Hoàn thiện kiểm soát nội bộ tài sản cố định tại Tổng Công ty Vận tải Hà Nội - Luận văn Thạc sĩ

Hoàn thiện kiểm soát nội bộ tài sản cố định tại Tổng Công ty Vận tải Hà Nội. Giải pháp tăng cường hiệu quả quản lý, giảm thiểu rủi ro thất thoát.

• Tác giả: Hoàng Mai Chi
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Phương Hoa
• Trường học: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Kế Toán, Kiểm Toán Và Phân Tích
• Đề tài: Hoàn Thiện Kiểm Soát Nội Bộ Tài Sản Cố Định Tại Tổng Công Ty Vận Tải Hà Nội
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Kiểm Soát Nội Bộ TSCĐ Tại Sao Cần Thiết

Trong môi trường kinh tế đầy biến động và cạnh tranh gay gắt, việc hoàn thiện kiểm soát nội bộ (KSNB) trở thành một yếu tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là các tổng công ty vận tải lớn như Tổng Công ty Vận tải Hà Nội. KSNB không chỉ đơn thuần là một hệ thống các quy trình, thủ tục mà còn là một công cụ quản lý hữu hiệu giúp các nhà quản lý đạt được các mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả và bền vững. Sự tin cậy của các nhà đầu tư, đối tác và các bên liên quan khác phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả của hệ thống KSNB trong việc đảm bảo tính minh bạch, trung thực và tuân thủ của doanh nghiệp. Ngành dịch vụ vận tải đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế - xã hội, đặc biệt là tại các đô thị lớn như Hà Nội. Tổng Công ty Vận tải Hà Nội với vai trò là đơn vị chủ lực trong lĩnh vực vận tải hành khách công cộng (VTHKCC) bằng xe buýt, sở hữu một lượng lớn tài sản cố định (TSCĐ) có giá trị cao. Việc đầu tư mua sắm TSCĐ diễn ra thường xuyên, đòi hỏi nguồn vốn lớn và công tác quản lý, khai thác hiệu quả. Tuy nhiên, nếu hệ thống KSNB không được xây dựng và vận hành một cách hiệu quả, doanh nghiệp sẽ đối mặt với nguy cơ thất thoát tài sản, đầu tư không hiệu quả, ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu, chi phí và kết quả kinh doanh. Do đó, hoàn thiện KSNB TSCĐ là một yêu cầu cấp thiết và là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của Tổng Công ty Vận tải Hà Nội. Theo nghiên cứu của Hoàng Mai Chi (2016), việc xây dựng và vận hành KSNB TSCĐ tại TCT chưa đạt hiệu quả cao, dễ để xảy ra tình trạng thất thoát hoặc đầu tư chưa hiệu quả.

1.1. Khái Niệm và Bản Chất của Kiểm Soát Nội Bộ KSNB

Theo quan điểm của COSO, KSNB là một quá trình liên tục, được thực hiện bởi mọi thành viên trong tổ chức, nhằm đảm bảo một cách hợp lý việc đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo cáo và tuân thủ. Nó không chỉ là một tập hợp các quy trình, thủ tục mà còn là một triết lý quản lý, một văn hóa tổ chức. KSNB ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh, từ việc bảo vệ tài sản, ngăn ngừa gian lận đến việc đảm bảo thông tin chính xác và đáng tin cậy. Việc hiểu rõ bản chất và vai trò của KSNB là tiền đề quan trọng để xây dựng và vận hành một hệ thống KSNB TSCĐ hiệu quả.

1.2. Tại Sao Kiểm Soát Nội Bộ TSCĐ Đặc Biệt Quan Trọng

Tài sản cố định (TSCĐ) thường chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản của một doanh nghiệp vận tải. Việc quản lý, sử dụng và bảo trì TSCĐ một cách hiệu quả có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. KSNB TSCĐ giúp đảm bảo rằng TSCĐ được sử dụng đúng mục đích, được bảo quản tốt, được khấu hao đúng quy định và được thanh lý, nhượng bán một cách hợp lý. Đồng thời, KSNB cũng giúp ngăn ngừa các rủi ro liên quan đến TSCĐ như mất mát, hư hỏng, sử dụng sai mục đích hoặc gian lận.

