Luận văn: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của mỹ phẩm Oriflame

Tài liệu luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho mỹ phẩm Oriflame tại Cần Thơ.

• Tác giả: Nguyễn Thị Mỹ Phượng
• Người hướng dẫn: Ts. Mai Văn Nam
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Các Giải Pháp Nâng Cao Khả Năng Cạnh Tranh Của Mỹ Phẩm Oriflame Thụy Điển Tại Chi Nhánh Cần Thơ Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Tp.Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Khái niệm và Yếu tố Cấu thành Khả năng Cạnh tranh Ngành Mỹ phẩm

Khả năng cạnh tranh trong ngành mỹ phẩm là khả năng của một doanh nghiệp hoặc sản phẩm để vượt trội so với các đối thủ trong thị trường. Đây là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của các công ty mỹ phẩm. Nâng cao khả năng cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm vững các yếu tố cấu thành, bao gồm chất lượng sản phẩm, giá cả, thương hiệu, dịch vụ khách hàng, và kênh phân phối. Nghiên cứu thực trạng của các công ty mỹ phẩm như Oriflame tại các chi nhánh cho thấy, để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp cần liên tục đổi mới chiến lược kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm, và tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh.

1.1. Định nghĩa Khả năng Cạnh tranh

Khả năng cạnh tranh được định nghĩa là lợi thế so sánh mà một doanh nghiệp hoặc sản phẩm sở hữu so với các đối thủ cạnh tranh. Trong ngành mỹ phẩm, đây là khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng tốt, giá hợp lý, có thương hiệu mạnh mẽ, và dịch vụ khách hàng xuất sắc. Các yếu tố này tạo nên giá trị vượt trội cho sản phẩm mỹ phẩm trên thị trường cạnh tranh.

1.2. Các Yếu tố Cấu thành Khả năng Cạnh tranh

Khả năng cạnh tranh ngành mỹ phẩm được cấu thành từ nhiều yếu tố chính: (1) Chất lượng sản phẩm - độ an toàn, hiệu quả, và công dụng; (2) Giá cạnh tranh - mức giá phù hợp với khách hàng; (3) Thương hiệu - danh tiếng và sự tin tưởng từ người tiêu dùng; (4) Dịch vụ khách hàng - hỗ trợ và chăm sóc sau bán hàng; (5) Kênh phân phối - sự sẵn có sản phẩm tại các điểm bán lẻ.

II. Phân tích Môi trường Kinh doanh Ảnh hưởng đến Khả năng Cạnh tranh

Môi trường kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp mỹ phẩm. Môi trường này bao gồm ba cấp độ: vĩ mô, tác nghiệp, và nội bộ. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, và công nghệ (PEST) ảnh hưởng toàn diện đến ngành. Môi trường tác nghiệp liên quan đến các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, và khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp. Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại như nhân lực, công nghệ sản xuất, và tài chính. Việc phân tích kỹ lưỡng ba cấp độ này giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức để xây dựng chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh hiệu quả.

2.1. Môi trường Vĩ mô và Tác nghiệp

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế như tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất; yếu tố chính trị như chính sách thuế, quy định mỹ phẩm; yếu tố xã hội như xu hướng tiêu dùng, nhận thức về sắc đẹp; và yếu tố công nghệ như sự phát triển công nghệ sản xuất mỹ phẩm. Môi trường tác nghiệp tập trung vào cạnh tranh trực tiếp giữa các nhãn hiệu mỹ phẩm, quan hệ với nhà cung cấp, và hành vi của người tiêu dùng.

2.2. Môi trường Nội bộ và Yếu tố Chiến lược

Môi trường nội bộ liên quan đến năng lực nội tại của doanh nghiệp như cấu trúc tổ chức, nhân sự chất lượng, công nghệ sản xuất, và tài chính vững mạnh. Để nâng cao khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp cần tối ưu hóa các yếu tố nội bộ này, xây dựng đội ngũ kinh doanh chuyên nghiệp, đầu tư vào công nghệ hiện đại, và quản lý tài chính hiệu quả.

III. Mô hình Kinh doanh Theo Mạng MLM và Khả năng Cạnh tranh

Mô hình kinh doanh theo mạng (MLM - Multi-Level Marketing) là hình thức bán hàng trực tiếp thông qua một mạng lưới các nhân viên bán hàng độc lập. Mô hình này đã được Oriflame Thụy Điển áp dụng thành công tại Việt Nam, đặc biệt tại chi nhánh Cần Thơ. Ưu điểm của mô hình MLM bao gồm: chi phí quảng cáo thấp, khả năng mở rộng nhanh chóng, tăng cường tương tác với khách hàng, và tạo ra cơ hội kinh doanh cho nhiều người. So với mô hình kinh doanh truyền thống, MLM có khả năng cạnh tranh cao hơn vì nó tạo ra một cộng đồng khách hàng thân thiết, nâng cao độ trung thành với thương hiệu. Tuy nhiên, mô hình này cũng đặt ra các thách thức về quản lý chất lượng dịch vụ và tuân thủ pháp luật.

3.1. Định nghĩa và Quá trình Phát triển MLM

Kinh doanh theo mạng (MLM) là hình thức bán hàng mà các nhà phân phối độc lập vừa bán sản phẩm vừa tuyển lựa những người khác tham gia hệ thống. Mô hình này xuất phát từ Mỹ vào những năm 1950, sau đó phát triển mạnh ở châu Á. Tại Việt Nam, MLM bắt đầu phát triển từ những năm 1990 với các công ty như Oriflame, Amway, và Mary Kay. Khả năng cạnh tranh của mô hình này nằm ở khả năng tạo ra mạng lưới bán hàng rộng, chi phí hoạt động thấp.

3.2. So sánh MLM và Mô hình Kinh doanh Truyền thống

Mô hình kinh doanh truyền thống dựa vào cửa hàng bán lẻ, nhân viên bán hàng được trả lương cố định. Mô hình MLM cho phép nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua chi phí thấp, linh hoạt cao, và sự tham gia tích cực của cộng đồng. Tuy nhiên, MLM đòi hỏi quản lý chặt chẽ và tuân thủ pháp luật để tránh những rủi ro liên quan đến công bằng trong kinh doanh.

IV. Các Giải pháp Nâng cao Khả năng Cạnh tranh cho Mỹ phẩm Oriflame

Dựa trên phân tích tình hình kinh doanh của mỹ phẩm Oriflame tại chi nhánh Cần Thơ, cần triển khai các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh toàn diện. Thứ nhất, cải thiện chất lượng sản phẩm và phát triển các dòng sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường Việt Nam. Thứ hai, tối ưu hóa chiến lược giá để cạnh tranh với các đối thủ mạnh như Avon, Mary Kay. Thứ ba, xây dựng thương hiệu mạnh thông qua quảng cáo, tài trợ sự kiện, và chương trình khuyến mãi. Thứ tư, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và hỗ trợ các nhà phân phối chuyên nghiệp. Cuối cùng, mở rộng kênh phân phối và tăng cường sự hiện diện tại các thị trường mới. Những giải pháp này sẽ giúp Oriflame nâng cao khả năng cạnh tranh bền vững trong thị trường mỹ phẩm Việt Nam.

4.1. Cải thiện Chất lượng và Phát triển Sản phẩm

Nâng cao khả năng cạnh tranh bắt đầu từ chất lượng sản phẩm. Oriflame cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để tạo ra các sản phẩm mỹ phẩm chất lượng cao, an toàn cho da Việt. Cần phát triển các dòng sản phẩm chuyên biệt cho các loại da khác nhau, đặc biệt là các sản phẩm phục vụ làn da nhiệt đới. Đồng thời, cần cải thiện bao bì, hướng dẫn sử dụng bằng tiếng Việt, và thiết lập các quy trình kiểm chất lượng nghiêm ngặt.

4.2. Chiến lược Giá Thương hiệu và Dịch vụ Khách hàng

Chiến lược giá cạnh tranh phải cân bằng giữa lợi nhuận và sức mua của khách hàng Việt Nam. Xây dựng thương hiệu mạnh thông qua quảng cáo trên mạng xã hội, YouTube, và hợp tác với các influencer có ảnh hưởng. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bằng cách đào tạo đội ngũ tư vấn viên, cung cấp hotline hỗ trợ 24/7, và chương trình chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Những giải pháp này sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh vượt trội của Oriflame.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH THEO MẠNG 1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh Theo một số ý kiến của các doanh nghiệp kinh doanh truyền thống và kinh doanh theo mạng thông qua thực tiễn kinh doanh cho rằng “khả năng cạnh tranh”(còn gọi là năng lực cạnh tranh) của một doanh nghiệp tùy thuộc vào lòng tin của khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp bởi doanh nghiệp đó so với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm hàng hoá dịch vụ hấp dẫn với người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh.

Đặc biệt, đối với công ty KDTM tại Việt Nam thì cần chú trọng nhiều hơn đến việc xây dựng uy tín đối với khách hàng vì sản phẩm được phân phối trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng, không thông qua bất kỳ trung gian nào và người mua hàng có thể trở thành người bán hàng – hay còn gọi là phân phối viên, tư vấn viên. Do đó khả năng cạnh tranh dựa trên chất lượng và giá cả sản phẩm, tốc độ phát triển mạng lưới bán hàng là quan trọng nhất. Doanh nghiệp KDTM không có những hoạt động marketing quảng bá sản phẩm (đây là nguyên tắc kinh doanh), chỉ thông qua truyền miệng sản phẩm… Những nét đặc trưng của loại hình kinh doanh mới này đã làm cho việc áp dụng các yếu tố đánh giá khả năng cạnh tranh dựa theo mô hình truyền thống của Giáo sư Michael E.Porter gặp nhiều khó khăn. Từ trước đến nay, khi phân tích và tìm giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp và sản phẩm đều dựa theo các lý thuyết về cạnh tranh của Footer Page 18 of 21.

Header Page 19 of 21.Porter, trên cơ sở quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn, vị thế doanh nghiệp trong ngành và đạt lợi thế cạnh tranh (từ hiệu quả của các hoạt động trong chuỗi giá trị bên trong của doanh nghiệp), đã xác định 4 nhóm yếu tố cấu thành sau: 1. Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hoá các đầu vào. Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp. Yêu cầu và thỏa mãn của khách hàng về chất lượng hàng hoá, dịch vụ.

Vị thế của doanh nghiệp so với các đối thủ. Để đánh giá được tất cả các yếu tố trên tại doanh nghiệp KDTM đều phải dựa vào nhận xét từ phía khách hàng, nhà phân phối và nhân viên công ty. Chính vì vậy, tác giả phải dựa vào kết quả bảng phỏng vấn điều tra khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp KDTM (ở đây là bán hàng đa cấp mỹ phẩm Oriflame Thụy Điển) để xác định các yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh của loại hình doanh nghiệp này, bao gồm: - Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. - Đánh giá khả năng của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.

- Đánh giá khả năng đổi mới công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng. - Đánh giá khả năng và hiệu quả quản lý trong nội bộ doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày nay biến động không ngừng, điều đó buộc doanh nghiệp phải ứng phó hiệu quả với cả các cơ hội lẫn nguy cơ do môi trường đem lại, bằng không doanh nghiệp phải trả giá đắt. Thực tiễn chứng minh rằng, nhiều doanh nghiệp đã phát triển mạnh mẽ nhờ vào việc nhận ra và tận dụng được các cơ hội do môi trường đem tới.

Ngược lại, không ít doanh nghiệp khác đã phá sản vì không đối phó tốt với các nguy cơ của môi trường. Do vậy, doanh nghiệp cần làm tốt công tác phân tích môi trường trước khi tiến hành xây dựng và thực hiện Footer Page 19 of 21. Header Page 20 of 21. 9 chiến lược kinh doanh.

Việc kiểm soát môi trường hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra một danh sách có giới hạn các cơ hội có thể đem lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên tránh. Thuật ngữ “có giới hạn” nhấn mạnh rằng ta không quan tâm tới phân tích tất cả các yếu tố mà chỉ tập trung vào những yếu tố có “ảnh hưởng thật sự quan trọng” tới doanh nghiệp đang nghiên cứu. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp có thể chia thành 3 mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại gọi là môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.

Mối quan hệ giữa 3 mức độ môi trường này được thể hiện trong hình sau: Bảng 1.1 : Mối quan hệ giữa 3 mức độ môi trường kinh doanh MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 1. Môi trường kinh tế 2. Môi trường chính trị - luật pháp 3. Môi trường văn hóa – xã hội – dân số 4.

Môi trường tự nhiên 5. Môi trường công nghệ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP 1. Đối thủ cạnh tranh 2. Đối thủ tiềm ẩn 3.

Khách hàng 4. Nhà cung cấp 5. Sản phẩm thay thế HOÀN CẢNH NỘI BỘ Các hoạt động chủ yếu 1. Các hoạt động đầu vào 2.

Các hoạt động đầu ra 4. Marketing và bán hàng 5. Dịch vụ khách hàng Các hoạt động hỗ trợ 1. Cấu trúc hạ tầng của công ty: tài chính – kế toán, luật pháp và quan hệ với các đối tượng hữu quan; các hệ thống thông tin; quản lý chung 2.

Quản trị nguồn nhân lực 3. Phát triển công nghệ 4. Mua sắm Nguồn: Garry D. Business strategy and policy.

H-M company Footer Page 20 of 21. Header Page 21 of 21. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như môi trường nội bộ của tổ chức doanh nghiệp. Nó tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức doanh nghiệp.

- Yếu tố kinh tế: thị trường cần có sức mua và công chúng. Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền… của người tiêu dùng. Nhà kinh doanh phải theo dõi chặt chẽ những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng để từ đó có hướng sản xuất kinh doanh đúng đắn, phù hợp nhu cầu của họ. - Các yếu tố chính trị - luật pháp cũng gây sức ép và ảnh hưởng đến các tổ chức và cá nhân trong xã hội (hiện nay có khá nhiều đạo luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh, gây cản trở đến hoạt động kinh doanh hay chưa ngăn chặn được những hoạt động cạnh tranh không lành mạnh, gian dối trong kinh doanh).

- Các yếu tố văn hóa – xã hội – dân số cần được doanh nghiệp theo dõi chặt chẽ bởi vì con người tạo nên thị trường (những nhà kinh doanh quan tâm sâu sắc đến quy mô và tỷ lệ tăng dân số ở các khu vực, trình độ học vấn…). - Những nhà kinh doanh cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với các xu hướng trong môi trường tự nhiên như thiếu hụt nguyên liệu, chi phí năng lượng tăng, mức độ ô nhiễm tăng…, từ đó đã tạo ra một thị trường lớn cho các công ty khôn ngoan chủ động có những chuyển biến theo hướng bảo vệ môi trường, chứng tỏ mình quan tâm đến tương lai thế giới qua các giải pháp kiểm soát ô nhiễm như tạo tháp lọc khí, các trung tâm tái sinh và hệ thống bãi thải, tìm kiếm những phương án sản xuất và bao gói hàng hóa không hủy hoại môi trường… - Nhà kinh doanh còn phải theo dõi những xu hướng sau đây trong công nghệ như tốc độ thay đổi công nghệ trên thế giới rất nhanh (sản phẩm, ý tưởng… rất dễ lạc hậu), những cơ hội đổi mới công nghệ thì vô hạn, những quy định về đổi mới công nghệ càng ngày càng chặt chẽ, những đòi hỏi về ngân sách đổi mới công Footer Page 21 of 21. Header Page 22 of 21. 11 nghệ vô hạn…, nắm bắt được những công nghệ mới đó để phục vụ nhu cầu của con người tốt hơn.

Môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành. Phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều diễn ra sôi nổi tại môi trường tác nghiệp (hay còn gọi là môi trường vi mô, môi trường ngành và môi trường cạnh tranh) và nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp là nội dung cực kỳ quan trọng trong quá trình phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài (nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh cụ thể, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành). Áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc của ngành kinh doanh.

Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.1 : Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Khả năng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khả năng Nhà thương lượng thương lượng Khách cung cấp hàng của Nhà của Khách cung cấp Sự tranh đua giữa các Doanh nghiệp hàng hiện có trong ngành Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Nguồn: Michael E. New York: Free Press Footer Page 22 of 21. Header Page 23 of 21.

12 - Đối với các đối thủ cạnh tranh cần lưu ý phân tích số lượng đối thủ, sự tương đồng về quy mô, tốc độ tăng trưởng của ngành, thị phần, sự khác biệt của sản phẩm và chi phí chuyển đổi. - Đối với yếu tố khách hàng cần lưu ý đến sự tín nhiệm của họ đối với doanh nghiệp, khả năng trả giá của họ, khả năng đòi hỏi doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm và cung cấp nhiều dịch vụ hậu mãi và khuyến mãi. Các doanh nghiệp cần tìm cách giảm áp lực từ khách hàng.