Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng và ngành du lịch khẳng định vị thế mũi nhọn, sự gia tăng nhanh chóng của các cơ sở lưu trú đã thúc đẩy mức độ cạnh tranh gay gắt trên thị trường khách sạn tại Hà Nội. Khách hàng ngày càng gia tăng yêu cầu về trải nghiệm nghỉ dưỡng và lưu trú, đặt ra yêu cầu bức thiết đối với công tác quản trị chất lượng dịch vụ (CLDV), trong đó dịch vụ buồng (DVB) giữ vai trò then chốt quyết định mức độ hài lòng và doanh thu tổng thể của doanh nghiệp.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Minh Ngọc (Khoa Khách sạn – Du lịch, Trường Đại học Thương Mại; hướng dẫn khoa học: ThS. Vũ Thị Thu Huyền, hoàn thành tháng 04/2016) tập trung giải quyết vấn đề quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại Khách sạn Hà Nội Lake View (HLV) – một khách sạn 4 sao chuyên cung cấp căn hộ và văn phòng cao cấp cho thuê. Dù cơ sở vật chất được đầu tư bài bản, thực tế hoạt động tại bộ phận buồng của khách sạn trong giai đoạn nghiên cứu bộc lộ nhiều điểm nghẽn: khách hàng phàn nàn về trình độ ngoại ngữ của nhân viên, thiết bị trong buồng hư hỏng, sự suy giảm cục bộ về hiệu quả kinh doanh và chưa có công trình nghiên cứu chuyên biệt nào về quản trị DVB tại cơ sở này.

Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu nhằm tìm ra các giải pháp và kiến nghị có căn cứ thực tế để hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại Khách sạn Lake View Hà Nội, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chất lượng dịch vụ buồng trong khách sạn.
  2. Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại Khách sạn Hà Nội Lake View, chỉ ra các thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại bộ phận buồng của Khách sạn Hà Nội Lake View.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ buồng tại khách sạn và công tác quản trị chất lượng dịch vụ buồng.
  • Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến 4 khâu quản trị chất lượng dịch vụ buồng (hoạch định, tổ chức triển khai, kiểm soát đảm bảo, cải tiến).
  • Phạm vi không gian: Bộ phận buồng của Khách sạn Lake View, Hà Nội (Số 28, đường Thanh Niên, quận Tây Hồ, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Quá trình thực tập từ ngày 04/01/2016 đến ngày 28/04/2016; các số liệu thứ cấp thu thập trong 2 năm tài chính 2014 và 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế cùng mô hình đo lường chuyên ngành:

  • Hệ thống khái niệm và tiêu chuẩn: Sử dụng định nghĩa dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO 9004-2:1991E; khái niệm khách sạn theo TCVN 4391:2009; định nghĩa chất lượng dịch vụ và quản trị chất lượng dịch vụ theo TCVN ISO 9000 (đánh giá mức độ phù hợp thỏa mãn yêu cầu và so sánh giữa cảm nhận thực tế $P$ - Perception với kỳ vọng ban đầu $E$ - Expectation).
  • Nguyên tắc và nội dung quản trị: Vận dụng 5 nguyên tắc căn bản (Coi trọng chất lượng; Nguyên tắc đồng bộ; Nguyên tắc toàn diện; Nguyên tắc kiểm tra; Quản trị dựa trên cơ sở pháp lý) cùng tiến trình 4 giai đoạn: Hoạch định – Tổ chức triển khai – Kiểm soát đảm bảo – Cải tiến chất lượng dịch vụ buồng.
  • Mô hình nghiên cứu chất lượng: Ứng dụng mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1985) để phân tích các lỗ hổng chất lượng (GAP 1 đến GAP 5) phát sinh trong khâu cung ứng dịch vụ buồng.
  • Tiêu chuẩn môi trường: Đối chiếu hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004 do tổ chức TÜV Rheinland chứng nhận tại khách sạn.
      [Kỳ vọng của khách hàng (E)]
           (Lỗ hổng 1: GAP 1)
     [Nhận thức của nhà quản trị]
           (Lỗ hổng 2: GAP 2)
     [Tiêu chuẩn dịch vụ buồng]
           (Lỗ hổng 3: GAP 3)
           (Lỗ hổng 5: GAP 5)
      [Cảm nhận của khách hàng (P)]

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2014–2015 từ Phòng Tài chính – Kế toán của khách sạn; quy trình dọn phòng; bảng phân ca lao động; thông tin từ Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Hà Nội; tài liệu từ các sàn phân phối bất động sản và tạp chí du lịch. Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp so sánh tương đối/tuyệt đối và phương pháp đánh giá định mức.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi (thang đo Likert 5 mức độ từ 1 = Rất kém đến 5 = Rất tốt), triển khai từ ngày 10/03/2016 trong thời gian 5 ngày:
    • Mẫu điều tra khách hàng: Phát 30 phiếu song ngữ Anh – Việt cho 30 khách thuê căn hộ dài hạn (28 khách quốc tế, 2 khách Việt Nam) thông qua bộ phận Lễ tân vào buổi chiều tối; tỷ lệ thu hồi đạt 100% (30/30 phiếu hợp lệ).
    • Mẫu điều tra nội bộ: Phát 20 phiếu tiếng Việt cho cán bộ công nhân viên bộ phận buồng (4 nhà quản trị, 16 nhân viên) vào giờ giải lao và tan ca; tỷ lệ thu hồi đạt 100% (20/20 phiếu hợp lệ).
    • Xử lý số liệu sơ cấp: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tính toán tỷ lệ phần trăm và giá trị điểm trung bình ($\bar{X}_j$) làm căn cứ đánh giá thực trạng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chất lượng dịch vụ buồng trong Khách sạn

Chương này tập trung xác lập hệ thống lý luận học thuật về dịch vụ buồng và quản trị chất lượng dịch vụ buồng:

  • Phân tích các đặc điểm cốt lõi của quản trị chất lượng dịch vụ buồng: gắn liền với nhân tố con người, lấy chất lượng làm trọng tâm thay vì chạy theo lợi nhuận trước mắt, xem "tiến trình tiếp theo là khách hàng" (phục vụ cả khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài), định hướng toàn diện vào nhu cầu của khách hàng.
  • Hệ thống hóa 5 nguyên tắc bắt buộc trong quản trị chất lượng dịch vụ buồng và phân tích chi tiết nội dung 5 khoảng cách (GAP) theo mô hình SERVQUAL nhằm nhận diện nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch chất lượng.
  • Phân định cấu trúc 4 bước của tiến trình quản trị: (1) Hoạch định chất lượng (xác lập mục tiêu, nhận diện phân khúc khách hàng, phát triển đặc tính dịch vụ buồng); (2) Tổ chức triển khai (đào tạo tiêu chuẩn, phân công lao động linh hoạt); (3) Kiểm soát chất lượng (đo lường, so sánh với kế hoạch và khắc phục sai lệch); (4) Cải tiến chất lượng (ứng dụng công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm).
  • Làm rõ các nhân tố môi trường tác động đến công tác quản trị: môi trường vĩ mô (kinh tế, chính sách - pháp lý, văn hóa - xã hội, khoa học - công nghệ), môi trường vi mô (khách hàng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng) và môi trường nội bộ (mô hình tổ chức, đội ngũ nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật, thương hiệu, năng lực quản trị).

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại Khách sạn Lake View, Hà Nội

Chương 2 mô tả chi tiết hồ sơ doanh nghiệp và kết quả đánh giá thực nghiệm:

  • Đặc điểm doanh nghiệp: Công ty Liên doanh Hà Nội Lake View Sport thành lập theo Giấy phép kinh doanh số 766GP (Mã số thuế: 0106192069), địa chỉ tại số 28 đường Thanh Niên, Tây Hồ, Hà Nội; là liên doanh giữa Công ty HD Holding Limited (Vương quốc Anh) và đối tác Việt Nam. Khách sạn vận hành theo mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng.
  • Năng lực cơ sở vật chất và nhân sự: Khách sạn có 31 căn hộ cao cấp cho thuê (diện tích trung bình 200 $\text{m}^2$/căn, thiết kế từ 3 đến 5 phòng ngủ, 1 phòng khách, 1 phòng bếp, giá thuê bình quân 5.000 USD/tháng). Bộ phận buồng có 25 nhân sự (1 Trưởng bộ phận, 1 Trợ lý bộ phận, 23 nhân viên), chia thành 5 tổ chức năng: nhóm buồng, nhóm giặt là, nhóm cây vườn, nhóm bể bơi và nhóm vệ sinh công cộng.
  • Thị trường khách hàng mục tiêu: Tập trung vào khách lưu trú dài hạn (từ 1 đến 5 năm) gồm cán bộ cơ quan chính phủ, đại sứ, nguyên thủ quốc gia, thương gia và chuyên gia quốc tế đến từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Pháp, Úc, Anh.
  • Kết quả kinh doanh bộ phận buồng (2014–2015):
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2015/2014 (%)
1 Doanh thu dịch vụ buồng Triệu đồng 10.174 Tăng trưởng 106,5
2 Chi phí dịch vụ buồng Triệu đồng 7.128 Tăng trưởng 101,4
3 Tiền lương nhân viên Triệu đồng 451.695 Tăng trưởng 105,5
4 Tổng thu nhập bộ phận Triệu đồng 744.451 Tăng trưởng 100,2
  • Kết quả khảo sát thực nghiệm chất lượng dịch vụ qua đánh giá của 30 khách hàng:
STT Chỉ tiêu đánh giá Điểm TB ($\bar{X}_j$) Rất tốt (%) Tốt (%) Trung bình (%) Kém (%) Rất kém (%)
1 Dịch vụ dọn dẹp buồng 3,2 33,0 20,0 13,0 20,0 0,0
2 Dịch vụ giặt là 3,7 33,0 36,0 16,0 13,0 0,0
3 Chỉnh trang phòng buổi tối 3,5 26,0 26,0 26,0 13,0 6,0
4 Truyền hình, internet 2,8 13,0 20,0 16,0 33,0 16,0
5 Cơ sở vật chất, tiện nghi 4,7 83,0 6,0 10,0 0,0 0,0
6.1 Nhân viên: Sẵn sàng đáp ứng 2,5 10,0 16,0 16,0 33,0 23,0
6.2 Nhân viên: Sự thân thiện 4,3 80,0 3,3 3,3 6,6 6,6
6.3 Nhân viên: Trình độ ngoại ngữ 2,8 33,0 16,0 20,0 13,0 0,0
6.4 Nhân viên: Kỹ năng chuyên môn 4,1 66,0 10,0 10,0 6,6 6,6
7 Cảm nhận chung 2,9 16,0 20,0 16,0 33,0 13,0
  • Đánh giá tổng hợp:
    • Thành công: Nhận diện chuẩn xác thị trường khách mục tiêu dài hạn; cơ sở vật chất hiện đại (thang máy thông minh, gym thông minh, báo cháy tự động); duy trì chứng nhận hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004 do TÜV Rheinland cấp; nhân viên có thâm niên gắn bó cao (bình quân 3,5 năm).
    • Hạn chế: Điểm cảm nhận chung chỉ đạt 2,9/5 (dưới mức kỳ vọng của khách sạn 4 sao); chỉ tiêu sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của nhân viên thấp (2,5/5); trình độ ngoại ngữ hạn chế (2,8/5); hệ thống truyền hình/internet hay gián đoạn (2,8/5); trang thiết bị buồng có dấu hiệu hao mòn (thảm rách, điều hòa gây ồn, tivi lem màu, tủ lạnh mini-bar kém lạnh, cốc chén sứt mẻ); chưa có bộ phận chuyên trách kiểm định chất lượng độc lập.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại Khách sạn Lake View, Hà Nội

Chương 3 trình bày các dự báo phát triển ngành lưu trú tại Hà Nội, quan điểm hoàn thiện và 4 nhóm giải pháp thực thi cùng hệ thống kiến nghị:

  • Dự báo xu hướng: Ngành du lịch và khách sạn dịch chuyển mạnh theo hướng cá nhân hóa dịch vụ lưu trú cao cấp, ứng dụng công nghệ thông tin trong vận hành và phát triển bền vững theo tiêu chuẩn sinh thái.
  • Giải pháp 1: Tăng cường nhận thức và năng lực của nhà quản lý: Chuyển trọng tâm từ điều hành tác nghiệp ngắn hạn sang hoạch định chiến lược trung và dài hạn; tổ chức họp định kỳ về chất lượng; ban hành cẩm nang quy chuẩn nội bộ; xây dựng cam kết chất lượng dịch vụ chính thức; trực tiếp khảo sát thị hiếu khách hàng.
  • Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động: Đào tạo chuyên sâu kỹ năng nghiệp vụ buồng theo từng vị trí (kỹ thuật rải giường, kéo rèm, lau dọn, vận hành máy giặt/hút bụi); tổ chức các lớp bồi dưỡng tiếng Anh giao tiếp chuyên ngành bắt buộc; thiết lập chính sách khen thưởng cá nhân xuất sắc hàng tháng và cải thiện chế độ đãi ngộ.
  • Giải pháp 3: Hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật: Lập kế hoạch bảo dưỡng định kỳ và thay thế máy móc hư hỏng; nâng cấp đường truyền internet và truyền hình cáp; sơn mới buồng ngủ và khu vực công cộng; thay mới thảm sàn, tủ lạnh mini-bar và các đồ sành sứ bị mẻ xước.
  • Giải pháp 4: Cải tiến quy trình kiểm soát và xử lý phàn nàn: Thiết lập quy trình chuẩn tiếp nhận và giải quyết phản hồi từ khách thuê; thành lập tổ giám sát chất lượng chuyên trách thay vì để trưởng ca kiêm nhiệm; kiểm soát đồng bộ tất cả các hạng phòng, tránh tình trạng chỉ tập trung vào phòng VIP.
  • Hệ thống kiến nghị: Kiến nghị với Chính phủ, các Bộ, Ngành, UBND Thành phố Hà Nội và Sở Thông tin và Truyền thông Hà Nội trong việc hoàn thiện khung pháp lý du lịch, hỗ trợ chính sách phát triển hạ tầng và chuẩn hóa chứng chỉ nghề lưu trú.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa số liệu thực nghiệm: Khóa luận cung cấp bức tranh dữ liệu định lượng chi tiết về kết quả kinh doanh và các chỉ số đo lường chất lượng dịch vụ buồng tại một khách sạn liên doanh 4 sao giai đoạn 2014–2015.
  • Chỉ ra các điểm nghẽn tác nghiệp: Phân tích thực tế chứng minh sự chênh lệch lớn giữa cơ sở vật chất hữu hình (đạt 4,7/5 điểm) và chất lượng tương tác của nhân sự (điểm sẵn sàng phục vụ chỉ đạt 2,5/5; ngoại ngữ đạt 2,8/5), làm sáng tỏ nguyên nhân khiến chỉ số hài lòng chung của khách lưu trú dài hạn rơi xuống mức dưới kỳ vọng (2,9/5).
  • Hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng: Đề xuất được mô hình giải pháp toàn diện từ khâu tư duy quản trị, chuẩn hóa quy trình phục vụ, nâng cao chất lượng lao động đến đầu tư bảo trì hạ tầng vật chất, phù hợp với đặc thù kinh doanh căn hộ dịch vụ cao cấp dài hạn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về quy mô và thời gian: Dung lượng mẫu khảo sát còn hạn chế ($N=30$ đối với khách hàng và $N=20$ đối với nhân sự nội bộ) do giới hạn số lượng căn hộ vận hành (31 căn) và thời gian khảo sát thực tế diễn ra trong 5 ngày tháng 03/2016. Khóa luận tập trung nghiên cứu trong thời gian thực tập nên chưa bao quát biến động chất lượng giữa mùa cao điểm và mùa thấp điểm qua nhiều năm liên tục.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá chất lượng dịch vụ buồng với tập dữ liệu theo chuỗi thời gian dài hơn; mở rộng khảo sát so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong cùng phân khúc như Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội; nghiên cứu chuyên sâu về mô hình quản lý trải nghiệm khách hàng lưu trú dài hạn đa quốc gia.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn – Du lịch: Cung cấp phương pháp luận khảo sát thực tế, biểu mẫu thiết kế bảng hỏi đánh giá dịch vụ buồng và cách ứng dụng mô hình SERVQUAL vào một doanh nghiệp lưu trú cụ thể.
  • Cán bộ quản trị và giám sát bộ phận buồng tại các cơ sở lưu trú: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về cấu trúc vận hành bộ phận buồng gồm 5 nhóm chức năng, quy trình kiểm soát chất lượng buồng và các giải pháp đào tạo kỹ năng chuyên môn cho nhân viên buồng, giặt là, vệ sinh công cộng.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Hà Nội Lake View hoạt động theo mô hình kinh doanh nào và có quy mô ra sao? Khách sạn Hà Nội Lake View là khách sạn 4 sao liên doanh giữa Công ty HD Holding Limited (Vương quốc Anh) và đối tác Việt Nam, chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê căn hộ và văn phòng cao cấp dài hạn. Khách sạn có 31 căn hộ cho thuê, diện tích bình quân 200 $\text{m}^2$/căn (kết cấu từ 3–5 phòng ngủ, 1 khách, 1 bếp) với mức giá cho thuê trung bình khoảng 5.000 USD/tháng.

2. Thị trường khách hàng mục tiêu chính của Khách sạn Hà Nội Lake View là ai? Khách hàng mục tiêu của khách sạn chủ yếu là khách công vụ, cán bộ cơ quan chính phủ, đại sứ, nguyên thủ quốc gia và các chuyên gia quốc tế đến từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Pháp, Úc, Anh... với thời gian lưu trú dài hạn từ 1 đến 5 năm.

3. Khâu nào trong dịch vụ buồng nhận được đánh giá cao nhất và thấp nhất từ khách hàng? Theo kết quả khảo sát 30 khách hàng tại Bảng 2.2:

  • Yếu tố được đánh giá cao nhất là Cơ sở vật chất, tiện nghi trong phòng đạt 4,7/5 điểm (vượt mức trông đợi, với 83% khách đánh giá Rất tốt).
  • Yếu tố bị đánh giá thấp nhất là Sự sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của khách của nhân viên, chỉ đạt 2,5/5 điểm (56% khách đánh giá Kém và Rất kém).

4. Cơ cấu nhân sự bộ phận buồng tại Khách sạn Lake View được tổ chức như thế nào? Bộ phận buồng gồm 25 nhân sự (1 Trưởng bộ phận, 1 Trợ lý bộ phận và 23 nhân viên), thời gian công tác trung bình là 3,5 năm. Bộ phận được chia thành 5 nhóm chuyên trách: nhóm buồng, nhóm giặt là, nhóm cây vườn, nhóm bể bơi và nhóm vệ sinh công cộng.

5. Khách sạn đã áp dụng tiêu chuẩn chất lượng và quản lý môi trường quốc tế nào? Khách sạn và bộ phận buồng đã áp dụng hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004 và ISO 1400, được đánh giá và chứng nhận bởi tổ chức quốc tế TÜV Rheinland.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Minh Ngọc đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ buồng trong doanh nghiệp khách sạn và phản ánh sát thực bức tranh vận hành tại Khách sạn Hà Nội Lake View giai đoạn 2014–2015. Thông qua các phương pháp điều tra xã hội học và phân tích kinh tế, công trình đã định vị rõ nét khoảng cách giữa chất lượng cơ sở vật chất và năng lực phục vụ thực tế của đội ngũ nhân viên. Hệ thống 4 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và bám sát thực tiễn, đóng góp cơ sở khoa học để khách sạn nâng cao hiệu quả quản trị chất lượng dịch vụ buồng và duy trì năng lực cạnh tranh trong phân khúc căn hộ dịch vụ cao cấp.