1.3. Liên Hệ Giữa Kiểm Soát Nội Bộ và Quản Trị Rủi Ro TSCĐ

Quản trị rủi ro là một phần không thể thiếu của KSNB. Để xây dựng một hệ thống KSNB TSCĐ hiệu quả, doanh nghiệp cần phải nhận diện, đánh giá và quản trị các rủi ro liên quan đến TSCĐ. Các rủi ro này có thể bao gồm rủi ro về mất mát, hư hỏng TSCĐ, rủi ro về sử dụng sai mục đích TSCĐ, rủi ro về khấu hao không đúng quy định, rủi ro về thanh lý, nhượng bán TSCĐ không hợp lý và rủi ro về gian lận. Việc quản trị rủi ro hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu các tác động tiêu cực của rủi ro và đạt được các mục tiêu kinh doanh một cách bền vững.

II. Thách Thức Quản Lý TSCĐ Rủi Ro Thường Gặp Cách Giải Quyết

Quá trình quản lý tài sản cố định (TSCĐ), đặc biệt trong các doanh nghiệp vận tải lớn như Tổng Công ty Vận tải Hà Nội, đối mặt với nhiều thách thức và rủi ro tiềm ẩn. Việc không kiểm soát chặt chẽ có thể dẫn đến thất thoát tài sản, sử dụng không hiệu quả, chi phí bảo trì tăng cao, và ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận. Các rủi ro này xuất phát từ nhiều yếu tố, bao gồm cả yếu tố bên trong doanh nghiệp và yếu tố bên ngoài. Một trong những thách thức lớn nhất là việc đầu tư mua sắm TSCĐ không phù hợp với nhu cầu thực tế, dẫn đến lãng phí nguồn vốn. Bên cạnh đó, việc bảo trì, bảo dưỡng TSCĐ không được thực hiện đầy đủ và kịp thời cũng có thể làm giảm tuổi thọ của TSCĐ và tăng chi phí sửa chữa. Các quy trình thanh lý, nhượng bán TSCĐ không minh bạch cũng tạo cơ hội cho các hành vi gian lận, tham nhũng. Theo Hoàng Mai Chi (2016), TCT chưa thiết lập bằng văn bản các tiêu chuẩn, quy trình để đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp, việc lựa chọn vẫn còn dựa vào các mối quan hệ nên đôi khi chất lượng tài sản mua sắm không đạt chất lượng cao. Việc tính và phân bổ khấu hao TSCĐ tại TCT còn một số sai phạm về ghi nhận sai thời điểm tăng nguyên giá TSCĐ, thay đổi thời gian đăng ký trích khấu hao của tài sản để thay đổi chi phí.

2.1. Rủi Ro Trong Giai Đoạn Mua Sắm và Đầu Tư TSCĐ

Việc mua sắm TSCĐ không đúng mục đích, không phù hợp với nhu cầu sử dụng là một rủi ro lớn. Điều này có thể xảy ra do quy trình lập kế hoạch mua sắm không chặt chẽ, thông tin không đầy đủ hoặc do các quyết định chủ quan của nhà quản lý. Rủi ro này dẫn đến lãng phí nguồn vốn, tăng chi phí lưu kho, bảo quản và có thể làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Để giải quyết rủi ro này, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình lập kế hoạch mua sắm TSCĐ dựa trên nhu cầu thực tế, có sự tham gia của các bộ phận liên quan và được phê duyệt bởi cấp có thẩm quyền. Đồng thời, cần thực hiện đánh giá hiệu quả đầu tư trước khi quyết định mua sắm TSCĐ.

2.2. Rủi Ro Về Sử Dụng và Bảo Quản Tài Sản Cố Định TSCĐ

Trong quá trình sử dụng, TSCĐ có thể bị hư hỏng, mất mát do nhiều nguyên nhân khác nhau. Việc sử dụng TSCĐ không đúng mục đích, không tuân thủ quy trình vận hành, bảo trì, bảo dưỡng không đầy đủ và kịp thời là những nguyên nhân phổ biến dẫn đến hư hỏng TSCĐ. Bên cạnh đó, các yếu tố khách quan như thiên tai, hỏa hoạn cũng có thể gây ra thiệt hại cho TSCĐ. Để giảm thiểu rủi ro này, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình sử dụng, bảo trì, bảo dưỡng TSCĐ chi tiết, thực hiện kiểm tra định kỳ, đào tạo nhân viên về kỹ năng sử dụng và bảo quản TSCĐ.

