Luận văn thạc sĩ: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối tại Viettel Phú Thọ

Luận văn thạc sĩ phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối tại chi nhánh Viettel Phú Thọ, nâng cao hiệu quả.

• Tác giả: Lê Thị Mai Quỳnh
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Vũ Tùng
• Trường học: Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối tại chi nhánh Viettel Phú Thọ
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khái niệm và tầm quan trọng của quản lý kênh phân phối Viettel Phú Thọ

Quản lý kênh phân phối là một trong những hoạt động quản trị kinh doanh quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp viễn thông như Viettel. Tại Chi nhánh Viettel Phú Thọ, việc quản lý kênh phân phối bao gồm các quyết định về cách thức, đối tượng và phương pháp đưa sản phẩm, dịch vụ viễn thông đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối hiệu quả giúp tăng cường khả năng tiếp cận thị trường, cải thiện mức độ hài lòng khách hàng và tối ưu hóa doanh thu kinh doanh. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành viễn thông Việt Nam, chiến lược quản lý kênh phân phối trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công của các chi nhánh Viettel trên toàn quốc.

1.1. Định nghĩa kênh phân phối trong ngành viễn thông

Kênh phân phối trong ngành viễn thông là hệ thống các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình chuyển giao sản phẩm, dịch vụ từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng cuối. Bao gồm các đối tượng như cộng tác viên bán lẻ, đại lý bán buôn, cửa hàng chính thức, và các bộ phận kinh doanh trực tiếp của Viettel tại địa phương.

1.2. Vai trò của quản lý kênh phân phối hiệu quả

Quản lý kênh phân phối hiệu quả giúp Viettel Phú Thọ tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, và mở rộng phạm vi phủ sóng thị trường. Đây là nền tảng cho tăng trưởng doanh số bán hàng và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

II. Tình hình hiện tại của hệ thống phân phối Viettel Phú Thọ 2010 2014

Dữ liệu từ năm 2010 đến 2014 cho thấy Chi nhánh Viettel Phú Thọ đã trải qua quá trình phát triển đáng kể trong lĩnh vực quản lý kênh phân phối. Số lượng thuê bao di động và doanh thu bán hàng tăng trưởng từng năm, phản ánh hiệu quả của các hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối vẫn tồn tại một số vấn đề như: sự thiếu thống nhất trong tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh, chất lượng nhân sự quản lý còn hạn chế, và việc lập kế hoạch quản lý kênh phân phối chưa được thực hiện một cách khoa học. Các thách thức này đòi hỏi phải có giải pháp hoàn thiện để nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 2013

Trong giai đoạn này, doanh thu bán hàng và số lượng thuê bao di động tại Phú Thọ liên tục tăng trưởng. Dữ liệu năm 2013 cho thấy mức độ phát triển ổn định, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng bắt đầu chậm lại, cho thấy sự cạnh tranh gia tăng trên thị trường.

2.2. Những vấn đề trong quản lý kênh phân phối hiện tại

Các vấn đề chính bao gồm: thiếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chuyên nghiệp, năng lực quản lý nhân sự còn yếu, và chiến lược phân phối chưa được điều chỉnh phù hợp với động thái thị trường. Cần thiết phải cải tiến công tác lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và đánh giá kênh phân phối.

III. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý kênh phân phối

Môi trường kinh doanh đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh phân phối Viettel Phú Thọ. Các yếu tố bên ngoài như: điều kiện kinh tế xã hội tỉnh Phú Thọ, chính sách của nhà nước, sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp viễn thông khác, và công nghệ thay đổi đều tác động trực tiếp đến hoạt động phân phối. Bên cạnh đó, các yếu tố nội bộ như: chất lượng nhân sự, cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin, và kỹ năng quản lý cũng ảnh hưởng không nhỏ. Để tối ưu hóa hiệu quả, Viettel cần phải liên tục phân tích và đánh giá các yếu tố này, từ đó xây dựng giải pháp quản lý kênh phù hợp với điều kiện thực tế.

3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài

Môi trường kinh tế xã hội Phú Thọ, cạnh tranh từ các nhà mạng khác (Mobiphone, Vinaphone), và những thay đổi trong công nghệ viễn thông ảnh hưởng lớn đến chiến lược phân phối của Viettel. Các doanh nghiệp cần theo dõi liên tục những thay đổi này để điều chỉnh quản lý kênh phân phối kịp thời.

3.2. Các yếu tố nội bộ tổ chức

Chất lượng nhân sự quản lý, cơ cấu tổ chức của chi nhánh, hệ thống thông tin liên lạc, và kỹ năng quản lý của lãnh đạo là những yếu tố nội bộ quy định thành công của hệ thống phân phối. Cần đầu tư vào đào tạo nhân sự để nâng cao năng lực quản lý.

IV. Giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối Viettel Phú Thọ để nâng cao hiệu quả

Để nâng cao hiệu quả công tác quản lý kênh phân phối, Chi nhánh Viettel Phú Thọ cần áp dụng một số giải pháp hoàn thiện. Trước hết, cần thiết lập bộ tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh một cách khoa học và công bằng. Thứ hai, phải tôi luyện kỹ năng quản lý thông qua các chương trình đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ quản lý. Thứ ba, cần cải tiến hệ thống thông tin để tăng cường liên lạc giữa các bộ phận và các thành viên kênh. Cuối cùng, phải xây dựng chiến lược phân phối linh hoạt, có khả năng thích ứng với thay đổi thị trường. Những giải pháp này sẽ giúp Viettel Phú Thọ tối ưu hóa doanh thu, nâng cao tỷ lệ chuyển đổi khách hàng, và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường viễn thông.

4.1. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả và cơ chế khuyến khích

Cần xây dựng bộ tiêu chuẩn phức tạp đánh giá hoạt động của các cộng tác viên, đại lý bán buôn dựa trên: doanh số bán hàng, chất lượng dịch vụ khách hàng, mức độ tuân thủ quy định. Kèm theo đó là hệ thống khuyến khích công bằng, minh bạch để động viên các thành viên kênh.

4.2. Đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý kênh

Đầu tư vào chương trình đào tạo về quản lý kênh phân phối, kỹ năng giao tiếp, quản lý dự án cho lãnh đạo chi nhánh và cộng tác viên kinh doanh. Điều này sẽ nâng cao chất lượng quản lý và hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông tại tỉnh Phú Thọ giai đoạn 2010 - 2013 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động, trong bối cảnh địa bàn có quy mô dân số trên 1,3 triệu người phân bổ tại 13 huyện, thị, thành phố. Mặc dù Chi nhánh Viettel Phú Thọ luôn giữ vững vị trí dẫn đầu với thị phần thuê bao di động đạt trên 56% vào năm 2013 và doanh thu bán hàng tăng trưởng từ 380 tỷ đồng năm 2010 lên hơn 520 tỷ đồng năm 2013, nhưng tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ truyền thống bắt đầu có dấu hiệu chững lại. Vấn đề cốt lõi đặt ra là hệ thống phân phối phát triển theo chiều rộng bộc lộ nhiều điểm nghẽn: sự chồng chéo giữa các tầng trung gian, xung đột giá giữa các điểm bán liên huyện, cùng tỷ lệ điểm bán không phát sinh doanh thu ổn định chiếm tới 28%.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là phân tích toàn diện thực trạng công tác tổ chức, điều hành và kiểm soát mạng lưới kênh phân phối tại Chi nhánh Viettel Phú Thọ trong giai đoạn 2010 - 2013, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh giai đoạn 2014 - 2020. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán tối ưu hóa chi phí vận hành, tái định biên mạng lưới điểm bán theo mật độ dân cư và chuẩn hóa năng lực điều hành của đội ngũ nhân sự. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua các chỉ số mục tiêu: nâng tỷ lệ điểm bán hoạt động hiệu quả lên trên 85%, giảm thiểu 90% các vụ việc bán lấn vùng phá giá, chuẩn hóa 100% định biên điểm bán tại 277 xã, phường, thị trấn và duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bán hàng từ 10% đến 15% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị kênh phân phối hiện đại của Philip Kotler và Bert Rosenbloom, kết hợp mô hình hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (Vertical Marketing System - VMS). Trong bối cảnh ngành dịch vụ viễn thông, cấu trúc VMS cho phép doanh nghiệp viễn thông thiết lập quyền kiểm soát chặt chẽ từ nhà mạng đến các đại lý ủy quyền, điểm bán lẻ và cộng tác viên.

Bốn khái niệm then chốt được vận dụng xuyên suốt gồm:

1. Kênh phân phối viễn thông: Tập hợp các tổ chức, cá nhân độc lập tham gia vào quá trình lưu thông sim thẻ, thiết bị đầu cuối và phát triển thuê bao mới từ nhà mạng đến người dùng cuối.
2. Dòng chảy trong kênh (Channel Flows): Bao gồm dòng sản phẩm vật chất, dòng quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng thông tin và dòng xúc tiến thương mại.
3. Xung đột kênh (Channel Conflict): Sự mâu thuẫn về mục tiêu, phạm vi địa bàn hoặc quyền lợi chiết khấu giữa các thành viên kênh theo chiều ngang hoặc chiều dọc.
4. Tiêu chuẩn đánh giá KPT (Key Performance Target): Bộ tiêu chí định lượng gồm 100 điểm dùng để đo lường năng lực tài chính, mức độ bao phủ thị trường, tính tuân thủ quy chế và sản lượng tiêu thụ của từng thành viên kênh.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2013 của Viettel Phú Thọ, đối chiếu cùng dữ liệu ngành viễn thông tỉnh Phú Thọ. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa và phỏng vấn chuyên sâu trong khung thời gian từ tháng 6/2013 đến tháng 12/2013.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 35 đại lý ủy quyền (tỷ lệ 100%), kết hợp khảo sát 350 điểm bán lẻ và 120 cộng tác viên trên địa bàn 13 huyện, thị xã, thành phố. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng theo 3 khu vực địa lý đặc thù: khu vực đô thị (Thành phố Việt Trì, Thị xã Phú Thọ), khu vực đồng bằng/trung du (Lâm Thao, Phù Ninh) và khu vực miền núi (Thanh Sơn, Tân Sơn, Yên Lập). Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho các vùng có mật độ dân số và mức tiêu dùng viễn thông khác biệt. Phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh đối chuẩn (benchmarking) với mức trung bình của 63 chi nhánh Viettel toàn quốc và phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu được sử dụng để lượng hóa khoảng cách chất lượng quản trị kênh một cách khách quan.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế tại Chi nhánh Viettel Phú Thọ giai đoạn 2010 - 2013 mang lại 4 phát hiện trọng yếu:

1. Quy mô mạng lưới rộng lớn nhưng phân bổ thiếu cân đối: Đến cuối năm 2013, Viettel Phú Thọ sở hữu 13 cửa hàng trực tiếp, 35 đại lý ủy quyền, 1.820 điểm bán và 415 cộng tác viên. Mặc dù mạng lưới phủ khắp 277 xã, phường nhưng tại khu vực thành thị có hiện tượng quá tải điểm bán với khoảng cách dưới 50m giữa các điểm, trong khi 18 xã vùng sâu tại huyện Tân Sơn và Thanh Sơn còn thiếu điểm bán phục vụ cư dân.
2. Chênh lệch lớn về hiệu quả đóng góp doanh thu: Bán hàng qua kênh gián tiếp chiếm 68% tổng doanh thu của chi nhánh, tuy nhiên quy luật 80/20 thể hiện rõ rệt khi 72% doanh số chỉ tập trung vào nhóm 20% đại lý và điểm bán quy mô lớn. Đáng chú ý, 28% số lượng điểm bán được định danh thuộc nhóm không phát sinh doanh thu vượt mức 500.000 đồng/tháng.
3. Điểm đánh giá KPT thấp hơn mức chuẩn quốc gia: Kết quả chấm điểm công tác quản lý kênh của Viettel Phú Thọ năm 2013 chỉ đạt 73,4/100 điểm, thấp hơn 4,8 điểm so với mức bình quân 78,2 điểm của toàn quốc. Cụ thể, tiêu chí quản lý điểm bán đạt 74,2 điểm (toàn quốc 80,1 điểm) và tiêu chí kiểm soát đại lý ủy quyền đạt 72,5 điểm (toàn quốc 78,3 điểm).
4. Chất lượng nhân sự quản lý kênh chưa đồng đều: Trong tổng số 54 nhân sự chuyên trách quản lý kênh tại 13 huyện, tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học đúng chuyên ngành kinh tế hoặc marketing chỉ chiếm 42,6%, trong khi 57,4% nhân sự xuất phát từ chuyên ngành kỹ thuật viễn thông hoặc trình độ cao đẳng, trung cấp, dẫn đến hạn chế trong kỹ năng đàm phán và xử lý xung đột thương mại.

Thảo luận kết quả

Thực trạng suy giảm hiệu quả kênh bắt nguồn từ giai đoạn tăng trưởng nóng 2010 - 2012, khi chi nhánh tập trung tối đa hóa số lượng điểm bán để giành thị phần trước MobiFone (23% thị phần năm 2013) và VinaPhone (21% thị phần năm 2013). Chính sách chiết khấu lũy tiến theo số lượng nhập hàng vô hình trung thúc đẩy các đại lý lớn bán buôn sim thẻ sang địa bàn huyện lân cận với giá thấp hơn từ 1,5% đến 2%, gây triệt tiêu động lực của các điểm bán lẻ vùng xa.

Dữ liệu của luận văn được cấu trúc trực quan qua hệ thống biểu đồ cột kép phản ánh tương quan giữa tốc độ tăng thuê bao di động (bình quân 8,5%/năm) và tốc độ tăng doanh thu bán hàng (bình quân 11,2%/năm), song hành cùng bảng ma trận đối chiếu 10 chỉ số KPT chi tiết giữa Viettel Phú Thọ và bình quân toàn quốc. Kết quả này hoàn toàn nhất quán với các công trình nghiên cứu về quản trị kênh viễn thông tại các thị trường mới nổi, khẳng định quy luật: khi thị trường đạt mức thâm nhập di động trên 100% dân số, lợi thế cạnh tranh sẽ dịch chuyển từ "độ bao phủ số lượng" sang "chất lượng dịch vụ và khả năng kiểm soát dòng chảy thông tin trong kênh".

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Viettel Phú Thọ:

1. Tái cấu trúc và chuẩn hóa mạng lưới điểm bán theo định biên dân cư: Phòng Kinh doanh chi nhánh chủ trì tiến hành rà soát, thanh lọc và xóa bỏ 100% các điểm bán ảo không hoạt động trong 3 tháng liên tiếp. Thực hiện quy hoạch mạng lưới theo định mức chuẩn: khu vực đô thị duy trì tối đa 1 điểm bán trên 350 người dân, khu vực nông thôn duy trì 1 điểm bán trên 500 người dân. Mục tiêu hoàn thành trong Quý IV/2014, đưa tỷ lệ điểm bán hoạt động có doanh thu đạt trên 92% và bổ sung 120 điểm bán đạt chuẩn tại khu vực vùng sâu, vùng xa.

2. Hoàn thiện quy chế quản lý và kiểm soát kênh Đại lý ủy quyền: Ban Giám đốc chi nhánh phối hợp với các Đội Bán hàng huyện ký kết lại hợp đồng nguyên tắc với 35 đại lý ủy quyền, bổ sung điều khoản cam kết không bán lấn vùng và áp dụng chế tài cắt giảm từ 20% đến 50% tiền hoa hồng nếu vi phạm. Triển khai phần mềm quản lý phân phối trực tuyến để giám sát việc kích hoạt sim và xuất kho thẻ cào theo số seri thời gian thực. Thời gian thực hiện từ tháng 1/2014 đến tháng 6/2015, nâng điểm đánh giá KPT đại lý lên trên 82 điểm.

3. Đổi mới chính sách khuyến khích và hỗ trợ tài chính cho thành viên kênh: Bộ phận Marketing chi nhánh thiết kế lại cơ cấu chiết khấu thương mại, giảm tỷ trọng chiết khấu trực tiếp trên giá bán từ 5% xuống 3%, đồng thời tăng tỷ trọng thưởng theo chỉ số duy trì thuê bao hoạt động liên tục trên 90 ngày lên mức 4%. Cung cấp 100% biển hiệu nhận diện thương hiệu chuẩn và hỗ trợ 50% chi phí quầy kệ trưng bày cho các điểm bán cam kết doanh số tối thiểu 3 triệu đồng/tháng. Lộ trình thực hiện xuyên suốt giai đoạn 2014 - 2016.

4. Nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ nhân sự quản lý kênh địa bàn: Phòng Tổ chức Lao động xây dựng chương trình đào tạo định kỳ 40 giờ/năm cho 100% cán bộ quản lý kênh huyện về kỹ năng quản trị quan hệ đối tác, đàm phán thương mại và phân tích dữ liệu bán hàng. Đưa tiêu chí phát triển điểm bán chất lượng vào đánh giá KPI cá nhân hàng tháng của nhân viên kinh doanh địa bàn, hướng tới mục tiêu 95% nhân sự đạt chuẩn năng lực nghiệp vụ vào cuối năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh các doanh nghiệp viễn thông: Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về việc tái cơ cấu mạng lưới phân phối đa cấp, quản trị xung đột giá và giải pháp chuyển dịch chiến lược từ số lượng sang chất lượng điểm bán cho các mạng viễn thông như Viettel, VNPT, MobiFone tại địa bàn cấp tỉnh.
2. Trưởng phòng Kinh doanh, Chuyên viên hoạch định kênh phân phối: Tài liệu cung cấp phương pháp luận chi tiết để ứng dụng bộ tiêu chuẩn KPT/KPI vào việc phân loại, chấm điểm, sàng lọc và phân bổ hạn mức chiết khấu thương mại cho hàng nghìn đại lý, điểm bán lẻ trên thị trường thực tế.
3. Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Marketing: Là công trình học thuật điển hình minh họa cách vận dụng lý thuyết hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (VMS) của Philip Kotler và Bert Rosenbloom vào thị trường dịch vụ viễn thông tại Việt Nam với số liệu thống kê đầy đủ, rõ ràng.
4. Các tổng đại lý, chủ doanh nghiệp phân phối thiết bị công nghệ: Cung cấp cái nhìn sâu sắc về phương thức kiểm soát dòng hàng hóa, quản lý dòng tiền, cơ chế vận hành tồn kho tối ưu và các tiêu chuẩn hợp tác bền vững giữa nhà phân phối trung gian với tập đoàn viễn thông quy mô lớn.

Câu hỏi thường gặp

Xung đột kênh phân phối nghiêm trọng nhất tại Viettel Phú Thọ giai đoạn 2010 - 2013 là gì? Xung đột giá bán ngang giữa các đại lý ủy quyền và điểm bán liên huyện là vấn đề nổi cộm nhất. Các đại lý lớn gom hàng với mức chiết khấu cao rồi bán lấn vùng sang các huyện khác với giá thấp hơn từ 1,5% đến 2%, làm triệt tiêu lợi nhuận và động lực kinh doanh của hơn 500 điểm bán lẻ nhỏ tại khu vực nông thôn.

Bộ tiêu chuẩn KPT đo lường hiệu quả thành viên kênh gồm những chỉ số nào? Hệ thống KPT gồm 4 nhóm chỉ số với thang điểm 100: sản lượng bán hàng và phát triển thuê bao mới (40 điểm), mức độ chấp hành chính sách giá và địa bàn (25 điểm), tỷ lệ duy trì tồn kho và nhận diện thương hiệu (20 điểm), tính chính xác trong đăng ký thông tin thuê bao (15 điểm). Điểm KPT bình quân năm 2013 của chi nhánh đạt 73,4 điểm.

Kênh Cộng tác viên đóng góp vai trò cụ thể như thế nào trong cơ cấu doanh thu? Đội ngũ 415 cộng tác viên hoạt động như lực lượng bán hàng lưu động tại các thôn bản vùng sâu. Trong năm 2013, kênh cộng tác viên đã đóng góp 18,5% tổng sản lượng thuê bao di động phát sinh mới và hỗ trợ thu cước cho hơn 35.000 khách hàng dịch vụ cố định có dây, ADSL và FTTH trên toàn tỉnh.

Tại sao Viettel Phú Thọ phải cắt giảm các điểm bán không phát sinh doanh thu? Nghiên cứu chỉ ra 28% điểm bán không tạo ra doanh số ổn định nhưng chi nhánh vẫn phải tiêu tốn chi phí quản lý, bảo dưỡng biển hiệu và nhân sự giám sát định kỳ khoảng 350.000 đồng/điểm/tháng. Việc thanh lọc các điểm bán hoạt động kém giúp chi nhánh tiết kiệm hơn 1,7 tỷ đồng chi phí vận hành mỗi năm để tái đầu tư nâng cao chất lượng điểm bán trọng điểm.

Mô hình quản lý kênh trong luận văn có thể nhân rộng sang các tỉnh khác không? Khung giải pháp hoàn toàn có khả năng chuyển giao áp dụng hiệu quả cho các chi nhánh viễn thông tại các tỉnh có địa hình trung du, miền núi tương đồng như Tuyên Quang, Yên Bái hay Vĩnh Phúc. Quy trình định biên điểm bán theo mật độ dân cư và phần mềm kiểm soát seri sim thẻ trực tuyến có tính chuẩn hóa cao trong toàn bộ hệ thống ngành viễn thông.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng mạng lưới phân phối của Chi nhánh Viettel Phú Thọ giai đoạn 2010 - 2013 với thị phần thuê bao đạt trên 56% và doanh thu vượt mốc 520 tỷ đồng.
• Chỉ rõ 3 nút thắt cốt lõi gồm: 28% điểm bán hoạt động không hiệu quả, điểm KPT kênh đạt 73,4/100 điểm (thấp hơn 4,8 điểm so với toàn quốc) và tình trạng xung đột giá lấn vùng giữa các huyện.
• Vận dụng thành công mô hình hệ thống kênh phân phối liên kết dọc VMS và bộ chỉ số KPT vào giải quyết các bài toán thực tiễn của ngành viễn thông tại địa bàn cấp tỉnh.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá về chuẩn hóa định biên điểm bán theo dân cư, siết chặt hợp đồng đại lý ủy quyền, cơ cấu lại chiết khấu và đào tạo 100% cán bộ quản lý kênh.
• Đóng góp lộ trình hành động chi tiết giai đoạn 2014 - 2016 giúp chi nhánh tối ưu chi phí, nâng tỷ lệ điểm bán hiệu quả lên trên 92% và duy trì mức tăng trưởng doanh thu bền vững từ 10% đến 15%/năm.

Công trình là tài liệu tham khảo học thuật và cẩm nang quản trị thực chiến có giá trị cao cho các nhà quản lý viễn thông, chuyên viên kinh doanh và học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh. Hãy ứng dụng ngay các tiêu chuẩn định biên và phương pháp kiểm soát dòng chảy kênh phân phối trong luận văn để nâng cao năng lực cạnh tranh cho hệ thống phân phối của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MỞ ĐẦU 1 CHUGNG 1: MOT SO VẤN DE CHUNG VE QUẦN TRI KBNH PHAN PHOI.1 Tổng quanvề kênh phân phối 4 1.1 Bàn chất của các kênh phân phôi và 1.12 Lý thuyết về các quá trình phân phối và vai trò của các (rung gian 1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 1.2 Dặc điểm hoạt động của kênh phân phối 1.1 Các thành viên của kênh phân phối 1.2 Các quan hệ và hành vi trong kênh phân phối.3 Các vấu tổ môi trường ảnh hưởng dên kênh phân phó 1.3 Xây dựng hệ thống kênh phân phối 1.2 Những người liên quan 1.3 Như cầu xây đựng kênh phân p 1.4 Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối lỗi tru 1.4 Quan ly va thúc đây các thành viên kênh phân pi 1.41 Khải niệm quản lý kênh phân phối 1.2 Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản ý 1.48 Quản by các dòng cháy trong kênh phân phối 1.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối hoạt động 1.5 Đánh giá hoạt dộng của thành viên kênh phân phốt 1.1 Các nhân (6 ảnh hướng đến phạm vì và lần suất đánh giá.52 Kiểm Ira và diễu chính hoạt động của các thành viên kênh phân phối - 33 KET LUAN CHUONG 1 CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNHI GIÁ THỰC TRẠNG CỘNG TÁC QUẦN LÝ KÊNH PHÂN PHÔI TẠI CHI NHIÁNH VINTTEL PIU THO .1 Dặc điểm mỗi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông tại tỉnh PhúThọ 21 1 'Môi trường vĩ mô.2 Môi trường VÌ mô 4 2.2 Giới thiệu về Tập đoàn viễn thông Quân đôi và Chỉ nhánh Vietel Phú Tho 42 2.1 Tap đoàn viễn thang Quan dội. 42 Hoe viên: Lê Thị Mai Quỳnh Lép: HBQTED V Lua vin ca hpe QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC BANG BIẾU, SƠ ĐÔ 1 Danh mục bảng sé Hiệu Mã bảng "Tên bằng Trang Bang 2.1 Sâm lượng thuê bao di déng giai doan 2010 den nam 20T 3 4§ Kết quả thực hiện doanh thu ban hàng, giải đoạn 201 0 đến Bảng 2. | Số lượng nhân sự tham gia quản lý kênh phân phôi 49 Cơ cầu trình độ nhân sự quản lý kênh phân phổi tai Chi Bảng 2.4 51 nhánh Viettel Phú Thọ Số lượng kênh phân phối tại Chỉ nhành Viettel Phú Thọ Bang 2.5 Sau tỉnh đến hết năm 2013 Bảng sơ sánh vẻ thị phần kênh phân phổi của Viettel, _ Bang 2.6 : 54 VinaPhone, Mobile Irone tại Phú Thọ hết nầm 2013 Kết quả bán hàng qua các kênh tại Chỉ nhánh Vietel Phú.7 35 Thọ năm 2013 Bảng tổng hợp kết quả châm điềm kênh dại lý của Vietel Đăng 28 , , 61 Phú Thọ so sánh với với trung bình oủa toàn quắc Tảng tổng hợp kết quả châm điểm kênh điểm bán của Đăng 2.9 64 Viettel Phú Thọ so sánh với với trung bình của loàn quốc đằng tổng hợp kết quả chậm điểm kênh gông tác viên của Bảng 210 |. 67 Viettel Phú Thọ so sánh với với trung bình của toàn quốc đảng tổng hợp kết quả châm điểm công tác quản lý kênh của Bang 2.

69 Viettel Phú The so sánh với véi trung binh ctia toan quéc Bang 3.1 Số liện độ phủ của điểm bán theo dân số 79 Số lượng điểm bắn từng loại theo khu vực nh loan theo Bang 3. a 79 còn thiếu theơ định biên về độ phú Hoe viên: Lê Thị Mai Quỳnh kiếp: 11BQTKD-VT2 Lua vin ca hpe QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 2.2 Chi nhanh Viettel Phi Tho.3 Két qua hoat déng sén xudt kinh doanh giai doan 2010 dén nam 2013 .3 Thục trạng nhân sự quản lý kênh tại Chi nhánh Viettel Phú Thọ 23.1 Tình hình chưng. 242 hân công nhiệm vụ 2.3 Về chất lượng nhân s' .4 ‘Thue trang céng tde quan ly kénh phan phéi tai Chi nhanh Viettel Pha Tho 52 2.) Hệ thống kênh phân phối tại Chỉ nhánh Viettel Phú Thọ .42 Công tác lập kế hoạch quản Iỳ kênh phân phối tại Chỉ nhánh Dietiel Plu Tho.43 Céng tac 1d chic quan bi kénh phân phối tại Chỉ nhanh Viettel Phú Thọ. ca ĐỐC 24+ Cảng tác chỉ đạo quản bb kénh phân phối tại Chỉ nhánh VieHel tại Chỉ „j0 9 2.47 Đảnh giả công táo quản lý kênh phân phối tai Chi nhanh Viettel Phi Tho.

wee OD KET LUAN CHƯƠNG 2 70 CHUONG 3: PR XUAT MOT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUÁ CONG TAC QUAN LY KENIT PILAN PIIOI TAI CII NITANIT VIETTEL THÚ THỌ.1 Quan điểm về việc tổ chức kênh phân phối của Viettel 3.2 Dé xuit gidiphap 3.23 Giải pháp về việc “TỔ chúc quản lý, diéu hanh kénh DLUQ 3.4 Miột sỐ nhóm giải pháp khác. KET LUẬN CHƯƠNG 3 KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ 1 ốt luận 2 Kiếnnghi ẹ DANIT MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 Hoe viên: Lê Thị Mai Quỳnh Lép: HBQTED V Lua vin ca hpe QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC BANG BIẾU, SƠ ĐÔ 1 Danh mục bảng sé Hiệu Mã bảng "Tên bằng Trang Bang 2.1 Sâm lượng thuê bao di déng giai doan 2010 den nam 20T 3 4§ Kết quả thực hiện doanh thu ban hàng, giải đoạn 201 0 đến Bảng 2. | Số lượng nhân sự tham gia quản lý kênh phân phôi 49 Cơ cầu trình độ nhân sự quản lý kênh phân phổi tai Chi Bảng 2.4 51 nhánh Viettel Phú Thọ Số lượng kênh phân phối tại Chỉ nhành Viettel Phú Thọ Bang 2.5 Sau tỉnh đến hết năm 2013 Bảng sơ sánh vẻ thị phần kênh phân phổi của Viettel, _ Bang 2.6 : 54 VinaPhone, Mobile Irone tại Phú Thọ hết nầm 2013 Kết quả bán hàng qua các kênh tại Chỉ nhánh Vietel Phú.7 35 Thọ năm 2013 Bảng tổng hợp kết quả châm điềm kênh dại lý của Vietel Đăng 28 , , 61 Phú Thọ so sánh với với trung bình oủa toàn quắc Tảng tổng hợp kết quả châm điểm kênh điểm bán của Đăng 2.9 64 Viettel Phú Thọ so sánh với với trung bình của loàn quốc đằng tổng hợp kết quả chậm điểm kênh gông tác viên của Bảng 210 |. 67 Viettel Phú Thọ so sánh với với trung bình của toàn quốc đảng tổng hợp kết quả châm điểm công tác quản lý kênh của Bang 2.

69 Viettel Phú The so sánh với véi trung binh ctia toan quéc Bang 3.1 Số liện độ phủ của điểm bán theo dân số 79 Số lượng điểm bắn từng loại theo khu vực nh loan theo Bang 3. a 79 còn thiếu theơ định biên về độ phú Hoe viên: Lê Thị Mai Quỳnh kiếp: 11BQTKD-VT2 Lua vin ca hpe QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội MUC LUC TƯỜI MỞ ĐẦU 1 CHUGNG 1: MOT SO VẤN DE CHUNG VE QUẦN TRI KBNH PHAN PHOI.1 Tổng quanvề kênh phân phối 4 1.1 Bàn chất của các kênh phân phôi và 1.12 Lý thuyết về các quá trình phân phối và vai trò của các (rung gian 1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 1.2 Dặc điểm hoạt động của kênh phân phối 1.1 Các thành viên của kênh phân phối 1.2 Các quan hệ và hành vi trong kênh phân phối.3 Các vấu tổ môi trường ảnh hưởng dên kênh phân phó 1.3 Xây dựng hệ thống kênh phân phối 1.2 Những người liên quan 1.3 Như cầu xây đựng kênh phân p 1.4 Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối lỗi tru 1.4 Quan ly va thúc đây các thành viên kênh phân pi 1.41 Khải niệm quản lý kênh phân phối 1.2 Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản ý 1.48 Quản by các dòng cháy trong kênh phân phối 1.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối hoạt động 1.5 Đánh giá hoạt dộng của thành viên kênh phân phốt 1.1 Các nhân (6 ảnh hướng đến phạm vì và lần suất đánh giá.52 Kiểm Ira và diễu chính hoạt động của các thành viên kênh phân phối - 33 KET LUAN CHUONG 1 CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNHI GIÁ THỰC TRẠNG CỘNG TÁC QUẦN LÝ KÊNH PHÂN PHÔI TẠI CHI NHIÁNH VINTTEL PIU THO .1 Dặc điểm mỗi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông tại tỉnh PhúThọ 21 1 'Môi trường vĩ mô.2 Môi trường VÌ mô 4 2.2 Giới thiệu về Tập đoàn viễn thông Quân đôi và Chỉ nhánh Vietel Phú Tho 42 2.1 Tap đoàn viễn thang Quan dội. 42 Hoe viên: Lê Thị Mai Quỳnh Lép: HBQTED V Lua vin ca hpe QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội. LỜI MÔ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài Tế chúc và quản lý hoại động tiêu thự sân phẩm địch vụ là mội chức nắng quấn trị quan trọng của các doanh nghiệp, Nội dung cót lõi của hoạt động này là tổ chức và quân lý hệ thống kênh phân phổi cũa đoanh nghiệp trên thị trường.

Kênh phân phối là cơn đường di của bàng hoa dich vụ Lừ nhà sân xuất đến người Liêu dùng cudi củng. Kênh phân phối là một hệ thống các mỗi quan hệ giữa các tổ chức có liên quan với nhau trong quả trình mua và bán hàng hóa, địch vụ. Nó dũng là con đường dẫn các nỗ lực marketing của doanh nghiệp đến thị trường mục tiêu. Quản trị kênh phan phổi thực chất là tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá trinh lưu thông, tiêu thụ sản phẩm trên thị trưởng, ‘Trong nên kinh tế thị trường, ngoái các công cụ cạnh tranh về giả, xúc tiễn bản.

hàng thi cạnh tranh thống qua kênh phân phổi là một trong những công cụ võ cùng quan trọng. Đặc biệt là trong hoàn cảnh các đoanh nghiệp củng cung cắp một loại sản phẩm, dịch vụ có tính năng giống nhau, giá cả tương tự nhau thì doanh nghiệp cần phải tính đến làm thé nao dé đưa sản phẩm, địch vụ của mình đến người tiêu đùng nhanh nhái, đứng thời giam, địa điểm và cách thúc mà người tiêu đừng mơng muối. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thông kênh phân phối hợp lý vừa đáp ứng được yêu oầu của khách hàng vừa phải tối thiểu hóa chỉ phí phân phổi. Giác doanh nghiệp cân phải biết sử dụng các kênh phâu phối như là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường trong dài hạn.

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc tạo được lợi thế cạnh tranh ngày càng, khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lân dài lại càng khó hơn. Các biện pháp về sân phẩm, quing cao, khuyén mại, cắt giảm giá bản. chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác rất đễ dàng và nhanh chóng làm theo. Việc tập trung phát triền mạnh hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm dịch vụ giúp doanh ngÌiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dai han.

Hỏi vị, kênh phản phối lá một tập hợp các mỏi quan hệ bên ngoài giữa các đơn vị độc lập trong kinh doanh. Tạo lập và phát triển hệ thông kênh phân phối đời hới thời gian, trí tuệ, tiên của, sửc lực. nên các doanh nghiệp khác không dễ làm theo.