Tải Luận văn Thạc sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động

Tải miễn phí luận văn về các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng của người lao động. Nghiên cứu sâu về lương thưởng, môi trường, cơ hội thăng tiến.

• Tác giả: Lê Hoàng Mỹ Phương
• Người hướng dẫn: PGS-TS. Nguyễn Quốc Tế
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam (VITRANSCHART JSC)
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan các yếu tố ảnh hưởng hài lòng người lao động

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất, quyết định sự thành bại của một tổ chức. Sự hài lòng của người lao động không chỉ là một chỉ số đo lường sức khỏe nội bộ mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững. Một nhân viên hài lòng sẽ có động lực làm việc cao hơn, gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho mục tiêu chung. Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động trở thành nhiệm vụ cấp thiết cho mọi nhà quản trị nguồn nhân lực. Các nghiên cứu học thuật, điển hình như luận văn của Lê Hoàng Mỹ Phương (2013) về Công ty Vitranschart JSC, đã chỉ ra rằng sự hài lòng là một trạng thái cảm xúc tích cực, xuất phát từ việc đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một cá nhân. Nó không phải là một khái niệm đơn nhất mà là một tập hợp các cảm nhận về nhiều khía cạnh khác nhau trong công việc. Hiểu rõ các yếu tố này giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp, cải thiện môi trường làm việc, và quan trọng nhất là giữ chân nhân tài, giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo lại. Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng các mô hình đánh giá sự hài lòng là một khoản đầu tư chiến lược mang lại lợi ích lâu dài.

1.1. Định nghĩa sự thỏa mãn của người lao động là gì

Sự thỏa mãn của người lao động (Job Satisfaction) là một thuật ngữ phổ biến trong quản trị, được định nghĩa là thái độ và cảm xúc chung của một cá nhân đối với công việc của họ. Theo Schermerhorn (1993), đây là phản ứng về mặt tình cảm đối với các khía cạnh khác nhau của công việc như lương thưởng, cơ hội thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, và mối quan hệ với đồng nghiệp. Một định nghĩa khác coi đây là thái độ ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh trong công việc của họ (Smith, 1974). Về cơ bản, khi một người có mức độ hài lòng trong công việc cao, họ sẽ có thái độ tích cực, cảm thấy thoải mái và tận tâm hơn. Ngược lại, sự không hài lòng có thể dẫn đến các hành vi tiêu cực như giảm năng suất, tăng tỷ lệ nghỉ việc. Việc đo lường sự hài lòng của nhân viên có thể tiếp cận theo hai hướng: đánh giá sự hài lòng chung hoặc phân tích sự hài lòng với từng yếu tố thành phần, giúp nhà quản trị có cái nhìn chi tiết và đưa ra giải pháp cải thiện chính xác.

1.2. Tầm quan trọng của việc giữ chân nhân tài hiện nay

Trong nền kinh tế tri thức, giữ chân nhân tài là một trong những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Chi phí để tuyển dụng và đào tạo một nhân viên mới luôn cao hơn nhiều so với chi phí để giữ lại một nhân viên hiện có. Hơn nữa, sự ra đi của một nhân viên giỏi có thể kéo theo sự sụt giảm tinh thần của những người ở lại và làm gián đoạn quy trình công việc. Các nghiên cứu của Judge và cộng sự (2004) đã chỉ ra mối tương quan đáng kể giữa sự không hài lòng trong công việc và xu hướng nghỉ việc. Khi nhân viên cảm thấy không được coi trọng, không có cơ hội thăng tiến, hoặc lương thưởng và phúc lợi không tương xứng, họ sẽ chủ động tìm kiếm cơ hội mới. Việc nâng cao sự hài lòng của người lao động chính là giải pháp gốc rễ để xây dựng một đội ngũ trung thành, có năng lực và gắn kết nhân viên với mục tiêu dài hạn của tổ chức, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

II. Thách thức khi nâng cao mức độ hài lòng trong công việc

Mặc dù lợi ích của việc có một đội ngũ nhân viên hài lòng là không thể bàn cãi, các doanh nghiệp vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong việc cải thiện chỉ số này. Một trong những khó khăn lớn nhất là sự đa dạng về nhu cầu và kỳ vọng của người lao động. Điều làm một nhân viên hài lòng có thể không có tác dụng, thậm chí gây phản cảm với người khác. Ví dụ, nhân viên trẻ tuổi thường ưu tiên cơ hội thăng tiến và đào tạo và phát triển, trong khi nhân viên lớn tuổi lại quan tâm nhiều hơn đến sự ổn định và cân bằng công việc và cuộc sống. Thêm vào đó, các yếu tố vĩ mô như khủng hoảng kinh tế có thể ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách lương thưởng và phúc lợi, như trường hợp của ngành vận tải biển được đề cập trong luận văn của Lê Hoàng Mỹ Phương (2013). Việc cắt giảm thu nhập để duy trì hoạt động là điều khó tránh khỏi, nhưng nó lại tác động tiêu cực đến động lực làm việc và sự hài lòng của người lao động. Do đó, nhà quản lý cần một chiến lược quản trị nguồn nhân lực linh hoạt, biết cách cân bằng giữa lợi ích của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên.

2.1. Nhận diện các vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực

Một hệ thống quản trị nguồn nhân lực kém hiệu quả là rào cản chính gây ra sự bất mãn trong nội bộ. Các vấn đề thường gặp bao gồm: chính sách lương thưởng không công bằng, quy trình đánh giá năng lực thiếu minh bạch, và thiếu các chương trình đào tạo và phát triển bài bản. Khi nhân viên cảm thấy sự cống hiến của mình không được ghi nhận một cách xứng đáng, hoặc không thấy được lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng, sự thỏa mãn của người lao động sẽ giảm sút. Thêm vào đó, phong cách lãnh đạo cũng là một yếu tố then chốt. Một nhà lãnh đạo độc đoán, thiếu sự lắng nghe và hỗ trợ sẽ tạo ra một môi trường làm việc căng thẳng, độc hại. Việc không giải quyết kịp thời các mâu thuẫn nội bộ hoặc đối xử thiên vị cũng là nguyên nhân phổ biến dẫn đến tình trạng nhân viên mất động lực làm việc và rời bỏ tổ chức.

2.2. Hậu quả khi động lực làm việc của nhân viên suy giảm

Sự suy giảm động lực làm việc là hệ quả trực tiếp của mức độ hài lòng trong công việc thấp. Hậu quả của nó lan rộng và ảnh hưởng đến mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp. Trước hết, năng suất lao động sẽ giảm sút do nhân viên làm việc một cách đối phó, thiếu sáng tạo và không còn nhiệt huyết. Theo Celik (2008), một khi nhân viên không còn muốn gắn bó với tổ chức, chất lượng công việc họ mang lại sẽ rất tồi tệ. Thứ hai, tỷ lệ nghỉ việc tăng cao, gây ra những tổn thất lớn về chi phí tuyển dụng, đào tạo và thời gian để nhân viên mới hòa nhập. Thứ ba, một văn hóa doanh nghiệp tiêu cực sẽ hình thành, nơi sự bất mãn và tin đồn lan truyền, ảnh hưởng đến cả những nhân viên tận tụy nhất. Cuối cùng, chất lượng dịch vụ khách hàng cũng sẽ bị ảnh hưởng, vì một nhân viên không hài lòng khó có thể mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.

III. Top mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên phổ biến

Để có cơ sở khoa học cho việc đánh giá và cải thiện sự hài lòng của người lao động, các nhà nghiên cứu đã phát triển nhiều lý thuyết và mô hình quan trọng. Các mô hình này cung cấp một khung lý luận vững chắc, giúp xác định các nhân tố chính cần tác động. Việc lựa chọn và áp dụng một mô hình nghiên cứu sự hài lòng phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp hệ thống hóa các nỗ lực, tránh lãng phí nguồn lực vào những chính sách không hiệu quả. Các lý thuyết kinh điển có thể được chia thành ba nhóm chính: lý thuyết nội dung, lý thuyết quá trình và lý thuyết hoàn cảnh (Green, 2000). Trong đó, các lý thuyết nội dung như Tháp nhu cầu Maslow và Thuyết hai yếu tố của Herzberg là những công cụ được ứng dụng rộng rãi nhất trong quản trị nguồn nhân lực. Chúng tập trung giải thích "cái gì" thúc đẩy con người, từ đó gợi ý các giải pháp để nâng cao động lực làm việc và mức độ hài lòng trong công việc. Việc am hiểu các mô hình này không chỉ giúp nhà quản lý xây dựng các bảng khảo sát sự hài lòng hiệu quả mà còn định hướng cho việc thiết kế lại công việc và chính sách đãi ngộ.

3.1. Phân tích Thuyết hai yếu tố của Herzberg trong thực tiễn

Thuyết hai yếu tố của Herzberg là một trong những lý thuyết nền tảng về động lực. Herzberg phân chia các yếu tố trong công việc thành hai nhóm: Yếu tố duy trì (Hygiene factors) và Yếu tố động viên (Motivators). Các yếu tố duy trì bao gồm lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Nếu các yếu tố này không được đáp ứng tốt, chúng sẽ gây ra sự bất mãn. Tuy nhiên, dù được đáp ứng đầy đủ, chúng cũng chỉ tạo ra trạng thái "không bất mãn" chứ không thực sự tạo ra sự hài lòng. Ngược lại, các yếu tố động viên liên quan đến bản chất công việc, sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Đây mới là những yếu tố thực sự tạo ra sự hài lòng của nhân viên và thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lý thuyết này mang hàm ý quan trọng: để nhân viên thực sự hài lòng, doanh nghiệp không chỉ cần đảm bảo lương thưởng và phúc lợi hợp lý mà còn phải chú trọng vào việc thiết kế công việc thú vị và tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân.

3.2. Ứng dụng Tháp nhu cầu Maslow vào quản trị nhân sự

Tháp nhu cầu Maslow cho rằng hành vi của con người được thúc đẩy bởi việc thỏa mãn các nhu cầu theo một hệ thống cấp bậc, từ cơ bản đến nâng cao. Các cấp bậc bao gồm: Sinh lý (lương cơ bản), An toàn (hợp đồng lao động, bảo hiểm), Xã hội (quan hệ đồng nghiệp, văn hóa doanh nghiệp), Tôn trọng (sự công nhận, chức vụ), và Tự thể hiện (cơ hội sáng tạo, phát triển bản thân). Trong quản trị nguồn nhân lực, mô hình này gợi ý rằng nhà quản lý cần hiểu nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để đưa ra chính sách phù hợp. Ví dụ, không thể dùng cơ hội sáng tạo để động viên một nhân viên khi mức lương của họ không đủ sống. Doanh nghiệp cần đảm bảo đáp ứng các nhu cầu bậc thấp trước khi tập trung vào các nhu cầu bậc cao. Đây là nền tảng để xây dựng một chiến lược đãi ngộ toàn diện, từ đó nâng cao sự thỏa mãn của người lao động một cách bền vững.

IV. 7 Yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

Dựa trên các nền tảng lý thuyết và các nghiên cứu thực tiễn như của Trần Kim Dung (2005) hay Lê Hoàng Mỹ Phương (2013), có thể tổng hợp được 7 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại Việt Nam. Các yếu tố này bao quát gần như toàn bộ trải nghiệm của một nhân viên tại nơi làm việc, từ những khía cạnh vật chất đến tinh thần. Việc phân tích nhân tố này giúp doanh nghiệp xác định được đâu là điểm mạnh, điểm yếu trong chính sách nhân sự của mình. Mỗi yếu tố có mức độ tác động khác nhau tùy thuộc vào đặc thù ngành nghề, văn hóa doanh nghiệp và đặc điểm cá nhân của người lao động. Tuy nhiên, việc cải thiện đồng bộ cả 7 yếu tố này sẽ tạo ra một cú hích mạnh mẽ, giúp nâng cao đáng kể mức độ hài lòng trong công việc và thúc đẩy gắn kết nhân viên. Một chiến lược nhân sự hiệu quả là chiến lược biết cách tối ưu hóa các yếu tố này để tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, nơi mọi người đều cảm thấy được trân trọng và có động lực cống hiến.

4.1. Vai trò của lương thưởng và phúc lợi trong công ty

Lương thưởng và phúc lợi là yếu tố cơ bản và thường được quan tâm hàng đầu. Lương không chỉ đáp ứng nhu cầu sống mà còn là thước đo giá trị và sự công nhận mà công ty dành cho đóng góp của nhân viên. Sự hài lòng về thu nhập phụ thuộc vào tính công bằng, bao gồm công bằng nội bộ (so với người khác trong cùng công ty) và công bằng bên ngoài (so với thị trường lao động). Bên cạnh lương, các chương trình phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, du lịch, các hoạt động chăm lo đời sống tinh thần... cũng thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp. Một chính sách lương thưởng, phúc lợi cạnh tranh và minh bạch là nền tảng vững chắc để xây dựng lòng tin và giữ chân nhân tài.

4.2. Ảnh hưởng từ phong cách lãnh đạo và mối quan hệ đồng nghiệp

Con người không nghỉ việc, họ nghỉ sếp. Câu nói này nhấn mạnh tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo. Một người quản lý trực tiếp công bằng, luôn hỗ trợ, lắng nghe và trao quyền sẽ tạo ra động lực làm việc rất lớn. Ngược lại, sự giám sát quá mức, đối xử thiếu công bằng sẽ hủy hoại sự hài lòng. Bên cạnh lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp cũng là một yếu tố xã hội quan trọng. Một môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, nơi mọi người sẵn sàng giúp đỡ nhau sẽ làm nhân viên cảm thấy vui vẻ và gắn bó hơn. Văn hóa doanh nghiệp tích cực được xây dựng từ chính những tương tác hàng ngày này.

4.3. Tác động của bản chất công việc và cơ hội thăng tiến

Bản chất công việc liên quan đến sự thú vị, thách thức và mức độ phù hợp của công việc với năng lực, sở thích cá nhân. Khi công việc cho phép nhân viên sử dụng kỹ năng của mình, có tính tự chủ và thấy được ý nghĩa trong đó, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn. Cùng với đó, cơ hội thăng tiến và các chương trình đào tạo và phát triển là yếu tố quyết định sự phát triển sự nghiệp lâu dài. Nhân viên cần thấy rằng họ có một lộ trình phát triển rõ ràng tại công ty. Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ nâng cao năng lực cho đội ngũ mà còn cho thấy cam kết của công ty đối với sự phát triển của mỗi cá nhân, từ đó tăng cường sự gắn kết nhân viên.

V. Phương pháp phân tích các yếu tố hài lòng người lao động

Để đo lường và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động một cách khoa học, các nhà nghiên cứu thường sử dụng phương pháp định lượng. Quá trình này bắt đầu bằng việc xây dựng một mô hình nghiên cứu sự hài lòng dựa trên cơ sở lý thuyết và điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh cụ thể. Công cụ chính là bảng khảo sát sự hài lòng, sử dụng các thang đo đã được kiểm định độ tin cậy và giá trị. Trong nghiên cứu của Lê Hoàng Mỹ Phương (2013), quy trình nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ (định tính và định lượng) để hiệu chỉnh thang đo và nghiên cứu chính thức để kiểm định mô hình. Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng các phần mềm thống kê chuyên dụng như SPSS. Các kỹ thuật phân tích nhân tố và hồi quy tuyến tính được sử dụng để xác định các nhóm yếu tố chính và đo lường mức độ tác động của từng yếu tố lên sự hài lòng chung. Kết quả phân tích cung cấp bằng chứng thực nghiệm, giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định chính sách dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính.

5.1. Quy trình khảo sát sự hài lòng bằng thang đo JDI

Thang đo JDI (Job Descriptive Index) là một trong những công cụ phổ biến và đáng tin cậy nhất để đo lường sự hài lòng của nhân viên. Thang đo gốc của Smith, Kendall và Hulin (1969) bao gồm 5 thành phần: bản chất công việc, lương, cơ hội thăng tiến, sự giám sát (lãnh đạo) và đồng nghiệp. Khi áp dụng tại Việt Nam, các nhà nghiên cứu như Trần Kim Dung (2005) thường điều chỉnh và bổ sung thêm các yếu tố như phúc lợi và điều kiện làm việc để phù hợp hơn. Quá trình khảo sát sự hài lòng thường sử dụng thang đo Likert 5 hoặc 7 mức độ, cho phép người trả lời thể hiện mức độ đồng ý của họ với mỗi phát biểu. Việc thiết kế bảng câu hỏi rõ ràng, dễ hiểu và đảm bảo tính ẩn danh là rất quan trọng để thu được dữ liệu trung thực.

5.2. Cách phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy

Sau khi thu thập dữ liệu, bước tiếp theo là phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis). Kỹ thuật này giúp rút gọn một tập hợp lớn các biến quan sát thành một số ít các nhóm nhân tố có ý nghĩa. EFA giúp kiểm tra xem các biến quan sát có thực sự đo lường cùng một khái niệm lý thuyết hay không (giá trị hội tụ và phân biệt). Các chỉ số như hệ số Cronbach's Alpha được dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Sau khi các nhân tố được xác định, phân tích hồi quy tuyến tính sẽ được sử dụng để kiểm định mô hình. Phân tích này cho biết mỗi yếu tố (như lương thưởng và phúc lợi, phong cách lãnh đạo...) có tác động đến sự hài lòng của người lao động hay không, và mức độ tác động đó mạnh hay yếu. Kết quả này là cơ sở để doanh nghiệp ưu tiên các giải pháp cải thiện.

