Luận văn Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh Xí nghiệp TMMĐ Tân Sơn Nhất

Tài liệu luận văn chiến lược kinh doanh Xí nghiệp TMMĐ Tân Sơn Nhất. Phân tích môi trường, ma trận SWOT và các giải pháp phát triển doanh nghiệp.

• Tác giả: Nguyễn Bá Hạnh
• Người hướng dẫn: PGS-TS Vũ Công Tuấn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất đến năm 2015
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sỹ Kinh tế
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• Trang phụ bìa
• Lời cam đoan
• Danh mục các bảng
• Danh mục các hình
• MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Phân loại chiến lược
• 1.1.3. Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược
• 1.2. Quá trình quản trị chiến lược
• 1.2.1. Phân tích môi trường
• 1.2.2. Xác định chiến lược- Công cụ ma trận SWOT
• 1.2.3. Lựa chọn chiến lược
• 2. Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất
• 2.1. Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, kinh doanh của Xí nghiệp Thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.4. Các dịch vụ chủ yếu của Xí nghiệp TMMĐ - Tân Sơn Nhất
• 2.1.5. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp
• 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
• 2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.2. Môi trường vi mô
• 2.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
• 2.3.1. Hoạt động của bộ phận Marketing
• 2.3.2. Hoạt động của bộ phận Nhân sự
• 2.3.3. Hoạt động của bộ phận Tài chính- kế toán
• 2.3.4. Hoạt động của bộ phận Sản xuất tác nghiệp
• 2.3.5. Hoạt động của bộ phận Quản trị chất lượng
• 2.3.6. Hoạt động của bộ phận Nghiên cứu và phát triển
• 2.3.7. Phân tích hoạt động của bộ phận mua hàng
• 2.3.8. Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp
• 2.3.9. Những điểm mạnh của công ty (S- Strengths)
• 2.3.10. Những điểm yếu của công ty (W- Weakness)
• 2.3.11. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
• 3. Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất đến năm 2015
• 3.1. Mục tiêu phát triển của Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất đến năm 2015
• 3.1.1. Mục tiêu tổng quát
• 3.1.2. Mục tiêu cụ thể
• 3.1.3. Quan điểm xây dựng giải pháp
• 3.2. Căn cứ xây dựng chiến lược (Ma trận SWOT)
• 3.3. Lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)
• 3.3.1. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S-O
• 3.3.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S-T
• 3.3.3. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm W-O
• 3.3.4. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm W-T
• 3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.4.1. Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh
• 3.4.2. Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu
• 3.4.3. Nhóm giải pháp nắm bắt cơ hội
• 3.4.4. Nhóm giải pháp vượt qua thách thức
• 3.4.5. Đối với Nhà nước
• 3.4.6. Đối với cơ quan chủ quản
• Kết luận
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng quan về Xí nghiệp Thương mại Mặt đất Tân Sơn Nhất

Xí nghiệp Thương mại Mặt đất Tân Sơn Nhất là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam. Đơn vị này đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng dịch vụ hàng không, cung cấp các dịch vụ mặt đất toàn diện cho hành khách và các đối tác quốc tế. Lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp gắn liền với quá trình xây dựng ngành hàng không Việt Nam. Với vị trí chiến lược tại sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất - trung tâm vận chuyển hàng không lớn nhất Việt Nam, xí nghiệp đã không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao chất lượng dịch vụ. Trong bối cảnh hàng không là ngành kinh tế kỹ thuật cao, chịu ảnh hưởng từ chính sách nhà nước và các yếu tố quốc tế, xí nghiệp luôn là cơ sở để Tổng công ty thương thảo các hợp đồng thương mại mặt đất tại các điểm đến khác nhau.

1.1. Lịch sử hình thành và sứ mệnh hoạt động

Xí nghiệp Thương mại Mặt đất Tân Sơn Nhất được thành lập nhằm phục vụ nhu cầu phát triển ngành hàng không Việt Nam. Chức năng chính bao gồm cung cấp dịch vụ hành lý, dịch vụ khách hàng, dịch vụ sân bay và hỗ trợ vận hành máy bay. Xí nghiệp cam kết cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng cao nhằm nâng cao danh tiếng của Vietnam Airlines và thỏa mãn sự kỳ vọng của khách hàng quốc tế.

1.2. Cơ cấu tổ chức và các bộ phận chính

Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp bao gồm nhiều bộ phận chuyên biệt: Marketing, Nhân sự, Tài chính-Kế toán, Sản xuất, Quản trị chất lượng, Nghiên cứu và Phát triển, và bộ phận Mua hàng. Mỗi bộ phận đóng vai trò thiết yếu trong việc đảm bảo hiệu suất hoạt động toàn diện. Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp được nâng cấp liên tục để hỗ trợ quản lý hiệu quả và phục vụ khách hàng tốt hơn.

II. Phân tích Môi trường Kinh doanh và Chiến lược

Phân tích môi trường kinh doanh là nền tảng quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho xí nghiệp đến năm 2015. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chính sách nhà nước, tình hình kinh tế-chính trị quốc tế, và xu hướng phát triển ngành hàng không toàn cầu. Môi trường vi mô liên quan đến các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, và nhu cầu khách hàng tại sân bay Tân Sơn Nhất. Để xây dựng chiến lược kinh doanh bền vững, xí nghiệp cần áp dụng các công cụ phân tích như Ma trận EFE (External Factor Evaluation) và Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation). Những phân tích này giúp xác định rõ những cơ hội và thách thức từ thị trường, từ đó định hướng chiến lược phát triển phù hợp.

2.1. Phân tích môi trường bên ngoài Vĩ mô và Vi mô

Môi trường vĩ mô bao gồm chính sách của nhà nước, điều kiện kinh tế-chính trị khu vực và quốc tế. Môi trường vi mô liên quan đến cạnh tranh trực tiếp từ các doanh nghiệp dịch vụ mặt đất khác. Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp xí nghiệp nhận diện cơ hội cần tận dụng và mối đe dọa cần phòng chống. Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến tính khả thi của các kế hoạch phát triển dài hạn.

2.2. Phân tích môi trường nội bộ và Ma trận SWOT

Phân tích nội bộ xác định những điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) của xí nghiệp. Điểm mạnh bao gồm vị trí chiến lược, kinh nghiệm hoạt động, và nguồn nhân lực. Điểm yếu cần được cải thiện thông qua các giải pháp quản lý hiệu quả. Ma trận SWOT kết hợp phân tích nội bộ với môi trường bên ngoài để xây dựng bốn nhóm chiến lược: SO (lợi dụng cơ hội), ST (vượt qua thách thức), WO (khắc phục điểm yếu), và WT (phòng chống nguy hiểm).

III. Chiến lược Kinh doanh đến năm 2015 và Mục tiêu Phát triển

Mục tiêu phát triển của xí nghiệp đến năm 2015 được xây dựng dựa trên phân tích SWOT và các ma trận đánh giá chiến lược (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix). Mục tiêu tổng quát là tăng cường vị thế cạnh tranh, cải thiện chất lượng dịch vụ, và đạt được tăng trưởng bền vững trong bối cảnh cạnh tranh quyết liệt của ngành hàng không. Các mục tiêu cụ thể bao gồm tăng sản lượng phục vụ, cải thiện hiệu quả tài chính, đầu tư vào công nghệ mới và phát triển nguồn nhân lực. Quan điểm xây dựng giải pháp tập trung vào việc phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội, và vượt qua các thách thức từ môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.

3.1. Mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể

Mục tiêu tổng quát là trở thành nhà cung cấp dịch vụ mặt đất hàng đầu tại sân bay Tân Sơn Nhất với chất lượng dịch vụ quốc tế. Mục tiêu cụ thể bao gồm: tăng doanh thu 20-25% hàng năm, nâng tỷ lệ khách hàng hài lòng lên 95%, đầu tư 30% lợi nhuận vào nghiên cứu và phát triển, và tạo việc làm mới cho 50% lao động. Những mục tiêu này phải đo lường được, có thời hạn cụ thể, và phù hợp với khả năng tài chính của xí nghiệp.

3.2. Lựa chọn chiến lược thông qua Ma trận QSPM

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) là công cụ định lượng để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất. Xí nghiệp sử dụng QSPM để xếp hạng các chiến lược từ bốn nhóm SO, ST, WO, WT theo mức độ ưu tiên. Chiến lược SO (lợi dụng cơ hội) được ưu tiên hàng đầu, tiếp đó là ST, WO, và WT. Quy trình này đảm bảo quyết định chiến lược được khoa học, dữ liệu-dựa và hạn chế rủi ro.

IV. Giải pháp Thực hiện Chiến lược và Khuyến nghị

Giải pháp thực hiện chiến lược được chia thành bốn nhóm chính: phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội, và vượt qua thách thức. Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh tập trung vào tối ưu hóa dịch vụ hiện tại, mở rộng thị trường, và xây dựng thương hiệu mạnh. Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu bao gồm nâng cấp công nghệ, cải thiện kỹ năng nhân viên, và tăng vốn đầu tư. Nhóm giải pháp nắm bắt cơ hội liên quan đến mở rộng dịch vụ mới, hợp tác chiến lược, và đa dạng hóa dòng sản phẩm. Nhóm giải pháp vượt qua thách thức tập trung vào nâng cao năng lực cạnh tranh, điều chỉnh chiến lược giá, và cải tiến quy trình vận hành. Đồng thời, xí nghiệp cần có khuyến nghị rõ ràng cho nhà nước và cơ quan chủ quản để nhận được hỗ trợ chính sách cần thiết.

4.1. Giải pháp phát huy điểm mạnh và nắm bắt cơ hội

Giải pháp phát huy điểm mạnh bao gồm: tăng cường đào tạo nhân viên, áp dụng công nghệ quản lý tiên tiến, mở rộng mạng lưới dịch vụ, và tăng cường quan hệ với đối tác quốc tế. Nắm bắt cơ hội thông qua phát triển dịch vụ premium cho khách VIP, hợp tác với các hãng hàng không nước ngoài, và đầu tư vào cơ sở hạ tầng hiện đại. Các giải pháp này sẽ giúp xí nghiệp tăng lợi nhuận và thị phần trên thị trường hàng không.

4.2. Khuyến nghị cho Nhà nước và cơ quan chủ quản

Xí nghiệp cần nhận được hỗ trợ chính sách từ nhà nước trong việc: cấp vốn đầu tư cho cơ sở hạ tầng, miễn giảm thuế cho hoạt động nghiên cứu phát triển, và tạo điều kiện thuận lợi cho hợp tác quốc tế. Cơ quan chủ quản nên cấp quyền tự chủ tài chính, cho phép xí nghiệp linh hoạt trong quản lý nhân sự và định giá dịch vụ. Những khuyến nghị này sẽ tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: 1. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là một khái niệm được xây dựng lâu dài bằng những mức độ khác nhau, nhằm định nghĩa cho hoạt động hoạch định tương lai của tổ chức. Qua quá trình lâu dài, những định nghĩa này cơ bản đáp ứng giải thích đầy đủ nhất làm sáng tỏ các khái niệm về kinh tế, dưới đây là một số định nghĩa tiêu biểu: - Theo Fred R.David định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh có thể được định nghĩa như là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.

Porter, giáo sư của Đại học Harvard cho rằng “Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, chiến lược kinh doanh là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”. Arnold và Boby R. Bizzell “Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các yếu tố môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp trước vận hội mới. Điều này cho khoa luan, document9 of 138. 10 tai lieu, luan van10 of 138. phép xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của công ty và trên cơ sở đó hướng tổ chức vươn tới.

Dẫu vậy, điều kiện môi trường luôn thay đổi, quản trị chiến lược là liên tục kiểm soát đánh giá những thay đổi bên trong và bên ngoài để có thể thực hiện những điều chỉnh thích hợp, môi trường thay đổi, các doanh nghiệp phải thích nghi được với những thay đổi đó, sự thay đổi liên tục làm thích nghi với hoàn cảnh để tồn tại qua biến động và phát triển là yêu cầu cao nhất cho họat động quản trị chiến lược. Phân lọai chiến lược Căn cứ vào những khái niệm và đặc điểm trên của chiến lược kinh doanh, việc phân loại chiến lược có thể được phân theo các tiêu thức như sau: Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh được chia làm 2 loại: Loại thứ nhất: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung của doanh nghiệp thường được đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài có tính quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp Loại thứ hai: Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai. Lọai chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương. Căn cứ vào hướng tiếp cận, chiến lược kinh doanh được chia làm 4 loại: Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt .Việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, chỉ tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Loại thứ hai: Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh , tìm ra những điểm đặc trưng của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. khoa luan, document10 of 138. 11 tai lieu, luan van11 of 138.

Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo tấn công. Việc xây dựng được tiếp cận theo cách luôn tập trung những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “ tại sao?”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Là cách xây dựng chiến lược không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược + Các giai đoạn quản trị chiến lược Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh. Thông qua thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường và tổ chức để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong của tổ chức và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài tổ chức mang lại, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng những chiến lược phát triển của tổ chức cũng như những chiến lược thay thế cúa tổ chức khi tình hình có thể thay đổi ngoài dự báo. Trong giai đoạn hình thành chiến lược, tổ chức phải tập hợp được đầy đủ các cơ sở, điều kiện để có thể xác định được mục tiêu cụ thể trong tương lai của tổ chức và xây dựng kế hoạch chiến lược khả thi để hướng đến mục tiêu đó. Giai đoạn thực hiện chiến lược Các hoạt động cơ bản của thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên.

Việc thực hiện chiến lược bao gồm việc phát triển các nguồn lực, các nguồn vốn chiến lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các chính sách đãi ngộ, chính sách khen thưởng và cách xác định mục tiêu dài hạn cùng với mục tiêu hàng năm. Vấn đề lớn nhất là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức cùng thấu đạt được tinh thần hướng đích của tổ chức, làm việc nhiệt tình, hăng say nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua kết quả hoạt động từng ngày. Việc thực thi chiến lược còn bao gồm hoạt động marketing, nghiên cứu - phát triển và bảo vệ môi trường. khoa luan, document11 of 138.

12 tai lieu, luan van12 of 138. GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết định Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các chiến lược tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực Đánh giá Xem xét lại các So sánh kết Thực hiện chiến lược yếu tố bên trong quả với điều chỉnh và bên ngoài tiêu chuẩn Hình 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược Đánh giá kiểm tra chiến lược Việc thực hiện đánh giá kiểm tra chiến lược nhằm xem xét hoạt động quản trị chiến lược của tổ chức, đo lường kết quả đạt được, đánh giá lại các yếu tố cơ sở của chiến lược hiện tại và thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược, việc kiểm tra chiến lược sẽ cho phép tổ chức có đầy đủ hình ảnh về những thành tựu và những khiếm khuyết mà tổ chức đang gặp phải. Điều đó cho phép tổ chức nhận diện đầy đủ vị thế của tổ chức trong bối cảnh chung và những nhiệm vụ mà tổ chức phải giải quyết để hướng đến mục tiêu của tổ chức hay nhằm xây dựng mục tiêu ở tầm mức mới của tổ chức. Sự phát hiện các mặt yếu kém của tổ chức trong kết hợp của guồng máy phấn đấu vì mục tiêu có tác động to lớn làm cho guồng máy vận hành nhịp nhàng hơn, tốt hơn và như vậy góp phần làm giảm thời gian đạt được mục tiêu của tổ chức.

+ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện khoa luan, document12 of 138. 13 tai lieu, luan van13 of 138. Thông tin phản hồi Thực hiện việc nghiên Thiết lập Thiết lập cứu môi trường để xác mục tiêu những mục định các cơ hội và đe doạ dài hạn tiêu ngắn hạn chủ yếu Xem xét sứ mạng Phân phối Đo (mission) Xác định sứ mạng các nguồn lường và mục tiêu và chiến lược (mission) lực đánh giá hiện tại kêt quả Phân tích nội bộ để nhận Xây dựng và lựa Đề ra các diện những điểm mạnh chọn các chiến chính sách yếu lược để thực hiện Thông tin phản hồi Thực thi Đánh giá Hình thành chiến lược chiến lược chiến lược Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện + Quản trị chiến lược (Strategic Management) Quản trị chiến lược có thể có ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, thông thường có 3 cấp độ: Chiến lược cấp công ty: Là một kiểu mẫu được thiết lập ở cấp công ty, vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh của công ty theo đuổi cũng như phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt mục tiêu của công ty. khoa luan, document13 of 138.

14 tai lieu, luan van14 of 138. -Phân tích môi trường Cấp Công ty -Xác định nhiệm vụ và mục tiêu -Phân tích/chọn lược chiến lược Thông tin -Thực hiện -Kiểm soát Cấp kinh doanh -Phân tích môi trường -Xác định nhiệm vụ và mục tiêu -Phân tích/chọn lược chiến lược Thông tin -Thực hiện -Kiểm soát -Phân tích môi trường Cấp chức năng -Xác định nhiệm vụ và mục tiêu -Phân tích/chọn lược chiến lược -Thực hiện -Kiểm soát Hình 1.3 Mô hình cấp chiến lược: Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty hoạt động đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

+ Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp Ưu điểm: - Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, qua đó tổ chức có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh , để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. khoa luan, document14 of 138. 15 tai lieu, luan van15 of 138. - Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi.