiết và 15 biểu đồ phân tích chuyên sâu.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng khung phân tích chiến lược nào để đánh giá FBS Miền Trung?

Luận văn kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter với hai ma trận EFE và IFE theo thang điểm chuẩn hóa từ 1 đến 4. Việc đánh giá khách quan các yếu tố vĩ mô và nguồn lực 200 tỷ đồng vốn điều lệ giúp xây dựng ma trận SWOT chính xác, tạo tiền đề cho chiến lược tập trung hóa phân khúc sinh thái.

Nguyên nhân chính khiến thị trường bất động sản Đà Nẵng 2011 - 2012 sụt giảm từ 15% đến 50% là gì?

Sự sụt giảm bắt nguồn từ việc bùng nổ nguồn cung đất nền vượt 5.200 lô trong bối cảnh phần lớn người mua là nhà đầu cơ lướt sóng. Khi hệ thống ngân hàng thắt chặt tín dụng và lãi suất cho vay duy trì ở mức 9% đến 11%/năm, áp lực giải chấp buộc nhà đầu tư hạ giá bán nhanh chóng.

Dự án Ecorio của FBS Miền Trung có quy mô và định vị sản phẩm ra sao?

Dự án Khu đô thị sinh thái Ecorio tọa lạc tại quận Liên Chiểu với tổng diện tích 59,5 ha và tổng mức đầu tư 456,286 tỷ đồng. Giai đoạn 1 triển khai trên 18 ha dọc sông Cu Đê, định vị là khu đô thị sinh thái kiểu mẫu kết hợp giữa biệt thự cao cấp và nhà phố hiện đại.

Phân khúc bất động sản nào duy trì thanh khoản tốt nhất trong giai đoạn thị trường trầm lắng?

Phân khúc căn hộ trung cấp và bình dân duy trì sức mua ổn định nhất khi chiếm 47% tổng nguồn cung toàn thành phố. Trong quý 4/2012, phân khúc này đóng góp 34 trên tổng số 53 giao dịch thành công (đạt 64,15%), phù hợp với mức thu nhập bình quân 2.283 USD/người của thị trường Đà Nẵng.

Doanh nghiệp cần làm gì để khai thác hiệu quả tệp khách hàng ngoài địa phương?

Nghiên cứu chỉ rõ có đến 80% người mua biệt thự nghỉ dưỡng đến từ Hà Nội. Doanh nghiệp cần mở rộng văn phòng đại diện tại miền Bắc, đẩy mạnh tiếp thị trải nghiệm thực tế và cung cấp các gói liên kết tín dụng ưu đãi từ 7% đến 9%/năm để kích thích quyết định đầu tư ngôi nhà thứ hai.

Kết luận

• Đánh giá toàn diện bức tranh biến động của thị trường địa ốc Đà Nẵng qua chuỗi số liệu 3.218 lô đất nền và biên độ giảm giá từ 15% đến 50%.
• Ứng dụng thành công hệ thống ma trận quản trị chiến lược EFE, IFE, SWOT cho doanh nghiệp quy mô vốn 200 tỷ đồng trong giai đoạn kinh tế biến động.
• Hoạch định chiến lược tập trung hóa vào dự án đô thị sinh thái Ecorio quy mô 59,5 ha với tổng mức đầu tư 456,286 tỷ đồng.
• Xây dựng đồng bộ 4 nhóm giải pháp về sản phẩm, tài chính, tiếp thị và nhân sự với lộ trình thực thi rõ ràng từ năm 2013 đến năm 2015.
• Cung cấp nguồn tài liệu học thuật thực chứng giá trị với 11 bảng tổng hợp và 15 biểu đồ phân tích thị trường chuẩn xác.

Doanh nghiệp cần khẩn trương thực hiện lộ trình tái cấu trúc chiến lược theo từng quý trong giai đoạn 2014 - 2015 để đón đầu chu kỳ phục hồi của thị trường. Hãy tham khảo và tải toàn văn luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh để áp dụng ngay các mô hình phân tích chiến lược bất động sản thực chiến và hiệu quả!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẼ CHIẾN [LƯỢC 1. Khái niệm chiến lược. Chiến lược lả một chương trinh hanh động tông quát dễ dạt dược mục tiêu cụ thẻ. Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó người ta thường nghĩ ngay đến.

việc tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gi, cách thức thục hiện ra sao và phải đảm bảo cho nỏ những nguồn lực nảo Alfred Chandler, 1962 định nghủa: Chiến lược bao hảm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dai han của một lỗ chức, đồng thời lựa chọn cách thức boặc Hến trình hành ding và phân bỗ các tài nguyên thiết yếu đề thực hiện các mục tiêu đó. Quinn, 1980 định nghĩa: Chiến lược là một đạng thức hoặc xuội kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thê kết dính lại với nhau. Còn theo Ferd R, David 2001, trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”: Chiến lược là những phương tiện đạt lới những mnục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển vẻ địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hoa, phat triển sản nhám, thâm nhập Thị trường, cắt giảm chỉ tiêu, thanh lý và liên đoanh.

Chiến lược còn dược hiểu là một tập hợp những muc tiêu và các chính sách. cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đỏ, nẻ cho thấy doanh. nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh đoanh gì, và đoanh nghiệp sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh náo 1. Vai trỏ của chiến lược.

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh đoanh giúp doanh nghiệp thấy rõ rrục đích và hướng di của mình. Nó chử ra cho nhà quân trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nảo sẽ đạt được kết quả mong muiỗn. Vai trò dự báo: Trong ruột môi trưởng luôn luôn biến động, các cơ hội cũng nhìy nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nha quan ti phan tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý.

"Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt lối hơn các cơ hội, lận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan dễn mỗi trường, Vai trò điều khiển: Chiến lược kính doanh giúp nha quản trị sử dụng và phân. bố các ngnỗn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức nang trong tổ chức nhằm dạt dược mục tiêu chung dé ra. Phân loại chiên lược. Phân [oại theo cắp độ quân lý.

Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chúa thành ba nhóm sau đây Chiến lược cấp công ly Chiến lược cấp công ty xác dịnh và vạch rõ mục dịch, các mục tiêu của công, †y, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuôi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đại được rnục liêu của công ty, phân phối ngưồn lực giữa các hoạt dòng kinh doanh. Chiến lược công ty dược áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược cấp kimh doanh Chiến lược cấp kimh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc đạng cụ thể thị tường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, Trong chiến lược cắp kinh doanh, người ta phải xác định cách thúc mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành đễ đóng gớp vào hoán thành mục tiêu cấp công tv. Chiến lược cắp chức năng. Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến hược công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh đoanh.

Phân loại chiến lược theo chức năng. Cần cử vào chức năng trả chiến lược có thể được chỉa thành những nhóm sau: Nhóm chiến lược kết hop Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp vẻ phía sau và kết hợp theo chiều ngang. - Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện dé tăng quyền kiếm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ ~ Kết hợp về phiá sau: doanh nghiệp thục hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhá cung cấp. Diễu nảy sẽ cho phép doanh nghiệp 4n dinh trong việc cung cấp, kiếm soát được chỉ phí đầu vào.

- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm sơát các dỗi thi canh tranh. Chiến lược nay cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhỏm chiến lược chuyên sâu. Trong nhóm nảy cỏ các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thi trường và chiến lược phải triển sân phẩm - Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thi phản cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.

- Chiến lược phát triển Gi trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện cỏ của doanh nghiệp. - Chiên lược phát triển sân phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc địch vụ tương tự sân phẩm hiện có của doanh nghiệp những đố được cỗi tiên sửa đổi Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động. Các chiến lược mở rộng hoạt dòng bao gôm chiên lược da dạng hóa hoạt động, đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang vá đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp. - Ba dạng hỏa hoạt dộng đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sắn.

'phẩm hoặc địch vụ mới có liên quan đến các săn phẩm hiện thời. - Đa đạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sân phẩm hoặc địch vụ mới, không liên quan đến cáo sản nhậm đang có. - Ba dang hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vu mới, không liên quan dễn các sản phẩm dang có. Nhẻm chiến lược khác Ngoài các chiến lược đã nên ở trên, trong thực tế cỏn có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bó hoạt động, thanh lý, v.

- Chiến lược liên đoanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuôi một mục tiêu nào dỏ, - Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi đoanh nghiệp cản phải cơ cầu lại, tiến hành từ bô một số sân phẩm heäe lính vực hoạt động nhằm cửu vấn lại vị thế của doanh nghiệp. - Chiên lược thanh lý: lả việc bán đh tài sản của doanh nghiệp, Doanh nghiệp chấp nhận thải bại và cô gắng cứu vớt tối đa những gì có thể, 1. Quy trình xây dựng chiến lược. Sử mạng và nưực tiêu của đoanh nghiệp.

Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu đải về mục đích. Nó phân biết doanh nghiệp nảy với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bổ nhụ vậy cững có thế gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ly. Tất cá những điều.

đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại săn phẩm, địch vụ sơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu câu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này, Sử mang chúa dựng tổng quát thành. tích mong ước tuyên bổ với bên ngoài công ty như là một hình ánh công khai mả doanh nghiệp mong ước. Ban sứ mạng của công ty cần dược triển khai vả phat hoa thành những mục tiêu cụ thẻ. Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả ma nha quan tri mudn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình.

Phân tích và dánh giá môi trường bên ngoài Phân tích môi trưởng bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiệu vượt quá khả răng kiểm soát của công mg bạn nhu múc tăng trưởng kmh tế của quốc gia, việc canh tranh ở nước ngoài, bủng nể cảng nghệ thông tin. sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy cd quan trọng 1uả xuột tổ chúc gặp phải đỗ các nhà quân lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tên dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm củ ảnh hưởng của các mối đe dọa đỏ. Môi trường bên ngoải bao gồm mỗi rường vĩ mô và môi trường, vi mô.4 „ Mỗi trường Vĩ mỗ 'Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hồi: Doanh nghiệp đang đổi diện với những gì? 'Yếu tổ kinh tế Các yêu tổ kinh tế có ảnh hưởng trục tiếp đối với sức thu hút tiểm năng của các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng của các yêu tổ kinh lễ nh: tăng trưởng kinh tế, tỷ lễ lam phát, chư kỷ kinh tế, sự tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, xu tướng về giá trị của đồng đô la Mỹ, hệ théng thuế và mức thuế: v.v Yếu tổ luật pháp và chính trị Các yêu tế luật pháp và chính trị có ánh hướng ngày cảng lớn dén hoạt động, của các doanh nghiệp.

Yếu tố luật pháp bao gầm các thế chế, chính sách, quy chế, định chế, luật lê, chế độ đãi ngõ, thủ tục, qui dinh. của Nhà nước. Tại một số nước cũng phải kế đến mức độ ổn định chính trị hay tính bền vững của chính phú. Luat 18 va cdc cơ quan nhà nước củng với các nhóm áp lực đều có vai trỏ điều tiết các hoạt động kinh doanh, Yếu tổ xã hội Tất cả các doanh nghiện phải phân tích một đài rộng những yêu tổ xã hội để ấn dinh những cơ hội, de dợa tiêm tảng.

Các yếu tô xã hội bao gồm các yếu tố thư vai trỏ nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tập quan, tỷ lệ tăng đân sể, sự địch chuyến đân số, trinh độ đân triv. Những thay dối về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hướng quan trọng đến thâu như tắt cã các quyết định về sản phẩm, địch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Những yêu tổ tự nhiên Những doanh nghiệp kinh doanh từ lầư dã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Phân tích các yên tổ tự nhiên bao gồm việc xem xét đến cáo vẫn để về ó nhiểm môi trường, nguồn năng lượng ngày cảng khan hiểm, tải nguyên thiên nhiên, khoảng sân được khai thác bừa bối, chất lượng mỗi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.

Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên. tại, bão lụt, dịch hoa .