VI. Bí quyết cải thiện mức độ hài lòng của người lao động

Từ kết quả của các nghiên cứu học thuật, có thể rút ra những hàm ý quản trị quan trọng và các bí quyết thực tiễn để nâng cao sự hài lòng của người lao động. Cải thiện sự hài lòng không phải là một dự án ngắn hạn mà là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất. Chìa khóa thành công nằm ở việc xây dựng một chiến lược nhân sự toàn diện, tác động đồng bộ lên nhiều yếu tố khác nhau. Thay vì chỉ tập trung vào lương thưởng và phúc lợi, doanh nghiệp cần quan tâm đến cả những yếu tố phi tài chính như văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến và cân bằng công việc và cuộc sống. Lắng nghe ý kiến của nhân viên thông qua các cuộc khảo sát sự hài lòng định kỳ là bước đầu tiên để thấu hiểu và hành động. Việc công khai kết quả và kế hoạch hành động sau khảo sát sẽ thể hiện sự trân trọng của ban lãnh đạo đối với tiếng nói của nhân viên, từ đó củng cố niềm tin và thúc đẩy gắn kết nhân viên một cách mạnh mẽ.

6.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và gắn kết

Một văn hóa doanh nghiệp tích cực là nền tảng của mọi nỗ lực giữ chân nhân tài. Văn hóa này được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi như sự tôn trọng, tin tưởng, hợp tác và minh bạch. Lãnh đạo đóng vai trò là người làm gương, thể hiện các giá trị này trong hành động hàng ngày. Cần khuyến khích giao tiếp cởi mở, ghi nhận kịp thời những đóng góp và tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi người cảm thấy an toàn để chia sẻ ý tưởng và cả những khó khăn. Tổ chức các hoạt động tập thể, xây dựng đội nhóm không chỉ giúp tăng cường sự phối hợp trong công việc mà còn tạo ra sự gắn kết nhân viên về mặt tình cảm, biến công ty thành một ngôi nhà thứ hai.

6.2. Tầm quan trọng của cân bằng công việc và cuộc sống

Ngày nay, cân bằng công việc và cuộc sống (Work-Life Balance) đã trở thành một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động, đặc biệt là với thế hệ lao động trẻ. Áp lực công việc kéo dài có thể dẫn đến căng thẳng và kiệt sức, ảnh hưởng tiêu cực đến cả sức khỏe thể chất và tinh thần. Doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách hỗ trợ như giờ làm việc linh hoạt, lựa chọn làm việc từ xa, và không khuyến khích làm thêm giờ nếu không thực sự cần thiết. Tôn trọng thời gian cá nhân của nhân viên, khuyến khích họ nghỉ phép đầy đủ và tham gia các hoạt động tái tạo năng lượng sẽ giúp họ duy trì động lực làm việc và cống hiến lâu dài hơn cho tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam (Vitranschart JSC) là một trong những đơn vị vận tải hàng hải với bề dày hơn 38 năm hoạt động, sở hữu đội tàu gồm 12 chiếc chở hàng khô với tổng trọng tải xấp xỉ 275.000 DWT cùng đội ngũ hơn 1.000 sỹ quan thuyền viên và cán bộ nhân viên. Tuy nhiên, giai đoạn 2012–2013 ghi nhận cuộc khủng hoảng nghiêm trọng của ngành vận tải biển toàn cầu khi chỉ số giá cước tàu hàng khô Baltic Dry Index (BDI) suy giảm mạnh, giá dầu nhiên liệu WTI biến động phức tạp và tình trạng dư cung phương tiện kéo dài. Trong 6 tháng đầu năm 2013, tổng lợi nhuận sau thuế của công ty ghi nhận mức âm 147 tỷ đồng, kéo theo 3 lần điều chỉnh giảm thu nhập của người lao động.

Tình trạng bất ổn tài chính đã làm gia tăng biến động nhân sự, đặc biệt là sự thiếu hụt cục bộ ở vị trí sỹ quan quản lý và sỹ quan vận hành tay nghề cao trên các chuyến hải trình. Đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh được thực hiện nhằm xác định và đo lường mức độ tác động của 7 nhân tố thành phần công việc đến sự hài lòng chung của nhân viên tại Vitranschart JSC. Phạm vi nghiên cứu bao quát cả khối nhân viên văn phòng trên bờ lẫn lực lượng thuyền viên trực tiếp vận hành đội tàu trong năm 2013. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn, cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng giúp ban lãnh đạo tối ưu hóa ngân sách nhân sự, hạn chế tỷ lệ nghỉ việc và củng cố cam kết gắn bó của nguồn nhân lực nòng cốt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp các nền tảng lý thuyết động viên và hành vi tổ chức kinh điển:

• Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943): Phân cấp nhu cầu con người thành 5 bậc từ sinh lý, an toàn đến xã hội, tự trọng và tự thể hiện, gợi mở việc đáp ứng tuần tự các mong muốn của người lao động.
• Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): Phân biệt rõ nhóm nhân tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách) có tác dụng ngăn ngừa bất mãn và nhóm nhân tố động viên (sự thành đạt, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) trực tiếp tạo ra sự thỏa mãn.
• Thuyết ERG của Alderfer, Thuyết thành tựu của McClelland, Thuyết kỳ vọng của Vroom và Thuyết công bằng của Adams: Giải thích cơ chế nhận thức về tính công bằng và kỳ vọng phần thưởng của nhân viên.
• Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969) cùng thang đo thích ứng AJDI tại Việt Nam của Trần Kim Dung (2005): Chuẩn hóa 7 khái niệm đo lường gồm Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Thu nhập, Phúc lợi và Điều kiện làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng qua 2 giai đoạn:

• Nghiên cứu định tính sơ bộ: Tiến hành phỏng vấn chuyên sâu tay đôi với 9 chuyên viên (n = 9) tại 8 phòng ban chức năng để điều chỉnh các biến quan sát, bổ sung các biến đặc thù ngành như "yêu thích công việc", "giao tiếp với cấp trên" và "bảo hiểm y tế mở rộng". Tiếp đó, khảo sát thử nghiệm trên mẫu n = 65 nhằm đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo.
• Nghiên cứu định lượng chính thức: Thực hiện khảo sát qua 250 bảng câu hỏi phân phối trực tiếp, gửi thư điện tử và Google Drive tới cán bộ khối bờ và thuyền viên đội tàu. Cỡ mẫu hợp lệ thu về đạt 208 quan sát (n = 208), thỏa mãn quy tắc tỷ lệ tối thiểu 5:1 cho 34 biến quan sát theo chuẩn của Hair cùng các cộng sự. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được lựa chọn do tính chất đặc thù phân tán địa lý của thuyền viên theo lịch trình hàng hải.
• Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20 để kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha (ngưỡng chấp nhận hệ số lớn hơn 0.60, hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh lớn hơn 0.30), phân tích nhân tố khám phá EFA (với phép trích Principal Components, phép quay Varimax, hệ số KMO từ 0.50 đến 1.0, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê p < 0.05 và tổng phương sai trích vượt 50%) và mô hình hồi quy tuyến tính đa biến Enter.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình kiểm định dữ liệu từ 208 mẫu hợp lệ mang lại những phát hiện then chốt về sự hài lòng của nhân sự ngành vận tải biển:

• Độ tin cậy của thang đo: Tất cả 7 thang đo thành phần đều đạt chỉ số nhất quán nội tại rất cao trong phân tích định lượng sơ bộ và chính thức, cụ thể: Lãnh đạo (Cronbach's Alpha = 0.846), Cơ hội đào tạo và thăng tiến (0.841), Bản chất công việc (0.832), Phúc lợi (0.812), Thu nhập (0.770) và Đồng nghiệp (0.764).
• Trọng số tác động của các nhân tố: Phân tích hồi quy đa biến khẳng định các nhân tố phi tài chính đóng vai trò chi phối. Bản chất công việc và Cơ hội đào tạo - thăng tiến thể hiện mức độ tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn chung của người lao động. Trong năm 2012, công ty đã bổ nhiệm đề bạt cho 58 sỹ quan hàng hải và tuyển dụng 83 lao động mới, tạo động lực phát triển chuyên môn rõ rệt.
• Vai trò của yếu tố duy trì: Dù trải qua 3 đợt cắt giảm thu nhập do kết quả kinh doanh âm 147 tỷ đồng trong nửa đầu năm 2013, nhân viên vẫn duy trì mức độ hài lòng ở mức chấp nhận được nhờ vào sự công bằng trong phân phối tiền lương, cơ chế xét thưởng minh bạch sau mỗi chuyến hải trình và môi trường đồng nghiệp gắn kết.

Nhân tố nghiên cứu	Cronbach's Alpha sơ bộ	Số biến quan sát chuẩn hóa	Mức độ tác động kỳ vọng
Lãnh đạo	0.846	8 biến	Rất cao
Cơ hội đào tạo & thăng tiến	0.841	5 biến	Rất cao
Bản chất công việc	0.832	5 biến	Cao
Phúc lợi công ty	0.812	3 biến	Trung bình
Thu nhập	0.770	4 biến	Trung bình
Đồng nghiệp	0.764	3 biến	Trung bình
Điều kiện làm việc	Đạt chuẩn	6 biến	Trung bình

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu qua biểu đồ phân tán phần dư chuẩn hóa và ma trận tương quan, mô hình không vi phạm các giả định hồi quy tuyến tính, không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng với hệ số phóng đại phương sai VIF ở mức an toàn.

Kết quả nghiên cứu tại Vitranschart JSC có sự tương đồng sâu sắc với nghiên cứu của Boeve (2007) và Trần Kim Dung (2005), khẳng định rằng trong môi trường lao động trí tuệ và kỹ thuật chuyên môn cao, động lực nội tại từ bản thân công việc luôn mang tính bền vững hơn các đãi ngộ tài chính ngắn hạn. Điểm khác biệt mang tính ngành nghề tại công ty nằm ở sự hài lòng đối với điều kiện làm việc: chế độ giảm 2 giờ làm việc mỗi ngày cho thuyền viên đi biển và quy định nghỉ phép 2,5 ngày cho mỗi tháng công tác trên tàu theo Thỏa ước Lao động tập thể ký ngày 26/04/2011 (tuân thủ Công ước Lao động Hàng hải quốc tế MLC 2006) đã phát huy tối đa vai trò là nhân tố duy trì, ngăn ngừa làn sóng thôi việc ồ ạt trong thời kỳ doanh nghiệp gặp khủng hoảng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phát hiện thực chứng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên:

                    HỆ THỐNG GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
[ĐÃI NGỘ &        [ĐÀO TẠO &              [NÂNG CAO         [AN TOÀN &
 MINH BẠCH]        THĂNG TIẾN]             QUẢN TRỊ]         ĐIỀU KIỆN]

1. Tái cấu trúc chính sách đãi ngộ và minh bạch hóa thu nhập: Ban Tổng Giám đốc phối hợp cùng Phòng Kế toán - Tài chính rà soát hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo từng chuyến đi của 12 tàu, công khai tiêu chí bình xét lương thưởng định kỳ hàng tháng, phấn đấu đạt tỷ lệ chi trả thưởng đúng hạn 100% trong vòng 6 tháng tới.
2. Chuẩn hóa lộ trình đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp: Trung tâm Đào tạo Môi giới & Xuất khẩu Thuyền viên phía Nam chủ trì xây dựng lộ trình phát triển năng lực cá nhân cho đội ngũ sỹ quan tiềm năng, tổ chức tối thiểu 4 khóa bồi dưỡng chuyên môn và quản lý kỹ thuật mỗi năm, hướng tới mục tiêu nâng chỉ số hài lòng về đào tạo lên thêm 15% trong vòng 12 tháng.
3. Đổi mới phong cách lãnh đạo và tăng cường đối thoại nội bộ: Đội ngũ cán bộ quản lý và thuyền trưởng cần chủ động thiết lập kênh phản hồi thông tin hai chiều, tổ chức họp giao ban định kỳ mỗi quý để lắng nghe ý kiến đóng góp từ cấp dưới, đặt mục tiêu cải thiện điểm đánh giá năng lực lãnh đạo đạt trên 4.0/5.0 theo thang đo Likert trong 9 tháng.
4. Cải thiện điều kiện làm việc và an toàn hàng hải: Phòng Vật tư và Phòng An toàn thực hiện kiểm tra định kỳ, cấp phát đầy đủ 100% trang thiết bị bảo hộ đạt chuẩn quốc tế cho toàn bộ thuyền viên, duy trì nghiêm ngặt các điều khoản của Công ước MLC 2006 nhằm giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới 5% trong giai đoạn 2013–2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp nhiều giá trị thực tiễn và lý luận cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và giám đốc nhân sự ngành logistics, vận tải biển: Sử dụng mô hình 7 thành phần làm công cụ chẩn đoán thực trạng tổ chức, từ đó thiết kế chính sách nhân sự tối ưu chi phí trong các giai đoạn suy thoái kinh tế.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Tiếp cận quy trình nghiên cứu chuẩn mực từ định tính (n = 9) đến định lượng chính thức (n = 208), phương pháp hiệu chỉnh thang đo AJDI và kỹ thuật xử lý dữ liệu định lượng trên SPSS 20.
• Các đơn vị quản lý, cung ứng và xuất khẩu thuyền viên: Tham khảo mô hình quản trị nhân sự đặc thù kết hợp giữa các quy định của Công ước quốc tế MLC 2006 và Luật Lao động Việt Nam để duy trì đội ngũ thuyền viên chất lượng cao.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc tổ chức và giảng viên đại học: Sử dụng tư liệu như một case study điển hình về mối liên hệ giữa các lý thuyết hành vi tổ chức (Maslow, Herzberg, Vroom) với việc giải quyết khủng hoảng nhân sự thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Thang đo JDI điều chỉnh trong luận văn gồm những thành phần nào?

Thang đo bao gồm 7 thành phần: Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Thu nhập, Phúc lợi và Điều kiện làm việc, được kế thừa từ nghiên cứu của Smith (1969) và Trần Kim Dung (2005).

Cỡ mẫu 208 có đủ độ tin cậy đại diện cho toàn bộ nhân sự công ty?

Cỡ mẫu 208 hoàn toàn đạt chuẩn phương pháp luận, vượt qua ngưỡng tối thiểu 170 mẫu (tỷ lệ 5:1 cho 34 biến quan sát theo Hair et al., 2006) và bao quát đầy đủ cả khối văn phòng lẫn thuyền viên 12 tàu.

Tại sao thu nhập không phải là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự hài lòng?

Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg, thu nhập thuộc nhóm nhân tố duy trì. Trong bối cảnh công ty gặp khó khăn chung, các yếu tố nội tại như sự hấp dẫn của công việc và cơ hội thăng tiến tạo động lực gắn kết bền vững hơn.

Công ước Hàng hải MLC 2006 có vai trò gì trong việc nâng cao sự hài lòng?

Công ước MLC 2006 chuẩn hóa các chế độ làm việc đặc thù, bao gồm giảm 2 giờ làm việc mỗi ngày và đảm bảo 2,5 ngày nghỉ phép mỗi tháng, giúp bảo vệ quyền lợi và tạo tâm lý an tâm cho thuyền viên.

Nghiên cứu đã kiểm soát hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình như thế nào?

Hiện tượng đa cộng tuyến được kiểm soát chặt chẽ thông qua chỉ số phóng đại phương sai (VIF) và hệ số chấp nhận (Tolerance) trong bảng phân tích hồi quy SPSS 20, đảm bảo tất cả các hệ số VIF đều nằm dưới ngưỡng cảnh báo 10.

Kết luận

• Tổng kết các phát hiện: Luận văn đã kiểm định thành công mô hình 7 nhân tố tác động đến sự hài lòng của người lao động tại Vitranschart JSC, chứng minh Bản chất công việc và Đào tạo - thăng tiến là hai động lực hàng đầu.
• Giá trị học thuật và thực tiễn: Công trình cung cấp bộ dữ liệu thực chứng từ 208 mẫu khảo sát, lấp đầy khoảng trống nghiên cứu về sự hài lòng lao động trong ngành vận tải biển Việt Nam thời kỳ tái cơ cấu.
• Cơ sở cho quản trị: Kết quả nghiên cứu là căn cứ khoa học giúp các doanh nghiệp hàng hải thiết lập chính sách đãi ngộ linh hoạt, cân bằng giữa bài toán chi phí tài chính và việc giữ chân nhân tài.
• Kế hoạch triển khai: Ban quản trị cần nhanh chóng hoàn thiện khung tiêu chuẩn KPI và lộ trình thăng tiến cho 58 vị trí chủ chốt trong khung thời gian 6–12 tháng tới.
• Hành động tiếp theo: Độc giả, nhà nghiên cứu và các nhà quản trị có thể áp dụng ngay khung phân tích này để khảo sát, đánh giá định kỳ và nâng cao năng suất của tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài Với quan niệm nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến năng suất và hiệu quả của tổ chức thì sự hài lòng của ngƣời lao động là điều then chốt để thu hút và giữ nguồn nhân lực có đủ tƣ cách và điều kiện, đặc biệt trong ngành vận tải biển nơi việc đào tạo và giữ đƣợc các chuyên viên là rất quan trọng, sỹ quan quản lý giỏi, sỹ quan vận hành có tay nghề cao ảnh hƣởng tích cực đến an toàn của chuyến hải trình. Vì vậy, để có một đội ngũ lao động hùng mạnh, các chủ doanh nghiệp không ngại mạnh tay ký các điều khoản thù lao hấp dẫn, sẵn sàng bỏ ra những khoản đầu tƣ lớn để tạo không gian làm việc tiện nghi… mặc dù vậy vẫn tồn tại một bộ phận nhân viên cảm thấy chƣa hài lòng với công việc của mình. Khi ngƣời lao động không đƣợc hài lòng trong công việc, họ sẽ ít tận tâm hơn, ảnh hƣởng cả thể chất và tinh thần dẫn đến năng suất làm việc thấp và họ sẽ tìm những cơ hội khác để ra đi (Lok, 2003). Có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng những ngƣời lao động không hài lòng với công việc của họ có khuynh hƣớng nghỉ việc hay vắng mặt nhiều hơn những ngƣời hài lòng (Judge, 2004).

Sự hài lòng công việc đóng một vai trò quan trọng trong việc tăng chất lƣợng dịch vụ và giảm thiểu các vấn đề phát sinh trong quản trị nguồn nhân lực vốn là hậu quả của sự thiếu gắn bó với tổ chức. Một khi nhân viên không còn muốn gắn bó với tổ chức vì lý do không hài lòng với công việc, mà chuyển việc lại không thành thì chất lƣợng công việc họ mang lại sẽ rất tồi tệ (Celik, 2008). Đối với hiệu quả công việc, mặc dù nhìn vào lịch sử các nghiên cứu về vấn đề này cho thấy có tƣơng quan yếu giữa sự hài lòng công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên, tuy nhiên, trong những nghiên cứu gần đây của Judge và đồng sự (2004) đã tìm thấy có mối liên hệ thích đáng giữa chúng, hơn nữa mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hiệu quả làm việc đƣợc nhận thấy rằng có tƣơng quan cao trong những công việc phức tạp hơn là những việc đơn giản, phổ thông. Một khi công tác quản trị nguồn nhân lực không hiệu quả, bản thân doanh nghiệp cũng thiệt hại rất nhiều vì tốn thời gian và chi phí cho 2 công tác tuyển dụng và đào tạo nhằm bù đắp vào vị trí đã khuyết.

Bên cạnh đó, còn những tổn thất bắt nguồn từ những lãng phí nhân lực do nhân viên chƣa hài lòng với công việc dẫn đến không phát huy hết năng lực của nguồn nhân lực trong tổ chức. Đã có nhiều nghiên cứu cho thấy sự hài lòng trong công việc ảnh hƣởng lớn đến hành vi và thái độ làm việc của ngƣời lao động. Mỗi nơi thì nhu cầu cần đƣợc thỏa mãn của ngƣời lao động khác nhau, tại thành phố Hồ Chí Minh đã có nhiều nghiên cứu khám phá, đo lƣờng các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động trong công việc (Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009)… nhƣng chƣa có nghiên cứu trong lĩnh vực vận tải biển. Xuất phát từ thực tế có hiện tƣợng thay đổi nhân sự thƣờng xuyên xảy ra ở công ty trong ba năm trở lại đây, nhất là đối với sỹ quan quản lý và sỹ quan vận hành; đồng thời đƣợc sự đề nghị của Tổng giám đốc Công ty, tôi lựa chọn đề tài thực hiện cho luận văn thạc sĩ là “Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam” (sau đây gọi tắt là Công ty).

Một cách cụ thể, nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm mục đích đánh giá đƣợc hiện thực sự hài lòng của nhân viên đối với công việc của họ – cả khối làm việc trên bờ và thuyền viên của tàu Công ty, tìm ra những nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng này và mức độ ảnh hƣởng của chúng nhƣ thế nào đến sự hài lòng công việc của ngƣời lao động. Với dữ liệu thu thập đƣợc thông qua khảo sát và xử lý, kết quả nghiên cứu sẽ hỗ trợ cho nhà quản lý doanh nghiệp hiểu rõ hơn các yếu tố ảnh hƣởng sự hài lòng của nhân viên đối với công việc từ đó có chính sách sử dụng lao động phù hợp để động viên nhân viên, duy trì và nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của ngƣời lao động để tăng hiệu suất làm việc của nhân viên và giúp họ gắn bó với doanh nghiệp lâu dài hoặc có phƣơng án tác động những ngƣời thực hiện công việc kém khuyến khích họ nghỉ việc hoặc chuyển công tác.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay 1.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam (VITRANSCHART JSC) là một trong những Công ty hàng đầu của cả nƣớc chuyên kinh doanh trong lĩnh vực vận tải và cho thuê tàu biển; đại lý tàu biển; môi giới hàng hải; xuất khẩu thuyền viên; mua bán phƣơng tiện, thiết bị, phụ tùng chuyên ngành, vật tƣ hóa chất, dầu nhớt, sơn phục vụ sửa chữa và bảo dƣỡng tàu biển. Tiền thân của Công ty là Công ty Vận tải biển miền Nam Việt Nam (SOVOSCO) thành lập ngày 25/06/1975. Với bề dày hơn 38 năm hoạt động và phát triển trong môi trƣờng kinh doanh quốc tế, Công ty không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và kỹ năng quản lý và đã giành đƣợc sự tin cậy của khách hàng trong và ngoài nƣớc, gặt hái thành công và vƣợt qua những thách thức của thị trƣờng ngay cả trong thời kỳ khó khăn nhất của vận tải biển quốc tế.

