Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch đóng vai trò là một trong những ngành kinh tế quan trọng, có tính liên ngành, liên vùng và xã hội hóa cao, tác động trực tiếp đến sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế. Tại Việt Nam, hoạt động du lịch ghi nhận nhiều chuyển biến với lượng khách quốc tế và nội địa không ngừng gia tăng. Tuy nhiên, hiệu quả thu hút khách quốc tế vẫn còn khoảng cách so với nhiều quốc gia trong khu vực do công tác quy hoạch chưa đồng bộ, năng lực quản lý của các doanh nghiệp lữ hành còn hạn chế và các chương trình xúc tiến, marketing du lịch chưa được đầu tư bài bản. Đặc thù của sản phẩm du lịch là tính vô hình, tính thời vụ cao, mức độ trung thành của khách hàng thấp và có nhiều sản phẩm thay thế, đòi hỏi hoạt động xúc tiến thương mại phải cung cấp thông tin chuẩn xác, có tính thuyết phục nhằm kích cầu vào mùa thấp điểm.

Công ty TNHH Dịch vụ Mekong (thành lập ngày 30/8/2006, có giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế do Sở Du lịch thành phố Hà Nội cấp) là doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ kinh doanh lữ hành nội địa và quốc tế (outbound). Trong quá trình vận hành, công ty gặp phải tình trạng chính sách xúc tiến thương mại chưa hoàn thiện, chưa thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng, thiếu các chương trình tri ân khách hàng thân thiết dẫn đến việc khách hàng quen chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, gây ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu. Do đó, tác giả Đặng Thị Hằng đã lựa chọn đề tài "Hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại của công ty TNHH dịch vụ Mekong" cho khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị Du lịch - Khách sạn tại Trường Đại học Thương mại.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại du lịch của Công ty TNHH Dịch vụ Mekong. Để đạt được mục tiêu này, đề tài thực hiện 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về xúc tiến thương mại của công ty lữ hành.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách xúc tiến thương mại của Công ty TNHH Dịch vụ Mekong giai đoạn 2014 - 2015.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình và các công cụ xúc tiến thương mại tại Công ty TNHH Dịch vụ Mekong trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các sản phẩm du lịch và chính sách xúc tiến thương mại tại Công ty TNHH Dịch vụ Mekong.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH Dịch vụ Mekong (trụ sở tại số 15 Ngụy Như Kon Tum, quận Thanh Xuân, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập, phân tích thông tin và số liệu hoạt động kinh doanh trong 2 năm (2014 - 2015).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng hệ thống lý thuyết dựa trên các định nghĩa chuyên ngành về marketing du lịch và xúc tiến thương mại:

  • Khái niệm marketing du lịch: Khóa luận viện dẫn 3 định nghĩa tiêu biểu gồm định nghĩa của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO), định nghĩa của Michael Coltman và định nghĩa của J.C. Holloway; đồng thời tổng hợp khái niệm marketing du lịch dưới góc độ quản trị kinh doanh lữ hành là chức năng định hướng mọi hoạt động của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu trước đối thủ cạnh tranh.
  • Khái niệm và vai trò của xúc tiến thương mại: Được tiếp cận là nỗ lực của bên bán nhằm truyền đạt, thuyết phục bên mua tiếp nhận và lưu giữ thông tin sản phẩm; đóng vai trò cầu nối cung - cầu, tối ưu hóa chi phí bán hàng và gia tăng hiệu quả cạnh tranh.
  • Mô hình quy trình xúc tiến: Trình bày theo chuỗi 6 bước chuẩn mực: Xác định đối tượng nhận tin $\rightarrow$ Xác định mục tiêu xúc tiến (dựa trên 6 trạng thái sẵn sàng mua: biết, hiểu, liên hệ, ưa thích, bị thuyết phục, mua) $\rightarrow$ Thiết kế thông điệp truyền thông $\rightarrow$ Lựa chọn hỗn hợp xúc tiến (công cụ trực tiếp và gián tiếp) $\rightarrow$ Phân bổ ngân sách xúc tiến $\rightarrow$ Xác định các yếu tố dạng thức thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện.
  • Hệ thống công cụ xúc tiến hỗn hợp: Phân tích 6 công cụ chính gồm quảng cáo, quan hệ công chúng (PR), marketing trực tiếp, truyền thông qua internet, bán hàng trực tiếp (cá nhân) và xúc tiến bán (khuyến mại).
  • Khung phân tích môi trường tác động: Phân loại thành môi trường vĩ mô (văn hóa - xã hội, dân số, kinh tế, chính trị, công nghệ, tự nhiên), môi trường ngành (nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, trung gian marketing) và môi trường vi mô nội bộ (tài chính, tổ chức - quản lý, nhân sự, trình độ marketing).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai theo quy trình thu thập và xử lý dữ liệu chặt chẽ:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp (6 bước): Xác định dữ liệu cần có $\rightarrow$ Xác định nguồn dữ liệu nội bộ (từ Bộ phận Hành chính - Nhân sự và Bộ phận Điều hành về báo cáo nhân sự, kết quả kinh doanh 2014 - 2015, quy trình tour) $\rightarrow$ Xác định nguồn dữ liệu bên ngoài (internet, tài liệu thư viện, báo cáo ngành) $\rightarrow$ Thu thập dữ liệu $\rightarrow$ Đánh giá độ chính xác, chất lượng $\rightarrow$ Tổng hợp dữ liệu gốc.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp (6 bước): Thực hiện điều tra định lượng bằng bảng hỏi đối với khách hàng tham gia 10 tour liên tiếp của công ty (mỗi tour chọn mẫu 20 khách). Tổng số phiếu phát ra là 200 phiếu, số phiếu thu về là 182 phiếu; sau khi loại bỏ 22 phiếu không hợp lệ (do khách không trả lời đầy đủ), mẫu nghiên cứu chính thức gồm 160 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi sử dụng được đạt 80%).
  • Phương pháp phân tích dữ liệu (6 bước): Sắp xếp dữ liệu dạng bảng $\rightarrow$ Tóm tắt thống kê mô tả $\rightarrow$ Chọn phương pháp phân tích $\rightarrow$ Phân tích sai biệt $\rightarrow$ Nghiên cứu các mối liên hệ $\rightarrow$ Đánh giá dữ liệu thực nghiệm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về xúc tiến thương mại của công ty lữ hành

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về doanh nghiệp lữ hành, marketing du lịch và bản chất của hoạt động xúc tiến thương mại. Tác giả nhấn mạnh xúc tiến thương mại không chỉ mang tính hỗ trợ cho các chính sách sản phẩm, giá và phân phối mà còn trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá và uy tín thương hiệu. Chương 1 làm rõ quy trình triển khai xúc tiến từ khâu nhận diện đối tượng nhận tin đến khâu đo lường hiệu quả qua các chỉ tiêu: khoảng cách thời gian ra quyết định mua, mức độ thay đổi doanh thu - lợi nhuận, tỷ phần thị trường và tỷ lệ đặt tour. Đồng thời, chương này phân loại chi tiết đặc tính của 6 công cụ xúc tiến và các nhân tố môi trường vĩ mô, vi mô, môi trường ngành chi phối hoạt động truyền thông lữ hành.

Chương 2: Thực trạng chính sách xúc tiến thương mại của công ty TNHH dịch vụ Mekong

Chương 2 phân tích chi tiết cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình chức năng của Công ty TNHH Dịch vụ Mekong (gồm Ban Giám đốc và các phòng: Thị trường, Điều hành, Kế toán, Tổ chức hành chính) cùng kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 - 2015.

Chỉ tiêu tài chính Năm 2014 (Tr.đồng) Năm 2015 (Tr.đồng) Chênh lệch (Tr.đồng) Tỷ lệ tăng/giảm (%)
1. Tổng doanh thu 2.343,50 3.047,50 +704,00 +30,04%
- Doanh thu cho thuê xe 621,80 780,30 +158,50 +25,49%
- Doanh thu kinh doanh du lịch 1.427,20 1.951,60 +524,40 +36,74%
- Doanh thu kinh doanh khác 294,50 315,60 +21,10 +7,16%
2. Tổng chi phí 1.806,89 2.358,20 +551,31 +30,51%
- Chi phí cho thuê xe 378,10 516,60 +138,50 +36,63%
- Chi phí kinh doanh du lịch 1.100,22 1.380,20 +279,98 +25,45%
- Chi phí tiền lương 192,00 246,00 +54,00 +28,13%
- Chi phí kinh doanh khác 136,57 215,40 +78,83 +57,72%
3. Lợi nhuận trước thuế 536,61 689,30 +152,69 +28,45%
4. Lợi nhuận sau thuế 429,29 551,44 +122,15 +28,45%

Số liệu cho thấy kinh doanh du lịch đóng vai trò chủ lực khi chiếm khoảng 62% tổng doanh thu và 60% tổng chi phí của công ty. Doanh thu du lịch nội địa năm 2015 tăng 328,05 triệu đồng (tăng 32,84% so với năm 2014). Vốn cố định năm 2015 tăng 49,4 triệu đồng (+6,56%) do đầu tư máy tính văn phòng và sửa chữa xe ô tô (công ty sở hữu đội xe gồm 2 xe 16 chỗ, 3 xe 29 chỗ và 2 xe 45 chỗ). Tuy nhiên, tốc độ tăng tổng chi phí (+30,51%) cao hơn tốc độ tăng tổng doanh thu (+30,04%), khiến tỷ suất lợi nhuận trước thuế và sau thuế năm 2015 đều giảm 0,28% so với năm 2014.

Về thực trạng triển khai chính sách xúc tiến thương mại, tác giả chỉ ra cơ cấu sử dụng các công cụ xúc tiến của công ty còn mất cân đối qua kết quả điều tra 160 khách hàng:

  • Bán hàng trực tiếp chiếm tỷ trọng cao nhất: 30%.
  • Quảng cáo (báo in, tờ rơi, tập gấp): 28%.
  • Marketing trực tiếp: 20%.
  • Xúc tiến bán (khuyến mại): 10%.
  • Truyền thông qua internet: 6%.
  • Quan hệ công chúng (PR): 6%.

Ngân sách xúc tiến của công ty được trích cố định từ 5% đến 6% tổng doanh thu, trong đó hoạt động quảng cáo chiếm 35% ngân sách xúc tiến (tần suất quảng cáo báo giấy trong mùa cao điểm đạt 2 - 3 số/tuần). Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về thông điệp quảng cáo (như tour "Mộc Châu - Hành trình kết nối trái tim", "V.O - Bản Cỏi, giảng dạy nâng cao tri thức") ghi nhận: 25% đánh giá rất thu hút, 38% đánh giá thu hút, 22% đánh giá bình thường, 10% đánh giá không thu hút và 5% rất không thu hút (tổng tỷ lệ không hài lòng là 15%).

Hạn chế chính trong hoạt động xúc tiến của công ty bao gồm: quy trình xúc tiến bị đảo lộn (lựa chọn kênh truyền thông trước khi xây dựng thông điệp); thông điệp còn chung chung; chưa có website riêng; quảng cáo báo in kém hiệu quả trước sự phát triển của internet; hoạt động PR chỉ mang tính sự vụ, quy mô nhỏ; chi phí bán hàng trực tiếp và tiếp khách cao; chính sách thưởng xúc tiến bán chưa tính đến sự đóng góp của bộ phận điều hành và kế toán.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại của công ty TNHH dịch vụ Mekong

Chương 3 dự báo bối cảnh cạnh tranh của thị trường lữ hành Hà Nội (với hơn 450 doanh nghiệp lữ hành, trong đó có khoảng 280 đơn vị có giấy phép lữ hành quốc tế) cùng các mục tiêu phát triển của Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020. Tác giả dẫn chứng bảng mục tiêu kinh doanh kế hoạch của Công ty TNHH Dịch vụ Mekong:

Chỉ tiêu kế hoạch Đơn vị tính Số lượng
1. Tổng doanh thu Triệu đồng 6.000
2. Tổng chi phí Triệu đồng 5.100
3. Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 900
4. Tổng lượng khách Khách 750
- Khách du lịch nội địa Khách 487
- Khách du lịch outbound Khách 263

Trên cơ sở đó, chương 3 đề xuất hai nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Hoàn thiện quy trình xúc tiến: Ứng dụng mô hình SWOT để phân đoạn thị trường và xác định đối tượng nhận tin; thiết lập mục tiêu truyền tin cụ thể theo từng nấc thang tâm lý khách hàng; thiết kế lại thông điệp với hình ảnh ấn tượng và màu sắc tươi sáng; cơ cấu lại ngân sách thành 2 phần (quỹ xúc tiến chính và quỹ dự phòng rủi ro); chuẩn hóa bộ tiêu chí đánh giá định kỳ sau từng chương trình du lịch.
  2. Hoàn thiện từng công cụ xúc tiến:
    • Quảng cáo: Mở rộng phạm vi gửi tờ rơi, brochure qua đường bưu điện kèm catalogue; liên kết quảng cáo chéo với các khách sạn uy tín tại các điểm đến; định kỳ đo lường doanh thu đóng góp riêng của từng kênh quảng cáo.
    • Quan hệ công chúng (PR): Mở rộng quan hệ với cơ quan báo chí, tham gia các hoạt động tài trợ xã hội vì cộng đồng (giúp đỡ trẻ em vùng cao, cứu trợ lũ lụt) và duy trì chính sách chăm sóc hậu mãi đối với khách hàng thân thiết.
    • Marketing trực tiếp: Đào tạo kỹ năng giao tiếp qua điện thoại cho nhân viên theo quy chuẩn dịch vụ; liên kết với các nhà mạng viễn thông triển khai gửi tin nhắn SMS thông báo chương trình tour mới và ưu đãi.
    • Truyền thông qua internet: Xây dựng cổng thông tin website chính thức của công ty (dựa trên thực tế Việt Nam có 45,5 triệu người dùng internet tính đến tháng 6/2015, tỷ lệ thâm nhập 48%); tối ưu hóa thông tin tour, cập nhật bảng giá và thuê đặt banner trên các website du lịch.
    • Xúc tiến bán: Tối ưu hóa chính sách hoa hồng cho người có thẩm quyền ký hợp đồng tour đoàn tại các cơ quan, doanh nghiệp; tham gia các hội chợ, hội thảo xúc tiến du lịch; xây dựng cơ chế phân phối thưởng khuyến mại đồng bộ cho cả bộ phận điều hành và kế toán.

Đồng thời, khóa luận nêu các kiến nghị đối với Chính phủ (hoàn thiện hành lang pháp lý, xử lý triệt để tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, đầu tư hạ tầng giao thông) và ngành Du lịch (chuyên nghiệp hóa hoạt động xúc tiến cấp quốc gia theo cơ chế "cùng mục tiêu, cùng chia sẻ", hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực lữ hành).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh trung thực kết quả kinh doanh cùng thực trạng chính sách xúc tiến thương mại của doanh nghiệp qua các số liệu cụ thể:

Nhóm dữ liệu Kết quả ghi nhận trong văn bản
Quy mô mẫu khảo sát Khảo sát 200 khách hàng qua 10 tour; thu về 182 phiếu; sử dụng 160 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 80%).
Đánh giá thông điệp 63% khách hàng đánh giá tích cực (25% rất thu hút, 38% thu hút); 22% bình thường; 15% không thu hút.
Cơ cấu công cụ xúc tiến Bán hàng trực tiếp (30%), Quảng cáo (28%), Marketing trực tiếp (20%), Khuyến mại (10%), Internet (6%), PR (6%).
Chỉ tiêu tài chính 2015 Doanh thu 3.047,5 tr.đ (+30,04%); Chi phí 2.358,2 tr.đ (+30,51%); LNTT 689,3 tr.đ (+28,45%); Tỷ suất LN giảm 0,28%.
Ngân sách xúc tiến Chiếm 5% - 6% tổng doanh thu; riêng quảng cáo chiếm 35% ngân sách xúc tiến.

Tác giả đã điểm luận 5 công trình nghiên cứu công bố trong giai đoạn 2011 - 2015 để khẳng định tính không trùng lặp của đề tài:

  1. Nguyễn Thu Hường (2015), Hoàn thiện chính sách xúc tiến của chi nhánh công ty dịch vụ du lịch Hải Phòng tại Hà Nội.
  2. Nguyễn Thị Hương (2015), Quản trị xúc tiến thương mại hỗn hợp dịch vụ ăn uống của nhà hàng Moo beef steak 2 - công ty TNHH thương mại dịch vụ Trần Gia.
  3. Phạm Thị Chi (2011), Giải pháp hoàn thiện chính sách xúc tiến trong kinh doanh lữ hành quốc tế của công ty cổ phần xúc tiến thương mại đầu tư và du lịch ANZ.
  4. Phạm Thị Oanh (2013), Hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại của khách sạn Hanoi sky hotel, công ty cổ phần thương mại dịch vụ Sông Hồng.
  5. Phùng Hồng Ngọc (2015), Phát triển hoạt động xúc tiến thương mại tour du lịch Sapa của công ty TNHH Phúc Thành.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc làm rõ những khiếm khuyết trong thực thi công cụ xúc tiến tại một doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ cụ thể, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp gắn với mục tiêu đạt 6 tỷ đồng doanh thu và 750 lượt khách trong giai đoạn kế hoạch.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về phạm vi và dữ liệu: Khóa luận được thực hiện trong thời gian thực tập 2 tháng (năm 2016). Dữ liệu tài chính và hoạt động kinh doanh chỉ giới hạn trong giai đoạn 2 năm (2014 - 2015) tại phạm vi một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty TNHH Dịch vụ Mekong), chưa mở rộng so sánh định lượng đa chiều với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn Hà Nội.
  • Hạn chế về quy mô mẫu: Mẫu khảo sát sơ cấp mới dừng ở 160 phiếu hợp lệ thu thập từ 10 chương trình du lịch cụ thể, tập trung chủ yếu vào đối tượng khách nội địa và đoàn thể, chưa bao quát đầy đủ phân khúc khách lẻ và khách inbound.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu hiệu quả của các nền tảng tiếp thị số chuyên sâu (mạng xã hội, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm SEO, hệ thống đặt tour trực tuyến OTA) và đánh giá độ trễ của tác động truyền thông đến hành vi mua tour lặp lại trong dài hạn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế cho sinh viên các ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh, Marketing Thương mại khi thực hiện đồ án, khóa luận về chuyên đề xúc tiến thương mại hỗn hợp trong ngành du lịch. Các nội dung có giá trị tham khảo gồm:

  • Quy trình 6 bước thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp/thứ cấp trong nghiên cứu thị trường du lịch.
  • Mẫu phiếu điều tra và cách thức lượng hóa mức độ tiếp nhận thông điệp, công cụ xúc tiến của khách hàng du lịch.
  • Khung giải pháp tái cấu trúc ngân sách xúc tiến (phân chia quỹ chính và quỹ dự phòng) và giải pháp liên kết quảng cáo chéo giữa doanh nghiệp lữ hành với các đơn vị cung ứng dịch vụ lưu trú.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ phân bổ các công cụ xúc tiến thương mại tại Công ty TNHH Dịch vụ Mekong theo khảo sát thực tế như thế nào?
Theo kết quả khảo sát, công ty phụ thuộc chủ yếu vào bán hàng trực tiếp (chiếm 30%) và quảng cáo truyền thống bằng báo in, tờ rơi, tập gấp (chiếm 28%). Marketing trực tiếp chiếm 20%, xúc tiến bán (khuyến mại) chiếm 10%, trong khi truyền thông qua internet và quan hệ công chúng (PR) chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ, cùng ở mức 6%.

2. Tình hình tài chính năm 2015 của công ty phản ánh vấn đề gì trong quản lý chi phí?
Năm 2015, tổng doanh thu đạt 3.047,5 triệu đồng (tăng 30,04% so với năm 2014), nhưng tổng chi phí tăng lên 2.358,2 triệu đồng (tăng 30,51%). Do tốc độ tăng chi phí cao hơn tốc độ tăng doanh thu 0,47%, tỷ suất lợi nhuận trước thuế và sau thuế của công ty năm 2015 đều giảm 0,28% so với năm 2014.

3. Khách hàng đánh giá như thế nào về các thông điệp xúc tiến của công ty?
Trong tổng số 160 khách hàng trả lời phiếu khảo sát hợp lệ, có 25% đánh giá thông điệp rất thu hút, 38% đánh giá thu hút, 22% đánh giá bình thường, 10% đánh giá không thu hút và 5% đánh giá rất không thu hút (tổng tỷ lệ đánh giá chưa tích cực là 15%).

4. Kế hoạch kinh doanh của Công ty TNHH Dịch vụ Mekong trong giai đoạn tới đặt ra những chỉ tiêu gì?
Theo Bảng 3.1 trong khóa luận, mục tiêu kế hoạch của công ty gồm: Tổng doanh thu 6.000 triệu đồng (6 tỷ đồng), Tổng chi phí 5.100 triệu đồng, Lợi nhuận trước thuế 900 triệu đồng và Tổng lượng khách phục vụ là 750 khách (trong đó khách nội địa là 487 khách, khách outbound là 263 khách).

5. Điểm bất hợp lý trong quy trình triển khai xúc tiến thực tế tại doanh nghiệp là gì?
Doanh nghiệp chưa tuân thủ tuần tự quy trình lý thuyết khi thực hiện lựa chọn kênh truyền thông trước khi quyết định nội dung thông điệp xúc tiến, đồng thời phân bổ ngân sách xúc tiến thuần túy theo tỷ lệ 5% - 6% doanh thu mà chưa xây dựng quỹ dự phòng rủi ro và chưa đo lường chi tiết hiệu quả riêng biệt của từng hình thức truyền thông.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Thị Hằng đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về xúc tiến thương mại trong kinh doanh lữ hành, đồng thời phản ánh khách quan thực trạng chính sách truyền thông của Công ty TNHH Dịch vụ Mekong giai đoạn 2014 - 2015 qua hệ thống dữ liệu tài chính và điều tra khảo sát thực tế. Tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về việc mất cân đối công cụ xúc tiến, sự thiếu hụt kênh truyền thông internet và chi phí tăng cao ảnh hưởng đến tỷ suất lợi nhuận. Các đề xuất hoàn thiện quy trình 6 bước, xây dựng website riêng, phân chia quỹ dự phòng ngân sách và đẩy mạnh liên kết quảng cáo chéo có tính ứng dụng thực tiễn cao đối với các doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ.