Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển của ngành du lịch Việt Nam, kinh doanh khách sạn chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về số lượng cơ sở lưu trú, kéo theo áp lực cạnh tranh gay gắt. Tại thị trường Hà Nội, yêu cầu của khách hàng đối với chất lượng cung ứng dịch vụ ngày càng nâng cao, đòi hỏi các doanh nghiệp lưu trú phải chú trọng công tác quản trị và chuẩn hóa chất lượng nhằm duy trì vị thế cạnh tranh và gia tăng tỷ lệ khách quay lại.

Khách sạn Ping Hotel (thuộc Công ty Cổ phần FISINI, địa chỉ tại số 26–28 Mễ Trì Hạ, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội) là cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn 3 sao. Mặc dù lượng khách lưu trú tại khách sạn duy trì mức tăng trưởng ổn định, công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn thực tiễn:

  • Cơ sở vật chất và trang thiết bị kỹ thuật qua thời gian sử dụng đã xuất hiện dấu hiệu xuống cấp, hư hỏng cục bộ.
  • Đội ngũ nhân sự phục vụ còn thiếu tính chuyên nghiệp, tình trạng phân ca làm việc chồng chéo dẫn đến thiếu hụt nhân lực trong các khung giờ cao điểm, khiến khách hàng phải chờ đợi lâu.
  • Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng ngoại ngữ chưa được tổ chức định kỳ, bài bản.

Xuất phát từ thực trạng trên, đề tài "Quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn Ping Hotel" được tác giả Bùi Thị Hằng (Khoa Khách sạn – Du lịch, Trường Đại học Thương mại) thực hiện nhằm phân tích thực trạng và đưa ra hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị chất lượng dịch vụ tại cơ sở.

Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Ping Hotel, nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, thu hút khách hàng tiềm năng và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chất lượng dịch vụ và quản trị chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Ping Hotel giai đoạn 2017–2018, chỉ rõ các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại đơn vị đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Ping Hotel.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các khâu hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo và cải tiến chất lượng dịch vụ, cùng các yếu tố môi trường tác động.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Ping Hotel (quận Nam Từ Liêm, thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập trong giai đoạn 2017–2018 và đợt khảo sát thực tế đầu năm 2019; các giải pháp định hướng ứng dụng đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị chất lượng dịch vụ và các văn bản, tiêu chuẩn chuyên ngành:

  • Khái niệm khách sạn và phân hạng cơ sở lưu trú: Căn cứ theo quy định của Luật Du lịch năm 2017.
  • Khái niệm dịch vụ và chất lượng dịch vụ: Tiếp cận theo định nghĩa của Philip Kotler (dịch vụ là hoạt động vô hình không dẫn đến quyền sở hữu), Giáo trình Quản trị Dịch vụ (Trường Đại học Thương mại), tiêu chuẩn Việt Nam và bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, ISO 9000:1994, ISO 9000:2000, ISO 9001:2000.
  • Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ: Vận dụng 5 tiêu chí chất lượng dịch vụ của A. Parasuraman và Leonard L. Berry gồm: Sự tin cậy (Reliability), Tinh thần trách nhiệm (Responsiveness), Sự đảm bảo (Assurance), Sự đồng cảm (Empathy), và Tính hữu hình (Tangibles).
  • Quy trình quản trị chất lượng: Phân tích dựa trên chu trình quản trị gồm Hoạch định chất lượng (xây dựng chính sách, mục tiêu theo nguyên tắc SMART/SMARTER, xác định khách hàng mục tiêu, thiết lập tiêu chuẩn quy trình), Kiểm soát chất lượng (Quality Control - áp dụng phương pháp thanh tra, kiểm thử, kiểm tra chéo, thống kê SPC/SQC) và Đảm bảo - Cải tiến chất lượng dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa và trích xuất số liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh, hồ sơ nhân sự của Phòng Kinh doanh và Phòng Hành chính – Nhân sự tại Ping Hotel trong 2 năm 2017 và 2018; kết hợp tài liệu từ sách, báo chuyên ngành và website doanh nghiệp.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Triển khai khảo sát bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp từ ngày 15/01/2019 đến ngày 15/02/2019 theo quy trình 7 bước:
    • Khảo sát nhân viên: Phát 20 phiếu điều tra đến 3 nhà quản lý cấp cao, 6 trưởng bộ phận và 11 nhân viên tác nghiệp; thu về 20 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
    • Khảo sát khách hàng: Chọn mẫu thuận tiện gồm 100 khách hàng Việt Nam từng sử dụng dịch vụ lưu trú, ăn uống hoặc dịch vụ bổ sung tại Ping Hotel; thu về 99 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 99%).
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Áp dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ tăng giảm tuyệt đối và tương đối; tổng hợp và xử lý dữ liệu định lượng thông qua phần mềm Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chất lượng dịch vụ trong khách sạn

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về khách sạn, dịch vụ khách sạn và chất lượng dịch vụ khách sạn. Tác giả phân tích 4 đặc tính cốt lõi chi phối dịch vụ lưu trú:

  1. Tính vô hình: Khách hàng không thể nhìn thấy hay thử nghiệm trước khi tiêu dùng, chỉ có thể đánh giá sau trải nghiệm.
  2. Tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng: Quá trình cung ứng và sử dụng diễn ra cùng lúc, thiếu sót ở một khâu sẽ trực tiếp làm giảm độ hài lòng của khách.
  3. Tính không đồng nhất: Phụ thuộc lớn vào tâm lý, trình độ và hành vi của nhân viên phục vụ tại từng thời điểm.
  4. Tính không thể dự trữ: Dịch vụ gắn liền với thời gian thực, không thể sản xuất hàng loạt lưu kho.

Nội dung chương đi sâu vào 4 đặc điểm quản trị chất lượng (lấy con người làm trọng tâm; chất lượng đặt lên hàng đầu thay vì lợi nhuận ngắn hạn; xem tiến trình tiếp theo là khách hàng; định hướng khách hàng) và 4 nguyên tắc vận hành (coi trọng chất lượng, tính đồng bộ, công tác kiểm tra, tuân thủ cơ sở pháp lý).

Chương 1 phân định rõ ba cấu phần tác nghiệp của quản trị chất lượng:

  • Hoạch định chất lượng: Thiết lập chính sách, mục tiêu chất lượng tổng quát theo chuẩn SMARTER; phân đoạn khách hàng; xác định thông số dịch vụ; thiết kế quy trình và chuyển giao tiêu chuẩn xuống các bộ phận buồng, lễ tân, nhà hàng.
  • Kiểm soát chất lượng: Đánh giá kết quả thực tế so với tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và nguyên nhân gốc rễ để áp dụng hành động khắc phục kịp thời.
  • Đảm bảo và cải tiến chất lượng: Duy trì niềm tin của khách hàng thông qua cơ chế kiểm soát phòng ngừa; liên tục đổi mới quy trình, ứng dụng công nghệ và đa dạng hóa dịch vụ bổ sung.

Đồng thời, chương phân loại chi tiết các nhân tố môi trường bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khoa học công nghệ, điều kiện tự nhiên, môi trường văn hóa - xã hội) và bên trong (lực lượng lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật, mô hình tổ chức quản lý, nguồn lực tài chính) tác động trực tiếp đến chu trình quản trị chất lượng dịch vụ.

Chương 2: Thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Ping Hotel

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần FISINI và khách sạn Ping Hotel. Khách sạn đi vào hoạt động từ tháng 3/2011 với quy mô ban đầu 34 phòng. Đến năm 2015, đơn vị xây dựng thêm khu Ping Luxury Hotel gồm 43 phòng cao cấp, nâng tổng quy mô lên 77 phòng (chia làm 6 hạng phòng), 1 nhà hàng có sức chứa 150 chỗ ngồi, cùng các dịch vụ liên kết như Donna Spa, HVA tourist, dịch vụ xe đưa đón sân bay và xe Limousine đi tỉnh.

Về nguồn nhân lực, khách sạn duy trì 77 nhân sự với cơ cấu lao động nữ gấp 1,7 lần nam; độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi chiếm 2/3 tổng biên chế; tỷ lệ lao động có trình độ Đại học và Cao đẳng đạt trên 50%.

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Ping Hotel giai đoạn 2017–2018

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Chênh lệch (2018/2017) Tỷ lệ tăng (%)
Tổng vốn kinh doanh (triệu đồng) - - +5.856 +18,00%
- Vốn cố định - - +4.292 +18,54%
- Vốn lưu động - - +1.564 +16,88%
Tổng doanh thu (triệu đồng) - - +2.400 +18,00%
- Doanh thu lưu trú - - +1.906 +18,15%
- Doanh thu ăn uống - - +352 +22,00%
- Doanh thu dịch vụ khác - - +142 +12,91%
Tổng chi phí (triệu đồng) - - +1.464 +18,07%
- Chi phí tiền lương - - +240 +13,16%
- Chi phí lưu trú - - +230 +7,72%
- Chi phí ăn uống - - +330 +15,57%
- Chi phí khác - - +142 +12,91%
Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) - - +766 +19,00%
Tổng lượt khách (lượt) 16.121 19.555 +3.434 +21,30%
- Khách quốc tế (Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc...) 11.660 13.100 +1.440 +12,35%
- Khách nội địa 4.461 6.355 +1.894 +41,00%

(Ghi chú: Cơ cấu khách năm 2018 gồm 67,01% khách quốc tế và 32,99% khách nội địa).

Bảng 2: Đánh giá thực trạng hoạch định chất lượng dịch vụ tại Ping Hotel

Chỉ tiêu đánh giá Rất tốt (%) Tốt (%) Trung bình (%) Kém (%) Rất kém (%) Điểm trung bình (Thang 5)
Chính sách chất lượng 50% 35% 15% 0% 0% 4,35
Mục tiêu chất lượng 45% 40% 15% 0% 0% 4,30
Xác định chỉ tiêu làm hài lòng khách 45% 50% 5% 0% 0% 4,40
Xác định nhu cầu thị trường 50% 25% 25% 0% 0% 4,25
Thiết lập và triển khai tiêu chuẩn dịch vụ 60% 25% 15% 0% 0% 4,45
Trung bình chung khâu hoạch định - - - - - 4,35

(Ghi chú: Khâu cải tiến chất lượng đạt điểm đánh giá trung bình 4,35/5 với 50% Rất tốt, 35% Tốt và 15% Trung bình).

Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân:

  • Ưu điểm: Ban quản lý bước đầu xác lập các chính sách và mục tiêu chất lượng hàng năm; quy trình kiểm tra được thực hiện định kỳ ở các bộ phận; công tác bảo dưỡng, cải tiến kỹ thuật được duy trì; doanh thu và lượng khách tăng trưởng đều đặn qua các năm.
  • Hạn chế:
    1. Giao tiếp của nhân viên lễ tân và phục vụ buồng còn thiếu linh hoạt; thái độ phục vụ trong giờ cao điểm chưa tốt; nhân viên thiếu kỹ năng giải quyết phàn nàn.
    2. Năng lực ngoại ngữ của nhân sự còn yếu, chủ yếu sử dụng tiếng Anh cơ bản trong khi nguồn khách quốc tế chiếm tới 67,01% (đa số là khách Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan).
    3. Cơ sở vật chất sau gần 8 năm vận hành có nhiều trang thiết bị xuống cấp, thủ tục phê duyệt thay thế từ chủ đầu tư còn chậm.
    4. Chưa có bộ phận chuyên trách về quản lý chất lượng; sự phối hợp liên bộ phận thiếu nhịp nhàng; dịch vụ bổ sung chưa có bản sắc riêng và chưa được quảng bá rộng rãi.
  • Nguyên nhân: Nguồn vốn tái đầu tư còn eo hẹp; khâu tuyển dụng trước đây chủ yếu dựa vào quan hệ quen biết giới thiệu nên chất lượng đầu vào không đồng đều; khách sạn nằm ở khu vực Mễ Trì Hạ xa trung tâm du lịch lõi của thành phố; sức ép cạnh tranh gay gắt từ các cơ sở lưu trú 3-5 sao lân cận (Saigon Pearl Hotel, Blubiz Hotel, JW Marriott).

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Ping Hotel

Chương 3 khái quát bối cảnh thị trường khách sạn Hà Nội: công suất sử dụng buồng phòng trung bình đạt từ 85% đến trên 95%; yếu tố mùa vụ giảm rõ rệt (tháng 5 và tháng 6 công suất vẫn đạt trên 70%); thành phố định hướng quy hoạch phát triển khách sạn cao cấp 5–6 sao tại 10 quận/huyện (gồm Ba Đình, Tây Hồ, Hai Bà Trưng, Đống Đa, Hoàng Mai, Thanh Xuân, Hà Đông, Nam Từ Liêm, Bắc Từ Liêm, Đông Anh).

Khách sạn Ping Hotel đề ra mục tiêu phát triển giai đoạn 2019–2025:

  • Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm đạt từ 8% đến 10% (doanh thu lưu trú tăng tối thiểu 7%/năm).
  • Nâng tỷ trọng khách công vụ lên 30%, khách quốc tế có khả năng thanh toán cao đạt 15%.
  • Nâng công suất sử dụng phòng lên mức 95%.
  • Tăng vòng quay chỗ ngồi tại nhà hàng và mở rộng thị trường khách khu vực ASEAN.

Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị chất lượng tại Ping Hotel:

  1. Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật: Xây dựng khu phụ trợ mới (bể nước, kho, nhà xưởng); quy hoạch khu vườn hoa, không gian giải trí và thể thao riêng; thay thế gạch lát nền và nội thất đồ gỗ cũ tại các phòng xuống cấp; bổ sung máy tính quản lý và trang bị thêm bình chữa cháy cho hệ thống PCCC.
  2. Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng công khai, loại bỏ phương thức tuyển dụng qua giới thiệu thiếu chọn lọc; xây dựng chế độ lương thưởng gắn với kết quả kinh doanh; tổ chức đào tạo chuyên môn tại chỗ theo ca; ký hợp đồng liên kết với các trung tâm ngoại ngữ mở lớp bồi dưỡng ngắn hạn (tập trung tiếng Hàn, tiếng Trung) vào mùa thấp điểm.
  3. Tăng cường công tác tổ chức, quản lý chất lượng: Phân quyền trực tiếp công tác giám sát chất lượng cho các trưởng bộ phận thay vì lập ban quản lý cồng kềnh; định kỳ hàng tháng trưởng bộ phận lập báo cáo thực trạng chất lượng trình Ban Giám đốc; từng bước xây dựng và áp dụng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 theo lộ trình từ dễ đến khó.
  4. Đa dạng hóa dịch vụ và nâng cao chất lượng ẩm thực: Đổi mới thực đơn nhà hàng theo các chủ đề ẩm thực 3 miền, món ăn theo tuần/tháng; khôi phục và hoàn thiện quy trình các dịch vụ bổ sung (spa, tour liên kết Ninh Bình, Hạ Long).
  5. Kiểm soát chặt chẽ các yếu tố đầu vào: Thiết lập tiêu chuẩn nghiệm thu nguyên liệu thực phẩm, đồ uống minibar, đồ vải (chăn, ga, gối, rèm, khăn) và mỹ phẩm spa ngay từ khâu lựa chọn nhà cung ứng, dưới sự phê duyệt của Giám đốc.

Kiến nghị vĩ mô:

  • Bộ Ngoại giao: Đơn giản hóa, rút ngắn thủ tục cấp thị thực xuất nhập cảnh và mở thêm cơ quan lãnh sự tại các thị trường trọng điểm.
  • Bộ Giáo dục và Đào tạo: Đầu tư nâng cao chất lượng đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ khách sạn - du lịch tại các trường đại học, cao đẳng.
  • Bộ Kế hoạch và Đầu tư: Ban hành chính sách ưu đãi nguồn vốn và hỗ trợ chi phí tư vấn chứng nhận ISO 9001 cho các doanh nghiệp du lịch vừa và nhỏ.
  • Sở Du lịch Hà Nội: Tăng cường xúc tiến quảng bá điểm đến, hỗ trợ thông tin và tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ cho doanh nghiệp trên địa bàn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa bức tranh vận hành của khách sạn Ping Hotel giai đoạn 2017–2018:

  • Hiệu quả kinh doanh và thị trường: Năm 2018, tổng vốn kinh doanh tăng 5.856 triệu đồng (+18,00%); tổng doanh thu tăng 2.400 triệu đồng (+18,00%), trong đó lưu trú tăng 1.906 triệu đồng và ăn uống tăng 352 triệu đồng; lợi nhuận trước thuế tăng 766 triệu đồng (+19,00%); lượng khách đón tiếp đạt 19.555 lượt (tăng 3.434 lượt, tương ứng +21,30%).
  • Đánh giá thực trạng quản trị: Khâu hoạch định chất lượng đạt điểm bình quân 4,35/5 điểm; khâu cải tiến đạt 4,35/5 điểm. Tuy nhiên, vẫn còn 15%–25% tỷ lệ đánh giá ở mức trung bình đối với các khâu nhận diện nhu cầu thị trường, ban hành chính sách và kiểm soát cơ sở vật chất.

Đóng góp thực tiễn của đề tài:

  • Khóa luận là công trình nghiên cứu toàn diện đầu tiên về công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Ping Hotel trong môi trường cạnh tranh trên địa bàn quận Nam Từ Liêm, Hà Nội.
  • Đề xuất mô hình phân quyền quản lý chất lượng dịch vụ trực tiếp cho tổ trưởng bộ phận, phù hợp với quy mô khách sạn 3 sao độc lập (77 phòng), giúp tiết kiệm chi phí bộ máy mà vẫn đảm bảo tính bao quát.
  • Xây dựng lộ trình áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 từng phần và kế hoạch đào tạo ngôn ngữ bám sát đặc thù cơ cấu thị trường khách thực tế của khách sạn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về dữ liệu khảo sát: Khảo sát dữ liệu sơ cấp khách hàng chỉ thực hiện trên cỡ mẫu 100 khách hàng nội địa (thu về 99 phiếu hợp lệ), chưa tiến hành phát phiếu khảo sát trực tiếp đối với tập khách hàng quốc tế (vốn chiếm tỷ trọng chi phối 67,01% lượt khách tại khách sạn).
  • Hạn chế về thời gian khảo sát: Quá trình điều tra thực địa diễn ra trong thời gian ngắn (từ 15/01/2019 đến 15/02/2019) tại một thời điểm mùa vụ nhất định trong năm.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi điều tra bằng bảng hỏi đa ngôn ngữ (tiếng Hàn, tiếng Trung, tiếng Anh) trên tập khách quốc tế; đồng thời nghiên cứu đo lường chi tiết chi phí chất lượng (Cost of Quality) khi triển khai áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 tại đơn vị.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng sử dụng: Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên ngành Quản trị Khách sạn, Du lịch, Quản trị Kinh doanh; các nhà quản lý cơ sở lưu trú quy mô vừa và nhỏ (hạng 2–3 sao).
  • Nội dung có giá trị ứng dụng cao:
    • Phương pháp thiết kế bảng hỏi và quy trình 7 bước khảo sát sơ cấp đánh giá chất lượng dịch vụ khách sạn.
    • Bộ số liệu thực tế về cơ cấu chi phí, doanh thu, vốn kinh doanh và biến động lượt khách của cơ sở lưu trú 3 sao tại Hà Nội.
    • Các giải pháp phân quyền giám sát chất lượng và quy trình kiểm soát các yếu tố cung ứng đầu vào.

Câu hỏi thường gặp

Khách sạn Ping Hotel có quy mô cơ sở vật chất và cơ cấu phòng nghỉ như thế nào tính đến thời điểm nghiên cứu?
Khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao, gồm 77 phòng nghỉ (chia thành 6 hạng phòng, hình thành từ cơ sở ban đầu 34 phòng năm 2011 và mở rộng thêm 43 phòng năm 2015), 1 nhà hàng có sức chứa 150 khách phục vụ ăn uống/buffet sáng, cùng các dịch vụ liên kết spa (Donna Spa), tour du lịch (HVA tourist) và đội xe đưa đón sân bay/xe Limousine.

Cơ cấu thị trường khách của khách sạn Ping Hotel trong năm 2018 có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2018, khách sạn đón 19.555 lượt khách (tăng 21,30% so với năm 2017). Trong đó, khách quốc tế chiếm tỷ trọng lớn với 67,01% (chủ yếu đến từ Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc; khách Châu Âu còn ít), khách nội địa chiếm tỷ trọng 32,99%.

Cơ cấu nguồn nhân lực tại Ping Hotel có những đặc điểm chính nào?
Khách sạn có 77 nhân viên. Tỷ lệ lao động nữ gấp 1,7 lần nam; độ tuổi từ 25 đến 35 chiếm 2/3 tổng nhân sự toàn khách sạn; trên 50% cán bộ nhân viên có trình độ Đại học hoặc Cao đẳng đúng chuyên ngành.

Kết quả đánh giá định lượng của cán bộ nhân viên về khâu hoạch định chất lượng tại Ping Hotel đạt bao nhiêu điểm?
Khâu hoạch định chất lượng đạt điểm đánh giá trung bình 4,35/5 điểm. Trong đó, tiêu chí thiết lập và triển khai tiêu chuẩn dịch vụ đạt điểm cao nhất (4,45 điểm), tiêu chí xác định nhu cầu thị trường đạt 4,25 điểm, chính sách chất lượng đạt 4,35 điểm và mục tiêu chất lượng đạt 4,30 điểm.

Đến năm 2025, Ping Hotel đặt ra các mục tiêu kinh doanh cụ thể nào?
Khách sạn đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 8% đến 10% (doanh thu lưu trú tăng 7%/năm); tăng tỷ trọng khách công vụ lên 30%, khách quốc tế chi trả cao đạt 15%; nâng công suất sử dụng phòng lên mức 95% và mở rộng tệp khách hàng sang khu vực ASEAN.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Bùi Thị Hằng đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ trong kinh doanh lưu trú và phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động tại khách sạn Ping Hotel giai đoạn 2017–2018. Thông qua việc kết hợp phân tích số liệu tài chính thứ cấp và dữ liệu khảo sát sơ cấp, nghiên cứu đã làm rõ những điểm mạnh về tăng trưởng kinh doanh cũng như các bất cập về trình độ ngoại ngữ nhân sự, tình trạng xuống cấp cơ sở vật chất và công tác kiểm soát chất lượng. Các giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cấp trang thiết bị, chuẩn hóa nhân lực, phân quyền giám sát cho tổ trưởng bộ phận và định hướng áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho hoạt động quản trị của khách sạn Ping Hotel đến năm 2025.