Đội tàu hiện tại của Công ty bao gồm 12 con tàu hàng khô hiện đại có trọng tải từ 6.000 DWT với tổng trọng tải xấp xỉ 275.000 DWT cùng đội ngũ hơn 1.000 sỹ quan thuyền viên giỏi kỹ năng và giàu kinh nghiệm sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vận tải đa dạng của khách hàng.2 Thực trạng Công ty và công tác quản trị nguồn nhân lực Chịu ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, nhiều Công ty vận tải biển trong và ngoài nƣớc bị đẩy đến việc bán tháo tàu và tuyên bố phá sản. Năm 2012 và tính đến thời điểm này là cuối năm 2013, Vitranschart JSC vẫn tiếp tục hoạt động trong điều kiện vô cùng khó khăn, tình trạng cung vƣợt cầu trên thị trƣờng vận tải biển vẫn chƣa đƣợc cải thiện; hàng hóa tiếp tục khan hiếm làm cho nhu cầu vận chuyển giảm, trong khi đó lƣợng tàu đóng mới liên tục xuất xƣởng từ những hợp đồng đặt đóng trƣớc đó càng làm cho tình trạng mất cân đối càng trở nên trầm trọng và chƣa có dấu hiệu cải thiện; bên cạnh đó, Công ty còn áp lực giá cƣớc vận tải thấp chống đỡ với sự biến động không ngừng của thị trƣờng nhiên liệu. Tổng kết 6 tháng đầu năm 2013, tổng lợi nhuận sau thuế của 4 Công ty hiện là -147 tỷ đồng, tình trạng thu không đủ bù chi, co kéo để trả nợ là những gì Công ty đang trải qua.2 mô tả biến động của chỉ số giá BDI1 và giá dầu WTI (West Texas Intermediate) từ năm 2009 đến thời điểm hiện tại. Có thể nhìn thấy BDI ở thời điểm hiện tại đã cải thiện nhiều so với cùng kỳ năm 2012, tuy nhiên giá dầu thì không những có xu hƣớng luôn đi lên mà còn biến động liên tục theo thời gian.

Theo nhận định của Fitch Ratings (một trong ba cơ quan xếp hạng tín dụng hàng đầu trên thế giới) tình trạng khủng hoảng của ngành vận tải biển sẽ kéo dài hơn dự tính, ít nhất là cho đến hết năm 2014. Do đó, tại thời điểm này, thành tích đạt đƣợc không còn nằm ở con số lợi nhuận mà sự tồn tại đã là thành công lớn đối với doanh nghiệp trong ngành nói chung và Công ty nói riêng. Vitranschart JSC đã cố gắng duy trì hoạt động với nỗ lực rất lớn của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên, sỹ quan thuyền viên của Công ty.1: Chỉ số BDI 1 Chỉ số BDI (Baltic Dry Index) là chỉ số giá cƣớc vận chuyển hàng khô bằng đƣờng biển thông qua đánh giá chi phí vận chuyển các hàng hóa nhƣ quặng sắt, ngũ cốc, than đá và các hàng hóa khô khác, chỉ số này phản ánh mức độ cung cầu vận chuyển hàng hóa trên thị trƣờng. 5 Nguồn: http://www.2: Biến động giá dầu từ năm 2009 đến nay Với tình hình thị trƣờng vẫn còn ảm đạm trong dự báo tƣơng lai gần nhƣ thế nhƣng trong Báo cáo thƣờng niên 2012 của Công ty, mục tiêu hoạt động năm 2013 đối với môi trƣờng, xã hội và cộng đồng vẫn tiếp tục duy trì mục tiêu đầu tiên là “Đảm bảo thu nhập và việc làm ổn định cho cán bộ công nhân viên” và giữ vững một trong những giá trị cốt lõi quan trọng là “An toàn cho con ngƣời, phƣơng tiện và hàng hóa, bảo vệ môi trƣờng”, đồng thời “Văn hóa doanh nghiệp đoàn kết, gắn bó, hợp tác, chia sẻ”.

Đây là nền tảng mà Ban điều hành tin rằng sẽ giúp cho mỗi thành viên trong công ty phát huy hết đƣợc năng lực cá nhân, phục vụ cho sự nghiệp phát triển chung của doanh nghiệp. Công ty quan điểm nhân lực là một trong những yếu tố cốt yếu góp phần tạo nên thành công của Công ty. Do đó, Công ty luôn chú trọng xây dựng đội ngũ nhân viên càng ngày càng chuyên nghiệp. Đồng thời tạo những điều kiện, chính sách đãi ngộ tốt nhất để đảm bảo thu nhập, chất lƣợng cuộc sống cho nhân viên của Công ty.

Cụ thể các chính sách đối với ngƣời lao động: 6  Về chế độ làm việc nghỉ ngơi: Do tính đặc thù của ngành nên Công ty đã vận dụng các chính sách có lợi hơn cho ngƣời lao động nhƣ: Khối phục vụ và quản lý (trên bờ) làm việc 05 ngày/tuần, còn đối với khối thuyền viên làm việc trên tàu biển là lao động đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm nên đã thực hiện giảm thời gian làm việc là 2 giờ/ngày và một tháng làm việc trên tàu biển, thuyền viên đƣợc nghỉ 2,5 ngày phép, tổng số ngày nghỉ phép căn cứ vào số tháng làm việc thực tế trên tàu, có lợi hơn so với Bộ Luật Lao động (đƣợc đƣa vào Thỏa ƣớc Lao động tập thể ký ngày 26/04/2011, phù hợp với quy định Công ƣớc Lao động hàng hải năm 2006 – MLC 2006).