Luận văn: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Viettel

Tài liệu luận văn phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Viettel. Tham khảo ngay.

Chuyên ngành

Quản Trị Kinh Doanh

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế

2009

126
0
0

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1. Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh

1.1.2. Phân loại cạnh tranh

1.1.3. Nội dung chủ yếu của cạnh tranh

1.1.4. Vai trò của cạnh tranh

1.1.5. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.6. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.7. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2. Những nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh

1.2.1. Các nhân tố bên trong

1.2.2. Các nhân tố bên ngoài

1.3. Vai trò của cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông ở Việt Nam

1.3.1. Cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông di động ở Việt Nam hiện nay

1.3.2. Vai trò của cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông di động ở Việt Nam

1.4. Kết luận chương 1

2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TRÊN LĨNH VỰC VIỄN THÔNG DI ĐỘNG

2.1. Giới thiệu chung về Tổng Công Ty Viễn Thông Quân Đội

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2. Mô hình tổ chức của Tổng Công ty

2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Viettel

2.2.1. Các nhân tố bên trong

2.2.1.1. Trình độ tổ chức và quản lý
2.2.1.2. Nguồn nhân lực
2.2.1.3. Khả năng đầu tư
2.2.1.4. Trình độ công nghệ
2.2.1.5. Chất lượng dịch vụ
2.2.1.6. Hình ảnh thương hiệu

2.2.2. Các nhân tố bên ngoài

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
2.2.2.2. Nhân tố về chính trị - pháp luật
2.2.2.3. Nhân tố khoa học công nghệ
2.2.2.4. Nhân tố về văn hóa - xã hội

2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Viettel từ cảm nhận của khách hàng

2.3.1. Phát triển mô hình

2.3.1.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu

2.3.2. Chi tiết hóa khái niệm và thang đo

2.3.2.1. Chi tiết hóa khái niệm
2.3.2.2. Xây dựng thang đo
2.3.2.3. Bản câu hỏi

2.3.3. Mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập thông tin

2.3.4. Phương pháp đo lường và tính toán

2.3.5. Phân tích kết quả

2.3.5.1. Phân tích nhân tố và kiểm tra thang đo lường
2.3.5.2. Kết quả đánh giá
2.3.5.3. Kết quả kiểm định mô hình

2.3.6. Thảo luận kết quả khảo sát và kiểm định mô hình

2.3.6.1. Hình ảnh – trung thành
2.3.6.2. Dịch vụ khách hàng
2.3.6.3. Khả năng đầu tư
2.3.6.4. Chất lượng kỹ thuật
2.3.6.5. Sáng tạo và công nghệ

2.3.7. Kết luận chung về kết quả nghiên cứu

2.4. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Viettel

2.4.1. Hạn chế về công tác Marketing

2.4.2. Hạn chế về đầu tư và công nghệ

2.4.3. Hạn chế về nguồn nhân lực

2.5. Kết luận chương 2

3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỄN THÔNG DI ĐỘNG

3.1. Quan điểm xây dựng các giải pháp

3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường viễn thông di động của Viettel

3.2.1. Giải pháp xây dựng và phát triển nguồn nhân lực

3.2.1.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức và cơ chế điều hành
3.2.1.2. Đảm bảo nhu cầu và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
3.2.1.3. Chính sách khen thưởng, xử phạt nghiêm minh đối với người lao động

3.2.2. Giải pháp về đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh

3.2.2.1. Đầu tư nâng cấp công nghệ mới hiện đại
3.2.2.2. Đẩy mạnh đầu tư theo chiều sâu
3.2.2.3. Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài
3.2.2.4. Đa dạng hóa các nguồn vốn trong hoạt động SXKD

3.2.3. Giải pháp thực hiện các hoạt động Marketing

3.2.3.1. Tăng cường uy tín và hình ảnh của Viettel
3.2.3.2. Xây dựng lòng trung thành của Viettel
3.2.3.3. Khảo sát định kỳ về hài lòng khách hàng
3.2.3.4. Chế độ khuyến khích khách hàng
3.2.3.5. Duy trì giá cước cạnh tranh và chính sách hỗ trợ cước
3.2.3.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng
3.2.3.7. Xây dựng và phát triển hệ thống kênh bán hàng đa dịch vụ
3.2.3.8. Mở rộng và thâm nhập thị trường
3.2.3.9. Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ

3.3. Kiến nghị đối với nhà nước

3.3.1. Tạo lập môi trường kinh doanh bình đẳng và thuận lợi cho các Doanh nghiệp viễn thông di động

3.3.2. Cơ cấu lại và sáp nhập doanh nghiệp

3.3.3. Hoàn thiện thủ tục đăng ký thông tin

3.4. Giới hạn của đề tài

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bản câu hỏi phỏng vấn

Phụ lục 2: Thông tin về mẫu khảo sát

Phụ lục 3: Kiểm định thang đo & phân tích nhân tố

Phụ lục 4: Kiểm định mô hình

Phụ lục 5: Danh mục các gói cước dành cho thuê bao trả trước của viettel

Phụ lục 6: Danh mục các gói cước, dịch vụ dành cho thuê bao trả sau của viettel

Phụ lục 7: Hướng dẫn đăng ký thông tin của các mạng di động qua tổng đài 1414

Tóm tắt

I. Tổng quan về Viettel và thách thức cạnh tranh hiện tại

Viettel là một trong những tập đoàn viễn thông hàng đầu Việt Nam với lịch sử phát triển hơn 30 năm. Tuy nhiên, trong bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh gay gắt từ các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác, Viettel phải đối mặt với nhiều thách thức. Thị trường viễn thông Việt Nam đang chứng kiến sự phát triển của công nghệ 5G, Internet vạn vật (IoT) và dịch vụ giá trị gia tăng. Để duy trì vị thế dẫn đầu, Viettel cần liên tục cải tiến chiến lược kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa chi phí hoạt động.

1.1. Vị trí hiện tại của Viettel trong thị trường

Viettel hiện nắm giữ thị phần lớn trong lĩnh vực viễn thông di động. Tuy nhiên, mục tiêu duy trì và mở rộng thị trường đòi hỏi phải có những giải pháp sáng tạo. Công ty cần tập trung vào trải nghiệm khách hàng, phát triển dịch vụ số hóa và đầu tư vào cơ sở hạ tầng công nghệ cao để tăng cường năng lực cạnh tranh.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của Viettel bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: chi phí hoạt động cao, chất lượng mạng, hài lòng khách hàng, và khả năng đổi mới công nghệ. Các nhân tố này đòi hỏi một chiến lược tổng hợp nhằm cải thiện hiệu suất toàn diện.

II. Những giải pháp chính nâng cao năng lực cạnh tranh

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Viettel cần triển khai các giải pháp toàn diện trên nhiều mặt. Trước hết, đầu tư vào công nghệ 5G và hạ tầng viễn thông hiện đại là ưu tiên hàng đầu. Thứ hai, phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng như dịch vụ cloud, an niệm mạng, và IoT sẽ mở ra nguồn doanh thu mới. Thứ ba, cải thiện trải nghiệm khách hàng thông qua ứng dụng di động, dịch vụ khách hàng 24/7 và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Cuối cùng, tối ưu hóa chi phí vận hành thông qua tự động hóa và quản lý hiệu quả.

2.1. Chuyển đổi số và đầu tư công nghệ

Chuyển đổi số là chìa khóa để Viettel nâng cao hiệu suất. Đầu tư vào các hệ thống quản lý khách hàng (CRM), phân tích dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI) sẽ giúp tối ưu hóa quy trình kinh doanh và đưa ra quyết định chiến lược tốt hơn.

2.2. Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng

Ngoài dịch vụ cốt lõi, Viettel nên mở rộng danh mục dịch vụ với các giải pháp số hóa, dịch vụ tài chính di động, nền tảng e-commerce và các ứng dụng kinh tế số khác để tạo ra dòng doanh thu đa dạng.

2.3. Cải thiện trải nghiệm khách hàng

Nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm thời gian giải quyết vấn đề, và personalize các gói cước dựa trên nhu cầu khách hàng. Xây dựng chương trình khách hàng thân thiết với các ưu đãi đặc biệt sẽ tăng độ trung thành và giảm tỷ lệ churn.

III. Chiến lược nhân sự và quản lý tài năng

Nhân tố con người đóng vai trò quyết định trong việc thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Viettel cần đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin và kinh doanh số hóa. Xây dựng một nền văn hóa công ty khuyến khích sáng tạo, học tập liên tục và hợp tác là những yếu tố quan trọng. Ngoài ra, thu hút các chuyên gia tài năng từ các lĩnh vực công nghệ, dữ liệu và kinh tế số sẽ tăng cường năng lực cạnh tranh của tổ chức.

3.1. Đào tạo và phát triển kỹ năng

Thiết lập các chương trình đào tạo chuyên sâu về công nghệ 5G, AI, blockchain và quản lý dữ liệu. Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học chứng chỉ quốc tế và xây dựng đội ngũ chuyên gia nội bộ có khả năng lãnh đạo trong các dự án số hóa.

3.2. Xây dựng văn hóa sáng tạo và hợp tác

Tạo môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo, thí nghiệm và chịu rủi ro tính toán. Xây dựng các đội làm việc đa chức năng, chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban và tổ chức các cuộc thi sáng tạo để phát huy tiềm năng sáng tạo của nhân viên.

IV. Đo lường kết quả và điều chỉnh chiến lược

Để đảm bảo hiệu quả của các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, Viettel cần xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá hoàn thiện. Sử dụng các chỉ số hiệu suất chính (KPI) như tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ lệ hài lòng khách hàng (CSAT), tỷ lệ giữ chân khách hàng (retention rate) và lợi nhuận ròng. Định kỳ thực hiện các cuộc đánh giá toàn diện, phân tích kết quả so với mục tiêu và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Xây dựng một nền tảng phân tích dữ liệu thời gian thực sẽ giúp quản lý nắm bắt tình hình kinh doanh một cách chính xác và đưa ra các quyết định nhanh chóng.

4.1. Hệ thống KPI và chỉ tiêu đánh giá

Xác định rõ các KPI cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động: chất lượng dịch vụ, lợi suất đầu tư, hiệu suất chi phí vận hành. Theo dõi định kỳ hàng tuần, hàng tháng và hàng quý để đảm bảo các mục tiêu chiến lược được thực hiện đúng tiến độ.

4.2. Cải tiến liên tục và tối ưu hóa

Áp dụng phương pháp Agile quản lý dự án để linh hoạt thích ứng với thay đổi thị trường. Tổ chức các phiên review định kỳ, thu thập phản hồi từ khách hàng và nhân viên, sau đó điều chỉnh chiến lược và quy trình để đạt hiệu quả tối ưu.

Tóm tắt và mô tả trên trang này được tạo với sự hỗ trợ của AI. Nếu bạn thấy nội dung không chính xác hoặc có vấn đề, vui lòng Báo lỗi nội dung.

22/12/2025
Tài liệu luận văn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm cạnh tranh 1. Cạnh tranh Cạnh tranh được xem là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, liên quan đến sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp. Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua nhau giữa các doanh nghiệp trong việc giành giật một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường hoặc đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số, thị phần. Lợi nhuận, thông tin giá cả trong nền kinh tế thị trường đều tạo ra sự kích thích để các doanh nghiệp chuyển nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp hơn sang nơi tạo ra giá trị cao hơn.

Điều kiện cho sự cạnh tranh trên một thị trường là phải có ít nhất hai chủ thể tham gia, có sự tương ứng giữa mức cống hiến và phần được hưởng của mỗi thành viên trên thị trường. Về nội dung bên trong, cạnh tranh là quá trình lựa chọn trên cơ sở so sánh giữa các nhóm đối tượng có những tính năng tác dụng tương đối giống nhau, có thể thay thế lẫn nhau. Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và xem cạnh tranh không những là môi trường thúc đẩy sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ kinh tế-xã hội, tạo động lực cho sự phát triển ngày càng cao. Do đó quan điểm đầy đủ về cạnh tranh có thể được nhìn nhận như sau: “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh sinh tồn diễn ra gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể tham gia trên thị trường với nhau dựa trên chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm đạt được những điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển”.

Phân loại cạnh tranh Mặc dù, trên thực tế chưa có sự nhất trí giữa các học giả, các nhà chuyên môn về khái niệm và tiêu thức được sử dụng để phân loại cạnh tranh. Nhưng chung quy, căn cứ phổ biến thường được dùng để phân loại là các chủ thể tham gia trên thị trường, mức độ, tính chất cạnh tranh trên thị trường và phạm vi ngành kinh tế. Căn cứ vào các chủ thể tham gia trên thị trường, người ta có thể phân loại như sau: Thứ nhất là, cạnh tranh giữa người mua và người bán: ở hình thức cạnh tranh này hai chủ thể tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hóa cần giao dịch. khoa luan, document16 of 138.

tai lieu, luan van17 of 138. 2 Hình thức cạnh tranh này rất phổ biến trên tất cả các thị trường sản phẩm dịch vụ và diễn ra theo qui luật “mua rẻ, bán đắt”, người tiêu dùng luôn mong muốn mua được các sản phẩm dịch vụ có chất lượng và giá cả hợp lý hay thấp nhất, còn người bán mong muốn bán được sản phẩm của mình ở mức giá cao nhất. Thứ hai là, cạnh tranh giữa người mua với nhau: đây là hình thức cạnh tranh diễn ra theo quy luật cung cầu. Chẳng hạn khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh giữa người mua với nhau trở nên quyết liệt, nó sẽ là yếu tố làm cho giá cả hàng hóa dịch vụ tăng lên và ngược lại người mua có lợi vì mua được hàng hoá dịch vụ với giá rẻ.

Thứ ba là, cạnh tranh giữa người bán với nhau: Cạnh tranh giữa những người bán với nhau là cuộc cạnh tranh gay go quyết liệt nhất. Đây là cuộc cạnh tranh quyết định doanh nghiệp nào tồn tại và doanh nghiệp nào sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường. Chính vì lẽ đó tất cả các doanh nghiệp đều muốn giành giật lợi thế cạnh tranh về mình, muốn giành một thế đứng vững chắc hơn đối thủ của mình. Để làm được điều này đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp cần nỗ lực phấn đấu, tìm ra hướng đi riêng cho chính mình.

1 Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh được phân chia như sau: Thứ nhất là, cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có người sản xuất hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, làm ảnh hưởng đến giá cả. Cạnh tranh hoàn hảo được mô tả là một mẫu kinh tế thị trường lý tưởng: Tất cả các hàng hóa trao đổi được coi là giống nhau, tất cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đủ về các thông tin liên quan đến việc mua bán - trao đổi, không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị trường của người mua hay người bán. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp phải tự tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo nên sự khác biệt về sản phẩm của mình so với các đối thủ khác. Thứ hai là, cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn.

Các loại cạnh tranh không hoàn hảo gồm: độc quyền, độc quyền nhóm, cạnh tranh độc quyền, độc quyền mua, độc quyền nhóm mua. Trong thị trường cũng có thể xảy ra cạnh tranh không hoàn hảo do những người bán hoặc người mua thiếu các thông tin về giá cả các loại hàng hóa được trao đổi. 1 Môi trường cạnh tranh thị trường than Việt Nam-cục Quản Lý Cạnh Tranh ngày 14/09/2009 do Quyết Thắng tổng hợp khoa luan, document17 of 138. tai lieu, luan van18 of 138.