2.3. Ngăn Chặn Rủi Ro Sai Phạm và Gian Lận Trong Thanh Lý TSCĐ

Quy trình thanh lý, nhượng bán TSCĐ không minh bạch, không tuân thủ quy định của pháp luật là cơ hội cho các hành vi gian lận, tham nhũng. Việc định giá TSCĐ không chính xác, bán TSCĐ với giá thấp hơn giá thị trường, thông đồng với người mua là những hành vi gian lận thường gặp. Để ngăn chặn rủi ro này, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình thanh lý, nhượng bán TSCĐ minh bạch, có sự tham gia của các bộ phận liên quan, thực hiện đấu giá công khai và tuân thủ quy định của pháp luật.

III. Bí Quyết Hoàn Thiện Môi Trường Kiểm Soát TSCĐ Hướng Dẫn Chi Tiết

Môi trường kiểm soát đóng vai trò nền tảng trong hệ thống kiểm soát nội bộ TSCĐ. Một môi trường kiểm soát mạnh mẽ tạo ra một nền tảng vững chắc cho việc thiết kế và vận hành các quy trình kiểm soát hiệu quả. Nó bao gồm các yếu tố như tính chính trực, giá trị đạo đức của lãnh đạo và nhân viên, cam kết về năng lực, sự tham gia của hội đồng quản trị và ủy ban kiểm toán, triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý, cơ cấu tổ chức, phân công quyền hạn và trách nhiệm, chính sách nhân sự. Để hoàn thiện môi trường kiểm soát TSCĐ, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng một văn hóa kiểm soát mạnh mẽ, khuyến khích sự tuân thủ, trung thực và trách nhiệm. Cần đảm bảo rằng mọi thành viên trong tổ chức đều hiểu rõ tầm quan trọng của kiểm soát TSCĐ và có ý thức tuân thủ các quy định, quy trình liên quan.

3.1. Xây Dựng Văn Hóa Tuân Thủ và Liêm Chính Trong Quản Lý TSCĐ

Tính chính trực và giá trị đạo đức là nền tảng của một môi trường kiểm soát mạnh mẽ. Lãnh đạo doanh nghiệp cần làm gương cho nhân viên về sự tuân thủ, trung thực và trách nhiệm. Cần xây dựng một bộ quy tắc ứng xử rõ ràng, quy định về các hành vi bị cấm và các biện pháp xử lý vi phạm. Đồng thời, cần khuyến khích nhân viên báo cáo các hành vi vi phạm và bảo vệ những người tố cáo.

3.2. Nâng Cao Năng Lực Cán Bộ Quản Lý TSCĐ Đào Tạo và Bồi Dưỡng

Để đảm bảo rằng nhân viên có đủ kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần đầu tư vào việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý TSCĐ. Chương trình đào tạo cần bao gồm các kiến thức về quy định pháp luật liên quan đến TSCĐ, quy trình quản lý TSCĐ, kỹ năng sử dụng phần mềm quản lý TSCĐ và các kỹ năng mềm khác như giao tiếp, làm việc nhóm.

3.3. Phân Quyền Rõ Ràng và Xây Dựng Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý TSCĐ

Cơ cấu tổ chức và phân công quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng là yếu tố quan trọng để đảm bảo tính hiệu quả của kiểm soát TSCĐ. Cần xác định rõ vai trò, trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân trong quá trình quản lý TSCĐ, từ việc lập kế hoạch mua sắm, sử dụng, bảo trì đến việc thanh lý, nhượng bán. Đồng thời, cần thiết lập các cơ chế kiểm tra, giám sát để đảm bảo rằng mọi hoạt động đều được thực hiện đúng quy định.

IV. Phương Pháp Đánh Giá Rủi Ro TSCĐ Nhận Diện và Giảm Thiểu

Đánh giá rủi ro là một bước quan trọng trong quá trình hoàn thiện kiểm soát nội bộ TSCĐ. Việc nhận diện và đánh giá các rủi ro tiềm ẩn giúp doanh nghiệp chủ động trong việc phòng ngừa và giảm thiểu các tác động tiêu cực. Quá trình đánh giá rủi ro cần được thực hiện một cách thường xuyên và có sự tham gia của các bộ phận liên quan. Các rủi ro cần được đánh giá dựa trên các tiêu chí như khả năng xảy ra, mức độ ảnh hưởng và mức độ kiểm soát. Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ xây dựng các biện pháp kiểm soát phù hợp để giảm thiểu rủi ro. Theo Hoàng Mai Chi (2016), TCT đã tiến hành nhận dạng rủi ro trong kiểm soát TSCĐ tuy nhiên ở mức độ chưa sâu và dài hạn. Chưa có kế hoạch cụ thể về biện pháp đối phó rủi ro.

4.1. Quy Trình Nhận Diện và Phân Tích Các Rủi Ro Về TSCĐ

Để nhận diện rủi ro, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như: phỏng vấn, khảo sát, phân tích dữ liệu, kiểm tra thực tế. Quá trình phân tích rủi ro cần tập trung vào việc xác định nguyên nhân gây ra rủi ro, tác động của rủi ro và khả năng xảy ra rủi ro. Đồng thời, cần xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến rủi ro.

4.2. Ưu Tiên Rủi Ro Quan Trọng Nhất và Xây Dựng Kế Hoạch Ứng Phó

Sau khi đã nhận diện và phân tích các rủi ro, doanh nghiệp cần ưu tiên các rủi ro quan trọng nhất để tập trung nguồn lực vào việc kiểm soát. Việc ưu tiên rủi ro cần dựa trên các tiêu chí như khả năng xảy ra, mức độ ảnh hưởng và mức độ kiểm soát. Đối với các rủi ro quan trọng nhất, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch ứng phó chi tiết, bao gồm các biện pháp phòng ngừa, giảm thiểu và khắc phục hậu quả.

4.3. Giám Sát và Điều Chỉnh Kế Hoạch Quản Lý Rủi Ro TSCĐ Định Kỳ

Quá trình quản lý rủi ro là một quá trình liên tục. Doanh nghiệp cần thường xuyên giám sát và đánh giá hiệu quả của các biện pháp kiểm soát rủi ro. Nếu phát hiện các biện pháp kiểm soát không hiệu quả hoặc có các rủi ro mới phát sinh, cần điều chỉnh kế hoạch quản lý rủi ro cho phù hợp. Đồng thời, cần xem xét các thay đổi trong môi trường kinh doanh và quy định pháp luật có thể ảnh hưởng đến rủi ro.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn KSNB TSCĐ Tại Tổng Công Ty Vận Tải HN

Để hoàn thiện KSNB TSCĐ tại Tổng Công ty Vận tải Hà Nội, cần áp dụng các giải pháp một cách có hệ thống và phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp. Điều này bao gồm việc đánh giá thực trạng KSNB TSCĐ, xác định các điểm yếu và xây dựng kế hoạch cải thiện. Các giải pháp cần tập trung vào việc nâng cao năng lực của cán bộ, nhân viên, hoàn thiện công tác quản lý rủi ro, tăng cường hoạt động kiểm soát và hoàn thiện hệ thống thông tin. Qua khảo sát thực tế, Hoàng Mai Chi (2016) đã thu thập được những thông tin cơ bản phản ánh thực trạng KSNB TSCĐ tại TCT Vận tải Hà Nội với những thành công đạt được và những hạn chế còn tồn tại.

5.1. Phân Tích Điểm Mạnh và Điểm Yếu Hiện Tại của Hệ Thống KSNB TSCĐ

Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống KSNB TSCĐ hiện tại là bước quan trọng để xác định các vấn đề cần giải quyết. Cần đánh giá các yếu tố như môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Đồng thời, cần xem xét các quy trình quản lý TSCĐ từ khâu mua sắm, sử dụng, bảo trì đến khâu thanh lý, nhượng bán.

5.2. Xây Dựng Kế Hoạch Hành Động Cụ Thể Để Cải Thiện KSNB TSCĐ

Dựa trên kết quả phân tích, cần xây dựng kế hoạch hành động cụ thể để cải thiện KSNB TSCĐ. Kế hoạch cần bao gồm các mục tiêu cụ thể, các hoạt động cần thực hiện, nguồn lực cần thiết, thời gian thực hiện và người chịu trách nhiệm. Đồng thời, cần xác định các chỉ số đo lường hiệu quả để đánh giá tiến độ thực hiện kế hoạch.

5.3. Theo Dõi và Đánh Giá Hiệu Quả Của Các Giải Pháp Đề Xuất

Sau khi triển khai các giải pháp, cần theo dõi và đánh giá hiệu quả để đảm bảo rằng các giải pháp đang đi đúng hướng và mang lại kết quả mong muốn. Việc theo dõi và đánh giá cần được thực hiện một cách thường xuyên và có hệ thống. Nếu phát hiện các giải pháp không hiệu quả, cần điều chỉnh hoặc thay thế bằng các giải pháp khác.

VI. Kết Luận và Tương Lai KSNB TSCĐ Định Hướng Phát Triển

Việc hoàn thiện KSNB TSCĐ là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết của toàn bộ tổ chức. Bằng cách áp dụng các giải pháp một cách có hệ thống và phù hợp, Tổng Công ty Vận tải Hà Nội có thể nâng cao hiệu quả quản lý TSCĐ, giảm thiểu rủi ro và đạt được các mục tiêu kinh doanh một cách bền vững. Trong tương lai, KSNB TSCĐ sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

6.1. Tóm Tắt Các Giải Pháp Hoàn Thiện KSNB TSCĐ Đã Đề Xuất

Các giải pháp đã đề xuất tập trung vào việc nâng cao năng lực của cán bộ, nhân viên, hoàn thiện công tác quản lý rủi ro, tăng cường hoạt động kiểm soát và hoàn thiện hệ thống thông tin. Các giải pháp này cần được áp dụng một cách có hệ thống và phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp.

6.2. Hướng Phát Triển KSNB TSCĐ Trong Môi Trường Số Hiện Nay

Trong môi trường số hiện nay, việc ứng dụng công nghệ thông tin vào KSNB TSCĐ là một xu hướng tất yếu. Các phần mềm quản lý TSCĐ có thể giúp tự động hóa các quy trình kiểm soát, giảm thiểu sai sót và cung cấp thông tin chính xác, kịp thời cho việc ra quyết định. Đồng thời, cần chú trọng đến việc bảo mật thông tin và phòng ngừa các rủi ro liên quan đến an ninh mạng.

6.3. Lời Khuyên Cho Các Nghiên Cứu Tiếp Theo Về KSNB TSCĐ

Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp hoàn thiện KSNB TSCĐ trong thực tế, nghiên cứu các mô hình KSNB TSCĐ phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô và đặc thù khác nhau và nghiên cứu các giải pháp KSNB TSCĐ trong môi trường số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu chung về đề tài nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ tài sản cố định tại các doanh nghiệp Chương 3: Thực trạng kiểm soát nội bộ tài sản cố định tại Tổng Công ty Vận tải Hà Nội Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và các giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ tài sản cố định tại Tổng Công ty Vận tải Hà Nội 9 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TÀI SẢN CỐ ĐỊNH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 2. Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ 2. Khái niệm về kiểm soát nội bộ Với các nhà quản lý, kiểm soát là phương sách để đạt được mục tiêu đã đặt ra. Căn cứ vào phạm vi kiểm soát, có thể chia thành kiểm soát từ bên ngoài (ngoại kiểm) và KSNB (nội kiểm).

Kiểm soát bên ngoài được thực hiện bởi những người bên ngoài đơn vị, KSNB được thực hiện bởi những người bên trong đơn vị. Có rất nhiều khái niệm liên quan đến KSNB ở các thời kỳ khác nhau. Khái niệm KSNB được định nghĩa lần đầu tiên vào năm 1929 trong công bố của Cục Dự trữ Liên bang Mỹ. Theo đó, KSNB là một công cụ để bảo vệ tiền và các tài sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động, đây cũng là cơ sở để phục vụ cho việc lấy mẫu thử nghiệm của kiểm toán viên.

Năm 1936, với định nghĩa của Hiệp hội kiểm toán viên công chứng Mỹ (AICPA) về KSNB "là các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính xác trong việc ghi chép của sổ sách" [9,tr5], mục tiêu của KSNB đã được bổ sung không chỉ nhằm bảo vệ tiền và các tài sản khác mà còn đảm bảo số liệu kế toán chính xác. Theo thời gian, khái niệm về KSNB đã dần được hình thành và phát triển, đặc biệt, định nghĩa về KSNB đã mở rộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách. Tuy nhiên, phải đến năm 1992, khi Uỷ ban COSO phát hành Báo cáo KSNB - Khuôn khổ hợp nhất (Internal Control - Intergrated framework), khái niệm KSNB mới được định nghĩa một cách đầy đủ. Bên cạnh đó, vào năm 2003, chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA) 315 do Uỷ ban Chuẩn mực Kiểm toán và các dịch vụ đảm bảo quốc tế thuộc Liên đoàn Kế toán quốc tế ban hành cơ bản cũng đồng nhất với định nghĩa về KSNB trong Báo cáo của COSO năm 1992.

10 Thứ nhất, theo quan điểm của COSO: Vào năm 1992, khi các Công ty ở Hoa Kỳ phát triển rất nhanh, để tìm cách khắc phục và ngăn chặn các gian lận, hỗ trợ phát triển kinh tế, Uỷ ban COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) đã ra đời. Uỷ ban COSO là một Uỷ ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính (The National Commission on Fraudulent Financial Reporting hay còn gọi là Treadway Commission). Báo cáo của COSO gồm 4 phần nghiên cứu một cách đầy đủ có hệ thống về KSNB, làm nền tảng cho lý thuyết về KSNB hiện đại sau này. Theo quan điểm của COSO nhìn nhận KSNB khá toàn diện, đây cũng là khái niệm được chấp nhận rộng rãi trên thế giới:“KSNB là quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu: Đảm bảo sự tin cậy của của báo cáo tài chính; Đảm bảo sự tuân thủ các qui định và luật lệ; Đảm bảo các hoạt động được thực hiện hiệu quả”[7,tr2] Theo định nghĩa này, có bốn yếu tố quan trọng là: quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu.

KSNB là một quá trình, tức là khẳng định KSNB không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện rộng khắp trong doanh nghiệp. KSNB tỏ ra hữu hiệu nhất khi nó được xâ dựng như một phần cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp chứ không phải là một sự bổ sung cho các hoạt động của doanh nghiệp hoặc là một gánh nặng bị áp đặt bởi các cơ quan quản lý hay thủ tục hành chính. KSNB phải là một bộ phận giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. KSNB do con người chi phối (bao gồm ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên).

Con người đặt ra mục tiêu và đưa cơ chế kiểm soát vào vận hành hướng tới các mục tiêu đã định. Ngược lại, KSNB cũng tác động đến hành vi của con người. Mỗi cá nhân có một khả năng, suy nghĩ và ưu tiên khác nhau khi làm việc và họ không phải luôn luôn hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng như trao đổi và hành động 11 một cách nhất quán. KSNB sẽ tạo ra ý thức kiểm soát ở mỗi cá nhân và hướng các hoạt động của họ đến mục tiêu chung của tổ chức.

Đảm bảo hợp lý: KSNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho ban giám đốc và nhà quản lý về việc đạt được các mục tiêu của đơn vị. Điều này là do những hạn chế tiềm tàng trong KSNB như: sai lầm của con người, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên KSNB. Năm 2004, tiếp tục hoàn thiện Báo cáo năm 1992 và kết hợp với quản trị rủi ro tại các đơn vị, COSO mở rộng về KSNB, trong đó thảo luận rộng hơn về quản trị rủi ro doanh nghiệp. Theo Báo cáo COSO 2004 thì "Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình do Hội đồng quản trị, các cấp quản lý và các nhân viên của đơn vị chi phối, được áp dụng cho việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn đơn vị và áp dụng cho tất cả các cấp độ trong đơn vị, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến đơn vị và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý về việc đạt được các mục tiêu của đơn vị" [13] Để có thể tăng cường tính giám sát quá trình thực thi kinh doanh theo những mục đích đề ra, năm 2013, COSO đã cập nhật khái niệm KSNB với nội dung bổ sung như sau: "KSNB là một quá trình do người quản lý, HĐQT và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu liên quan đến hoạt động, báo cáo và tuân thủ" [14] Như vậy, các mục tiêu hoạt động, mục tiêu tuân thủ cơ bản vẫn giữ nguyên so với khái niệm trước đây của COSO nhưng mục tiêu báo cáo đã được mở rộng hơn, liên quan đến độ tin cậy của các báo cáo phi tài chính và báo cáo nội bộ khác.

Khái niệm KSNB theo quan điểm của COSO có thể khái quát bằng sơ đồ sau: 12 Sơ đồ 1.1: Khái quát khái niệm KSNB theo quan điểm COSO (Nguồn:http://ketoankiengiang.com) Thứ hai, theo quan điểm của Liên đoàn Kế toán quốc tế IFAC Cuối năm 2003, Liên đoàn Kế toán quốc tế đã ban hành một số chuẩn mực kiểm toán mới, trong đó có ISA 315: KSNB được hiểu “là một quá trình do bộ máy quản lý, Ban Giám đốc và các nhân viên của đơn vị chi phối, được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu BCTC đáng tin cậy, pháp luật và các quy định được tuân thủ, hoạt động hữu hiệu và hiệu quả”. [15] ISA 315 ra đời thay thế cho ISA 310 - Hiểu biết về hoạt động kinh doanh; ISA 400 - Đánh giá rủi ro và kiểm soát nội bộ trước đó. Theo đó, KSNB là một quá trình thường xuyên của đơn vị, tổ chức và trên cơ sở xác định rủi ro có thể xảy ra trong từng khâu công việc để tìm ra biện pháp ngăn chặn, nhằm thực hiện có hiệu quả tất cả các mục tiêu đề ra của đơn vị, gồm: Một là:Bảo đảm độ tin cậy của các thông tin: Hệ thống thông tin trong đơn vị là cơ sở quan trọng cho việc hình thành các quyết định của nhà quản lý. Thông tin có thể được cung cấp từ nhiều bộ phận khác nhau, đó có thể là thông tin tài chính từ phòng kế toán, có thể là thông tin kỹ thuật hoặc là những thông tin từ bộ phận nhân sự hoặc là thông tin từ bộ phận sản xuất.

Thông tin cần đảm bảo kịp thời, tin cậy, chính xác đảm bảo phản ánh đúng về thực 13 trạng hoạt động. Việc thực hiện đúng các chính sách thủ tục, KSNB sẽ đảm bảo thông tin cung cấp tới nhà quản lý có độ tin cậy và kịp thời. Hai là:Bảo đảm việc thực hiện các chế độ pháp lý: Doanh nghiệp nằm trong lãnh thổ quốc gia, chịu sự chi phối, điều tiết của các quy định pháp lý. Các thủ tục kiểm soát được tạo lập giúp đơn vị duy trì ý thức chấp hành các quy định, nội quy của nhân viên.

Nhằm đảm bảo tuân thủ các quy định của đơn vị, của nhà nước. Ba là:Bảo đảm hiệu quả của hoạt động và năng lực quản lý: Các đơn vị khi thành lập đều theo đuổi các mục đích được đưa ra từ trước, có đơn vị vì mục tiêu lợi nhuận, có đơn vị vì lợi ích xã hội. Nhìn chung để đạt được mục tiêu thì phải nâng cao hiệu quả hoạt động. KSNB tốt sẽ giúp đơn vị ngăn ngừa sự lặp lại không cần thiết các tác nghiệp, gây ra sự lãng phí trong hoạt động và sử dụng kém hiệu quả các nguồn lực.

Ba mục tiêu nói trên của KSNB đều nằm trong một thể thống nhất tuy nhiên đôi khi cũng có mâu thuẫn với nhau. Vậy nhiệm vụ của các nhà quản lý là xây dựng KSNB hữu hiệu và kết hợp hài hòa mục tiêu nói trên. Nhìn chung, quan điểm của IFAC và COSO đã cho thấy sự phát triển về cả vai trò và nội dung của KSNB. KSNB không chỉ dừng lại hoạt động phục vụ cho yêu cầu bắt buộc từ cấp trên hoặc từ hệ thống luật pháp mà đã hướng đến các hoạt động kiểm soát thiết thực, cụ thể theo yêu cầu quản lý.