Giải pháp phát triển sản phẩm cho doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng Hàng Hải

Tải luận văn thạc sĩ kinh tế: Giải pháp phát triển sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp lớn. Phân tích thực trạng và đề xuất tại Ngân hàng MSB.

• Tác giả: Mai Van Sau
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyen Duc Thao
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Kinh tế tài chính, ngân hàng
• Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1.1. Khái niệm về khách hàng doanh nghiệp lớn và sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn
• 1.1.2. Đặc điểm của KHDNL và sản phẩm dành cho KHDNL
• 1.2. CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN
• 1.2.1. Khái niệm về chất lượng công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn
• 1.2.2. Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn
• 1.2.3. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn
• 1.2.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn
• 1.3. KINH NGHIỆM TỪ MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRÊN THẾ GIỚI TRONG VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN VÀ BÀI HỌC CHO CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
• 1.3.1. Kinh nghiệm của một số ngân hàng thương mại trên thế giới trong việc nâng cao chất lượng công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn
• 1.3.2. Bài học cho hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
• 2.1.1. Khái quát về quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Mô hình và cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
• 2.2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
• 2.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn
• 2.2.2. Tình hình kinh doanh đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn tại
• 2.2.3. Danh mục sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn của ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
• 2.2.4. Chất lượng công tác phát triển sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn tại ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
• 2.3. Đánh giá chung
• 2.3.1. Những kết quả đạt được
• 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015
• 3.1.1. Định hướng chung
• 3.1.2. Định hướng đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
• 3.2. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
• 3.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy một cách khoahọc, hợplý
• 3.2.2. Tái cơ cấu, hoàn thiện hệ thống nguồnnhânlựckhoa học và hiệu quả
• 3.2.3. Phát triển các nguồn lực
• 3.2.4. Đẩy mạnh các giải pháp bổ trợ khác
• 3.2.4.1. Với Chính phủ và các Bộ, Ngành
• 3.2.4.2. Với Ngân hàng Nhà nước
• 3.2.4.3. Với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VNBA)
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan phát triển sản phẩm cho doanh nghiệp lớn tại MSB

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, việc phát triển sản phẩm cho doanh nghiệp lớn không chỉ là một hoạt động kinh doanh mà còn là yếu tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại. Đặc biệt tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB), phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn luôn đóng vai trò đầu tàu, mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể. Luận văn này tập trung phân tích sâu vào thực trạng, thách thức và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao chất lượng công tác phát triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp của các tập đoàn, tổng công ty lớn. Việc xây dựng một chiến lược sản phẩm bài bản và một hệ sinh thái sản phẩm toàn diện là nền tảng để MSB giữ vững vị thế và bứt phá trong cuộc đua chuyển đổi số trong ngân hàng.

1.1. Vai trò chiến lược của khách hàng doanh nghiệp lớn

Khách hàng doanh nghiệp lớn (KHDNL) là những thực thể kinh tế có quy mô vốn, tài sản lớn, hoạt động đa lĩnh vực và chiếm thị phần quan trọng trong các ngành kinh tế trọng điểm. Theo tài liệu nghiên cứu của Mai Văn Sáu (2011), các doanh nghiệp này có nhu cầu giao dịch giá trị cao, phạm vi hoạt động rộng và đòi hỏi tốc độ xử lý nhanh. Do đó, việc phục vụ tốt phân khúc này không chỉ mang lại lợi nhuận trực tiếp mà còn nâng cao uy tín và thương hiệu cho ngân hàng. Một sản phẩm tài chính thành công cho KHDNL có thể trở thành đòn bẩy để ngân hàng thu hút thêm nhiều khách hàng khác, tạo ra hiệu ứng lan tỏa tích cực trên thị trường.

1.2. Sự dịch chuyển từ ngân hàng truyền thống đến ngân hàng số

Thập kỷ trước, các sản phẩm chủ yếu xoay quanh tín dụng và thanh toán truyền thống. Ngày nay, sự trỗi dậy của Fintech và xu hướng ngân hàng số (digital banking) đã thay đổi hoàn toàn cuộc chơi. Các doanh nghiệp lớn yêu cầu các giải pháp tích hợp, tự động hóa và có thể quản lý trên một nền tảng duy nhất. Điển hình là nền tảng MSB mBank cho doanh nghiệp, đây không chỉ là một công cụ chuyển tiền mà còn là một trung tâm quản lý tài chính toàn diện. Sự dịch chuyển này đòi hỏi ngân hàng phải liên tục đổi mới sản phẩm và đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ để không bị tụt hậu.

II. Thách thức trong phát triển sản phẩm cho doanh nghiệp MSB

Quá trình phát triển sản phẩm cho doanh nghiệp lớn tại MSB đối mặt với nhiều rào cản cố hữu và thách thức mới. Nghiên cứu giai đoạn 2008-2011 chỉ ra những hạn chế về cơ cấu tổ chức, sự đa dạng của danh mục sản phẩm và quy trình còn thủ công. Ở thời điểm hiện tại, những thách thức này càng trở nên gay gắt hơn dưới áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng đối thủ và các công ty Fintech linh hoạt. Để vượt qua, MSB cần một cái nhìn toàn diện về các điểm nghẽn trong quy trình phát triển sản phẩm và sự thay đổi trong hành vi của khách hàng doanh nghiệp trong kỷ nguyên số. Việc xác định đúng nguyên nhân là bước đầu tiên để xây dựng các giải pháp đột phá và hiệu quả.

2.1. Phân tích hạn chế trong quy trình phát triển sản phẩm cũ

Luận văn của Mai Văn Sáu (2011) đã chỉ ra một số hạn chế cốt lõi trong công tác phát triển sản phẩm tại MSB giai đoạn trước. Các hạn chế này bao gồm: cơ cấu bộ phận phát triển sản phẩm chưa được chuyên môn hóa cao, danh mục sản phẩm chưa thực sự đa dạng để khai thác sâu nhu cầu của KHDNL, và quy trình còn phụ thuộc nhiều vào các bước thủ công. Việc thiếu một quy trình phát triển sản phẩm chuẩn hóa và linh hoạt đã làm chậm vòng đời sản phẩm (product lifecycle), từ khâu lên ý tưởng đến khi ra mắt thị trường, làm giảm khả năng phản ứng nhanh với các thay đổi.

2.2. Áp lực cạnh tranh từ Fintech và các đối thủ ngành ngân hàng

Sự cạnh tranh trên thị trường tài chính ngày nay không chỉ đến từ các ngân hàng thương mại truyền thống. Các công ty Fintech với lợi thế về công nghệ và sự linh hoạt đang cung cấp các giải pháp chuyên biệt, tấn công vào các ngách dịch vụ mà ngân hàng còn yếu. Họ mang đến trải nghiệm khách hàng (CX) vượt trội và giao diện người dùng (UI/UX) thân thiện. Đồng thời, các ngân hàng đối thủ cũng không ngừng chạy đua trong việc chuyển đổi số trong ngân hàng. Áp lực này đòi hỏi MSB phải thực hiện một cuộc phân tích đối thủ cạnh tranh kỹ lưỡng và liên tục để tìm ra lợi thế khác biệt cho sản phẩm của mình.

III. Phương pháp tối ưu quy trình phát triển sản phẩm tại MSB

Để giải quyết các thách thức, việc tái cấu trúc và tối ưu hóa quy trình phát triển sản phẩm là giải pháp nền tảng. Thay vì cách tiếp cận tuần tự truyền thống, MSB cần chuyển dịch sang các mô hình hiện đại, linh hoạt và lấy khách hàng làm trung tâm. Việc áp dụng các phương pháp luận như phương pháp Agile và mô hình Scrum sẽ giúp rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, tăng khả năng thích ứng và giảm thiểu rủi ro. Trọng tâm của phương pháp này là xây dựng các nhóm làm việc đa chức năng, liên tục thử nghiệm và cải tiến sản phẩm dựa trên phản hồi thực tế, đảm bảo mỗi sản phẩm tài chính mới đều thực sự giải quyết được vấn đề của khách hàng doanh nghiệp.

3.1. Ứng dụng phương pháp Agile và mô hình Scrum linh hoạt

Phương pháp Agile và mô hình Scrum là kim chỉ nam cho việc phát triển sản phẩm trong môi trường biến động. Thay vì lập kế hoạch chi tiết cho toàn bộ dự án, các nhóm sẽ làm việc theo các chu kỳ ngắn (sprint), mỗi chu kỳ cho ra một phần sản phẩm có thể hoạt động được. Cách tiếp cận này giúp đội ngũ nhận được phản hồi sớm từ các bên liên quan và từ chính khách hàng. Qua đó, việc điều chỉnh hướng đi trở nên dễ dàng, tránh lãng phí nguồn lực vào các tính năng không cần thiết. Áp dụng mô hình này vào quản lý sản phẩm tại MSB sẽ thúc đẩy văn hóa đổi mới sản phẩm và sáng tạo liên tục.

3.2. Xây dựng sản phẩm khả dụng tối thiểu MVP để thử nghiệm

Một nguyên tắc cốt lõi của phát triển sản phẩm hiện đại là tung ra sản phẩm MVP (Minimum Viable Product). Đây là phiên bản sản phẩm với bộ tính năng tối thiểu nhưng đủ để giải quyết một vấn đề cốt lõi của người dùng và thu thập dữ liệu học hỏi. Thay vì đầu tư lớn để xây dựng một sản phẩm hoàn hảo ngay từ đầu, MSB có thể ra mắt MVP cho một nhóm KHDNL nhỏ. Dựa trên dữ liệu sử dụng và phản hồi, đội ngũ sẽ biết được tính năng nào cần được ưu tiên phát triển tiếp theo, giúp tối ưu hóa nguồn lực và giảm thiểu rủi ro thất bại khi ra mắt trên quy mô lớn.

IV. Bí quyết nâng cao trải nghiệm khách hàng doanh nghiệp lớn

Sản phẩm tốt là chưa đủ, trải nghiệm khách hàng (CX) mới là yếu tố tạo ra sự trung thành và khác biệt. Đối với khách hàng doanh nghiệp lớn, trải nghiệm không chỉ dừng lại ở một giao dịch thành công mà là cả một hành trình, từ lúc tìm hiểu thông tin, được tư vấn, sử dụng sản phẩm đến khi cần hỗ trợ sau bán hàng. Việc đầu tư vào thiết kế giao diện người dùng (UI/UX) cho các nền tảng ngân hàng số như MSB mBank là cực kỳ quan trọng. Một giao diện trực quan, dễ sử dụng và cung cấp các báo cáo quản trị thông minh sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và ra quyết định kinh doanh hiệu quả hơn.

4.1. Tối ưu hóa giao diện người dùng UI UX trên nền tảng số

Giao diện người dùng (UI) và trải nghiệm người dùng (UX) là bộ mặt của sản phẩm số. Đối với KHDNL, một hệ thống ngân hàng số cần có giao diện người dùng (UI/UX) rõ ràng, cho phép thực hiện các giao dịch phức tạp một cách đơn giản. Các luồng thao tác như tạo lệnh thanh toán lô, quản lý dòng tiền, hay truy vấn sao kê cần được thiết kế logic và giảm thiểu số bước không cần thiết. Việc thực hiện các buổi phỏng vấn, khảo sát và thử nghiệm khả năng sử dụng (usability testing) với người dùng cuối là các chuyên viên tài chính, kế toán trưởng của doanh nghiệp sẽ cung cấp thông tin quý giá để cải thiện liên tục.

4.2. Cá nhân hóa giải pháp và xây dựng hệ sinh thái sản phẩm

Mỗi doanh nghiệp lớn có một mô hình kinh doanh và nhu cầu tài chính đặc thù. Do đó, việc cung cấp các giải pháp "đo ni đóng giày" thay vì các sản phẩm đại trà là xu hướng tất yếu. MSB cần xây dựng một hệ sinh thái sản phẩm tích hợp, nơi các dịch vụ từ quản lý tài khoản, tài trợ thương mại, cho vay, đến ngoại hối có thể kết nối liền mạch với nhau. Ví dụ, dữ liệu từ giao dịch thanh toán quốc tế có thể được sử dụng để đề xuất các sản phẩm phòng ngừa rủi ro tỷ giá phù hợp. Việc này không chỉ nâng cao trải nghiệm khách hàng (CX) mà còn gia tăng doanh số bán chéo sản phẩm.

V. Case study Phát triển sản phẩm thành công tại MSB và đối thủ

Phân tích các trường hợp thực tiễn là cách tốt nhất để rút ra bài học kinh nghiệm. Nền tảng MSB mBank là một ví dụ điển hình về nỗ lực chuyển đổi số trong ngân hàng của MSB, mang lại nhiều tiện ích cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc phân tích đối thủ cạnh tranh như Techcombank hay VPBank, những đơn vị rất mạnh trong mảng ngân hàng số, cũng cho thấy những điểm MSB có thể học hỏi và cải thiện. Một chiến lược quản lý sản phẩm hiệu quả phải dựa trên cả việc phát huy thế mạnh nội tại và học hỏi từ những người dẫn đầu thị trường. Quá trình này đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa nghiên cứu thị trường và quản trị rủi ro.

5.1. Bài học từ việc triển khai nền tảng MSB mBank

Sự ra đời của ứng dụng MSB mBank cho doanh nghiệp là một bước tiến quan trọng. Nền tảng này đã số hóa nhiều nghiệp vụ, giúp khách hàng thực hiện giao dịch mọi lúc mọi nơi, giảm thiểu giấy tờ và thời gian chờ đợi tại quầy. Bài học rút ra từ quá trình này là tầm quan trọng của việc lắng nghe phản hồi của người dùng để liên tục cập nhật và bổ sung các tính năng mới. Sự thành công của một sản phẩm số không nằm ở lần ra mắt đầu tiên, mà nằm ở khả năng cải tiến không ngừng trong suốt vòng đời sản phẩm (product lifecycle).

5.2. Quản trị rủi ro trong việc ra mắt các sản phẩm tài chính mới

Mọi hoạt động đổi mới sản phẩm trong lĩnh vực ngân hàng đều phải đi đôi với công tác quản trị rủi ro chặt chẽ. Việc ra mắt một sản phẩm tài chính mới, đặc biệt là các sản phẩm phái sinh hay tài trợ phức tạp, tiềm ẩn các rủi ro về tín dụng, thị trường và vận hành. Luận văn gốc cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng quy trình thẩm định và kiểm soát hiệu quả. Tại MSB, quy trình phát triển sản phẩm mới phải bao gồm các bước đánh giá rủi ro toàn diện, thử nghiệm trong môi trường kiểm soát trước khi triển khai rộng rãi, đảm bảo sự cân bằng giữa đổi mới và an toàn.

VI. Định hướng phát triển sản phẩm cho MSB trong tương lai

Hướng tới tương lai, chiến lược sản phẩm của MSB cho phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn cần tập trung vào ba trụ cột chính: tích hợp công nghệ sâu rộng, cá nhân hóa tối đa và xây dựng hệ sinh thái mở. Việc ứng dụng Trí tuệ nhân tạo (AI) và Dữ liệu lớn (Big Data) sẽ mở ra cơ hội để thấu hiểu khách hàng và cung cấp các giải pháp tài chính thông minh. Thay vì chỉ là một nhà cung cấp dịch vụ, MSB có thể trở thành một đối tác chiến lược, đồng hành cùng sự phát triển của doanh nghiệp. Đây là con đường để MSB không chỉ phát triển sản phẩm mà còn phát triển mối quan hệ bền vững và tạo ra giá trị vượt trội.

6.1. Xu hướng ứng dụng AI và Big Data trong quản lý sản phẩm

Trí tuệ nhân tạo (AI) và Dữ liệu lớn (Big Data) là chìa khóa để tạo ra các sản phẩm thông minh. Bằng cách phân tích dữ liệu giao dịch, MSB có thể dự báo nhu cầu vốn lưu động của doanh nghiệp, tự động đề xuất các gói vay phù hợp, hoặc cảnh báo sớm các rủi ro tài chính. AI cũng có thể được sử dụng để tự động hóa quy trình thẩm định tín dụng, rút ngắn thời gian phê duyệt. Đây là bước đi cần thiết trong chiến lược sản phẩm tương lai, giúp ngân hàng chuyển từ vai trò bị động sang chủ động tư vấn và cung cấp giải pháp cho khách hàng.

6.2. Kiến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển sản phẩm MSB

Để hiện thực hóa tầm nhìn, luận văn đề xuất một số kiến nghị cụ thể. Thứ nhất, tiếp tục đầu tư vào nền tảng công nghệ, đặc biệt là ngân hàng số. Thứ hai, xây dựng đội ngũ quản lý sản phẩm chuyên nghiệp, có khả năng làm việc theo phương pháp Agile. Thứ ba, tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường và phân tích đối thủ cạnh tranh một cách có hệ thống. Cuối cùng, cần xây dựng một văn hóa tổ chức khuyến khích sự sáng tạo và chấp nhận thử nghiệm. Việc thực hiện đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp MSB nâng cao toàn diện chất lượng công tác phát triển sản phẩm cho doanh nghiệp lớn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 TỔNG QUAN VỀ SẢN PHẨM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Khái niệm về khách hàng doanh nghiệp lớn và sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn 1.1 Khái niệm khách hàng doanh nghiệp lớn a. Khái niệm chung về doanh nghiệp lớn a1. Theo tiêu chuẩn Việt Nam Từ năm 1998 trở về trước, nước ta chưa có văn bản nào quy định phân loại doanh nghiệp theo quy mô, mà chủ yếu phân loại doanh nghiệp theo 2 nhóm: doanh nghiệp quốc doanh và doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Sự ra đời của công văn số 681/1998/CP-KTN, ngày 20/06/1998 của Chính phủ về việc định hướng chiến lược và chính sách hỗ trợ phát triển DNNVV đã đánh dấu bước khởi đầu trong quá trình thống nhất quan niệm về DNVVN và đẩy mạnh hỗ trợ DNNVV ở Việt Nam.

Công văn số 681 quy định, ”DNNVV là doanh nghiệp có quy mô vốn kinh doanh dưới 5 tỷ đồng và số lượng lao động bình quân năm ít hơn 200 người”. Tuy nhiên, công văn này lại khẳng định, các tiêu thức này chủ yếu mang tính chất quy ước hành chính để phục vụ cho việc quản lý và vận dụng chính sách hỗ trợ phát triển. Bước sang năm 1999, với sự ra đời của Luật Doanh nghiệp, môi trường kinh doanh được cải thiện đáng kể, bằng các chính sách hỗ 5 trợ, ưu đãi doanh nghiệp, thêm vào đó là sự ra đời của các luật thuế, các DNNVV đã có nhiều sự chuyển biến đột phá. Để phù hợp với xu thế mới, tháng 11/2001 Chính phủ ban hành Nghị định số 90/2001/NĐ-CP nhằm trợ giúp phát triển DNNVV.

Theo đó, nghị định số 90 đã đưa ra tiêu chuẩn chính thức, áp dụng thống nhất để phân loại DNNVV. Ở Việt Nam hiện nay, tiêu chuẩn phân loại DNNVV được thực hiện theo điều 3, nghị định số 90/2001/NĐ-CP. Theo nghị định này, các doanh nghiệp không phụ thuộc vào ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh, đuợc xếp loại nhỏ và vừa nếu đáp ứng điều kiện: ”có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 nguời” Nghị định cũng quy định rằng: căn cứ vào tình hình kinh tế - xã hội cụ thể của ngành, địa phương, trong quá trình thực hiện các biện pháp, chương trình trợ giúp có thể linh hoạt áp dụng đồng thời cả hai chỉ tiêu vốn và lao động hoặc một trong hai chỉ tiêu nói trên. Như vậy, theo nghị định này, doanh nghiệp lớn được hiểu là các doanh nghiệp có vốn đăng ký từ 10 tỷ đồng trở lên và/hoặc tổng số lao động trung bình hàng năm từ 300 người trở lên.

Cùng với quá trình phát triển của đất nước, việc vận dụng nghị định này vào thực tế hiện nay đã không còn phù hợp, bộc lộ một số bất cập, nhất là trong vấn đề phân loại qui mô doanh nghiệp, dẫn đến gây khó khăn và lúng túng cho các doanh nghiệp và các cấp quản lý nhà nước trong vấn đề xác định tiêu chuẩn qui mô doanh nghiệp. Vì lẽ đó, tác giả xin đưa ra một số ý kiến xung quanh vấn đề xác định qui mô doanh nghiệp ở nước ta, đồng thời có tham khảo tiêu thức đánh giá của một số quốc gia trên thế giới. Tiêu chí phân loại doanh nghiệp lớn ở một số quốc gia trên thế giới Dựa theo quy mô có thể phân loại doanh nghiệp thành doanh nghiệp có quy mô lớn, vừa và nhỏ. Trong đó, việc xác định các tiêu chí và định mức để đánh giá quy mô của một doanh nghiệp có sự khác biệt ở các quốc gia trên thế giới.

Ngay trong cùng một quốc gia, những tiêu chí này cũng có thể được thay đổi theo thời gian vì sự phát triển của doanh nghiệp, đặc điểm nền kinh tế hay tốc độ phát triển kinh tế của quốc gia đó. Tuy nhiên, các tiêu chí phổ biến nhất được nhiều quốc gia sử dụng là: số lượng lao động bình quân mà doanh nghiệp sử dụng trong năm, tổng mức vốn đầu tư của doanh nghiệp, tổng doanh thu hàng năm của doanh nghiệp (Bảng 1). Bảng 1 cho thấy, hầu hết các quốc gia đều lấy tiêu chí số lao động bình quân làm cơ sở quan trọng để phân loại doanh nghiệp theo quy mô. Điều này là hợp lý hơn so với việc lựa chọn các tiêu chí khác như doanh thu, vốn.

là các chỉ tiêu có thể lượng hóa được bằng giá trị tiền tệ. Các tiêu chí như doanh thu, vốn tuy srất quan trọng nhưng thường xuyên chịu sự tác động bởi những biến đổi của thị trường, sự phát triển của nền kinh tế, tình trạng lạm phát. nên thiếu sự ổn định trong việc phân loại doanh nghiệp. Điều này giải thích tại sao tiêu chí số lao động bình quân được nhiều quốc gia lựa chọn, tiêu chí này thường có tính ổn định lâu dài về mặt thời gian, lại thể hiện được phần nào tính chất, đặc thù của ngành, lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia.

Số liệu ở bảng 1 cũng cho thấy, đa số các quốc gia chỉ sử dụng 1 trong 3 tiêu thức đánh giá trên, đặc biệt là nhóm các nước kinh tế đang chuyển đổi. Một số quốc gia khác sử dụng kết hợp 2 trong 3 tiêu thức nói trên. Một số ít quốc gia sử dụng kết hợp cả 3 tiêu thức số lao động, vốn và doanh thu. Quốc gia/ Số lao động Vốn đầu tư 7 Doanh thu Khu vực bình quân A.

NHÓM CÁC NƯỚC PHÁT TRIEN 1. Hoa kỳ > 500 Không quy định Không quy định Bảng 1. Nhật > 300 phân loại doanh nghiệp - Đối với ngành sản lớn > của một 100 Không quy định số quốc gia và khu xuất vực > 100 > 300 triệu JPY - Đối với ngành > 100 triệu JPY thương mại > 50 triệu JPY - Đối với ngành dịch vụ 3. EU > 250 Không quy định > €27 triệu 4.

Australia > 200 Không quy định Không quy định 5. Canada > 500 Không quy định > 20 triệu CDN$ 6. New Zealand > 50 Không quy định Không quy định 7. Korea > 300 Không quy định Không quy định 8.

Taiwan > 200 > NT$ 80 triệu > NT$ 100 triệu B. NHÓM CÁC NƯỚC ĐANG PHÁT TRIEN 1. Thailand Không quy định > Baht 200 triệu Không quy định 2. Malaysia > 150 Không quy định > 25 triệu 3.

Philippine > 200 > 60 triệu Peso Không quy định 4. Indonesia Không quy định > US$ 1 triệu > US$ 5 triệu 5.Brunei > 100 Không quy định Không quy định 8 C. NHÓM CÁC NƯỚC KINH TẾ ĐANG CHUYỂN ĐỔI 1.000 Không quy định Không quy định 2. China > 500 Không quy định Không quy định 3.

Poland > 200 Không quy định Không quy định 4. Hungary > 250 Không quy định Không quy định (Nguồn: Tài liệu Dự án CLPTMaritime Bank). Ngân hàng thế giới (World Bank) và nhiều tổ chức quốc tế khác cũng đều sử dụng tiêu chí số lao động để đánh giá. Theo World Bank, doanh nghiệp được chia thành 4 loại tương ứng với số lượng lao động như sau: doanh nghiệp siêu nhỏ (số lao động < 10 người), doanh nghiệp nhỏ (số lao động từ 10 người đến dưới 50 người), doanh nghiệp vừa (số lao động từ 50 người đến 300 người), doanh nghiệp lớn (số lao động > 300 người).

Khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp lớn của các NHTM: Đối với các NHTM, việc xác định đâu là doanh nghiệp lớn đồng nghĩa với doanh nghiệp đó mang lại nhiều tiềm năng khai thác sản phẩm dịch vụ, đem lại nhiều doanh thu và lợi nhuận cho ngân hàng và ngân hàng tập trung nhiều nguồn lực khai thác các doanh nghiệp này. Ở các nước phát triển khác, cách đây nửa thế kỷ, các NHTM đã sử dụng doanh thu của các doanh nghiệp là một tiêu chí để xếp hạng và đánh giá mức độ tiềm năng. Doanh thu của công ty lớn thì nhu cầu vốn của công ty cũng lớn, mức độ luân chuyển dòng tiền lớn, quản lý tài chính phức tạp,. Do đó, nhu cầu về 9 sử dụng các sản phẩm dịch vụ như tín dụng, quản lý dòng tiền, tài trợ thương mại, dịch vụ thanh toán trên phạm vi rộng,.

là rất lớn. Ở Mỹ, các NHTM tìm kiếm Khách hàng mục tiêu của mình từ Fortune 500 hoặc Fortune 10001 để đưa ra các chiến lược phát triển phù hợp. Fortune 500 là bảng xếp hạng danh sách 500 công ty lớn nhất Hoa Kỳ theo tổng doanh thu mỗi công ty. Nó là một chuyên trang của CNN.

Kể từ năm 1954 khi bảng xếp hạng FORTUNE 500 lần đầu tiên ra mắt, FORTUNE đã trở thành một nguồn thông tin đáng tin cậy cho các nhà đầu tư về các công ty và các ngành công nghiệp trên toàn thế giới. Kho dữ liệu của Fortune có thể cung cấp mọi thông tin quan trọng nhất đối với bạn. Cho dù bạn đang quan tâm đến số liệu thống kê tài chính, CEO hoặc dữ liệu về thương hiệu độc quyền của công ty, các kho dữ liệu FORTUNE là sự lựa chọn số một cho các NHTM tìm kiếm thông tin và sự đánh giá sơ bộ về các doanh nghiệp. Hằng năm Fortune đều công bố 4 bảng xếp hạng lớn là: Bảng xếp hạng Fortune 500 - Top 500 tập đoàn lớn nhất Hoa Kỳ, Fortune 1000 - Top 1000 tập đoàn lớn nhất Hoa Kỳ, Fortune Global 500 - Top 500 tập đoàn lớn nhất thế giới và Top 100 công ty tốt nhất để làm việc.

Ở Việt Nam, từ năm 2008 - 2009, với sự tư vấn của các tổ chức tư vấn lớn trên thế giới, các NHTM Việt Nam cũng đã xem xét qui mô, tiềm năng khai thác sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp dựa trên qui mô doanh thu. Hàng năm (bắt đầu từ 2007) danh sách Top 500 - 1000 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam (xếp theo doanh thu) cũng được sử dụng như một cơ sở thông tin quan trọng để các NHTM đánh giá tiềm năng của các doanh nghiệp qui mô lớn.com/magazines/fortune 10 Đối với hầu hết các chủ thể trong nền kinh tế, Top 500 - 1.000 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam được coi là doanh nghiệp lớn. Trên cơ sở thông tin này, các NHTM lại có các chỉ tiêu của riêng mình để xác định đâu là doanh nghiệp lớn.2 Khái niệm sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn a. Khái niệm sản phẩm dành cho Khách hàng Doanh nghiệp lớn Cũng như sản phẩm dịch vụ nói chung của NHTM, đề cập đến khái niệm sản phẩm dịch vụ của NHTM dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn, chúng ta có thể xem xét trên hai khía cạnh rộng và hẹp.