3 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, thì cạnh tranh có thể được phân loại như sau Thứ nhất là, cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các Doanh nghiệp tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành công và một số khác phá sản, hoặc sáp nhập. Thứ hai là, cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành kinh tế khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn.

Biện pháp cạnh tranh của hình thức này là sự chuyển dịch vốn từ ngành có ít lợi nhuận hay không còn có lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận hơn, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển vốn giữa các ngành với nhau. Nội dung chủ yếu của cạnh tranh 1. Vai trò của cạnh tranh Vai trò của cạnh tranh được thể hiện ở những mặt sau: Cạnh tranh đảm bảo cho sự cân đối giữa cung và cầu, tạo động lực để các nguồn tài nguyên được sử dụng một cách tối ưu. Cạnh tranh thúc đẩy cải tiến,khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, cạnh tranh làm thỏa mãn tốt hơn cho nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng.

Cạnh tranh thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động, và tạo ra hiệu quả kinh tế cao. Đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh: Với mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận, các doanh nghiệp khi tham gia thị trường buộc phải chấp nhận cạnh tranh. Người tiêu dùng có quyền lựa chọn những gì mà mình yêu thích, những thứ mà họ cho là tốt nhất, phù hợp nhất. Cạnh tranh buộc các nhà sản xuất luôn phải tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường.

Mặt khác, cạnh tranh có khả năng tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả, buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất tối ưu với mức chi phí nhỏ nhất, chất lượng tốt nhất, công nghệ phù hợp nhất. khoa luan, document18 of 138. tai lieu, luan van19 of 138. 4 Đối với nền kinh tế và xã hội: Đối với toàn bộ nền kinh tế xã hội, cạnh tranh là động lực phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động xã hội.

Cạnh tranh loại bỏ các doanh nghiệp có chi phí cao trong sản xuất, buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất có chi phí thấp nhất. Đó cũng chính là qui luật: Cạnh tranh là động lực, là bàn tay vô hình của thị trường (Adam Smith). Cạnh tranh tạo sự đổi mới, mang lại sự tăng trưởng kinh tế, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn ngày càng bị hạn chế. Ngoài ra, cạnh tranh còn là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp một cách hài hoà, hợp lý giữa lợi ích của doanh nghiệp, lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích của toàn xã hội.

Tuy nhiên, cạnh tranh không chỉ toàn những ưu điểm mà còn có cả những khuyết tật cố hữu. Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp quan tâm trước hết tới lợi ích của bản thân mình, không chú ý đến việc giải quyết các vấn đề xã hội. Cạnh tranh một mặt thúc đẩy sản xuất phát triển, mặt khác cũng dẫn tới tình trạng phân hoá giàu nghèo, kẻ thắng người thua, dễ dàng đưa tới tình trạng cạnh tranh không lành mạnh. Những mâu thuẫn gay gắt giữa các doanh nghiệp kéo theo các vấn đề xã hội như thất nghiệp, tiền công rẻ mạt, môi trường sinh thái bị phá huỷ,.Vấn đề cốt lõi đặt ra là hành lang pháp lý để điều chỉnh mọi hành vi của doanh nghiệp.

Nếu hành lang pháp lý phù hợp thì các khuyết tật, các hạn chế sẽ được khắc phục. Nhưng nếu chúng không xuất phát từ thực tế, không phù hợp sẽ trở thành rào cản đối với các doanh nghiệp. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Các công cụ cạnh tranh trên thị trường bao gồm: cạnh tranh về sản phẩm, cạnh tranh về giá, cạnh tranh về kênh phân phối và bán hàng, cạnh tranh về khả năng dự báo thị trường. Bây giờ chúng ta đi vào phân tích chi tiết hơn về các công cụ cạnh tranh này.

Thứ nhất là, cạnh tranh về sản phẩm Cạnh tranh về sản phẩm thường được thể hiện: - Cạnh tranh về mẫu mã, uy tín sản phẩm: Đây là phương thức cạnh tranh mà doanh nghiệp tác động trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng thông qua mẫu mã sản phẩm.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