Khóa Luận Tốt Nghiệp Về Ứng Dụng Công Cụ Quản Lý 6S Tại Công Ty TNHH Sản Xuất Vinh Quang

Bài viết phân tích thực trạng áp dụng công cụ quản lý 6S tại công ty TNHH Sản xuất Vinh Quang, nêu bật hiệu quả và thách thức trong quá trình triển khai.

• Tác giả: Vũ Mạnh Tuấn
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thu Trang
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh
• Đề tài: Thực Trạng Hoạt Động Áp Dụng Công Cụ Quản Lý 6S Tại Công Ty TNHH Sản Xuất Vinh Quang
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục đích nghiên cứu
• 0.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu bài khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM VÀ CÔNG CỤ QUẢN LÝ 6S TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
• 1.1. Tổng quan về công cụ quản lý 6S nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm tại các doanh nghiệp sản xuất
• 1.1.1. Khái niệm và lịch sử phát triển 6S
• 1.1.2. Mục tiêu, phạm vi và đối tượng áp dụng công cụ quản lý 6S
• 1.1.2.1. Mục tiêu chủ yếu của công cụ quản lý 6S
• 1.1.2.2. Phạm vi và đối tượng chủ yếu thực hiện trong công cụ quản lý 6S
• 1.1.3. Quy trình triển khai công cụ quản lý 6S tại các doanh nghiệp
• 1.1.3.1. Công tác lên kế hoạch
• 1.1.3.2. Công tác thực hiện
• 1.1.3.3. Công tác kiểm tra, đánh giá
• 1.1.4. Lợi ích cơ bản của thực hiện công cụ quản lý 6S
• 1.1.5. Các điều kiện để thực hiện thành công công cụ quản lý 6S
• 1.1.6. Tổng quan thực tiễn mô hình công cụ quản lý 6S tại các doanh nghiệp Việt Nam và bài học rút ra
• 1.1.6.1. Ví dụ về các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng công cụ quản lý 6S
• 1.1.6.2. Bài học kinh nghiệm khi áp dụng 6S tại Honda Nhật Bản
• 2. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH QUY TRÌNH ÁP DỤNG CÔNG CỤ QUẢN LÝ 6S TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT MÀNH RÈM VINH QUANG
• 2.1. Tổng quan về công ty TNHH sản xuất Vinh Quang
• 2.1.1. Giới thiệu về công ty
• 2.1.2. Một số thông tin cơ bản về công ty
• 2.1.3. Lịch sử hình thành của công ty
• 2.2. Quy trình sản xuất và các sản phẩm chính của công ty
• 2.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.4. Nguồn nhân lực của công ty
• 2.5. Tình hình kinh doanh của công ty
• 2.6. Quy trình triển khai công cụ quản lý 6S cải thiện chất lượng tại công ty TNHH sản xuất Vinh Quang
• 2.7. Những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình triển khai mô hình công cụ quản lý 6S tại công ty TNHH sản xuất Vinh Quang
• 2.7.1. Yếu tố tài chính
• 2.7.2. Yếu tố cơ sở hạ tầng máy móc
• 2.7.3. Yếu tố con người
• 2.7.4. Yếu tố sản phẩm cốt lõi
• 2.7.5. Yếu tố thị trường
• 2.8. Công tác lên kế hoạch áp dụng công cụ quản lý 6S
• 2.9. Công tác tổ chức thực hiện mô hình công cụ quản lý 6S
• 2.9.1. Xây dựng công cụ văn bản quản lý
• 2.9.2. Đào tạo, huấn luyện về công cụ quản lý 6S
• 2.9.3. Thực hiện công cụ quản lý 6S
• 2.10. Công tác kiểm tra, đánh giá hoạt động mô hình công cụ quản lý 6S
• 2.11. Đánh giá về việc áp dụng mô hình công cụ quản lý 6S nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm tại công ty TNHH sản xuất Vinh Quang
• 2.11.1. Những hạn chế
• 2.11.2. Nguyên nhân đang tồn tại
• 3. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH CÔNG CỤ QUẢN LÝ 6S TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VINH QUANG
• 3.1. Định hướng phát triển của công ty TNHH sản xuất Vinh Quang
• 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng mô hình công cụ quản lý 6S tại công ty TNHH sản xuất Vinh Quang
• 3.2.1. Thành lập ban chuyên môn 6S
• 3.2.2. Gia tăng thành viên ban chỉ thị 6S
• 3.2.3. Hoàn thiện hơn các bước thực hiện 6S toàn diện
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 0.1. Đề xuất đối với Nhà nước
• 0.2. Đề xuất đối với công ty

Tóm tắt

I. Tổng quan về Khóa Luận Tốt Nghiệp Ứng Dụng 6S

Khóa luận tốt nghiệp này tập trung vào việc áp dụng công cụ quản lý 6S tại Công ty TNHH Sản Xuất Vinh Quang. Mô hình 6S không chỉ giúp cải thiện chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Việc áp dụng 6S đã trở thành một xu hướng quan trọng trong ngành sản xuất, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

1.1. Khái niệm và Lịch sử Phát triển của 6S

Công cụ quản lý 6S được phát triển từ mô hình 5S của Nhật Bản, nhằm cải thiện môi trường làm việc và nâng cao năng suất. 6S bao gồm các bước: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng và An toàn.

1.2. Tầm quan trọng của 6S trong Doanh Nghiệp

Việc áp dụng 6S giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm thiểu lãng phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Điều này không chỉ tạo ra môi trường làm việc an toàn mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

II. Vấn đề và Thách thức trong Ứng Dụng 6S

Mặc dù 6S mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc triển khai mô hình này tại Công ty TNHH Sản Xuất Vinh Quang cũng gặp phải không ít thách thức. Những vấn đề này cần được nhận diện và giải quyết kịp thời để đảm bảo hiệu quả của 6S.

2.1. Những Khó Khăn trong Quá Trình Triển Khai

Một số khó khăn bao gồm sự thiếu hụt về nhận thức của nhân viên về 6S, cũng như việc duy trì kỷ luật trong thực hiện các quy trình 6S.

2.2. Nguyên Nhân Gây Ra Hạn Chế

Nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế trong việc áp dụng 6S có thể là do thiếu sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo và sự không đồng thuận trong nội bộ công ty.

III. Phương Pháp Triển Khai 6S Tại Công Ty TNHH Vinh Quang

Để áp dụng 6S hiệu quả, Công ty TNHH Sản Xuất Vinh Quang đã xây dựng một quy trình triển khai cụ thể. Quy trình này bao gồm các bước từ lập kế hoạch đến thực hiện và đánh giá.

3.1. Lập Kế Hoạch Áp Dụng 6S

Kế hoạch áp dụng 6S cần được xây dựng chi tiết, bao gồm các mục tiêu cụ thể và thời gian thực hiện. Điều này giúp đảm bảo mọi nhân viên đều hiểu rõ vai trò của mình trong quá trình này.

3.2. Đào Tạo và Huấn Luyện Nhân Viên

Đào tạo nhân viên về 6S là một bước quan trọng để đảm bảo mọi người đều nắm rõ quy trình và thực hiện đúng cách. Các buổi huấn luyện cần được tổ chức thường xuyên để nâng cao nhận thức.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu và Ứng Dụng 6S

Kết quả từ việc áp dụng 6S tại Công ty TNHH Sản Xuất Vinh Quang cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong chất lượng sản phẩm và hiệu quả làm việc. Những số liệu thu thập được sẽ được phân tích để đánh giá hiệu quả của mô hình này.

4.1. Đánh Giá Hiệu Quả Áp Dụng 6S

Các chỉ số về năng suất và chất lượng sản phẩm đã được cải thiện đáng kể sau khi áp dụng 6S. Điều này chứng tỏ rằng mô hình này thực sự có hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm Rút Ra

Từ quá trình áp dụng 6S, công ty đã rút ra nhiều bài học quý giá về việc duy trì kỷ luật và sự đồng thuận trong nội bộ. Những bài học này sẽ là nền tảng cho các cải tiến trong tương lai.

V. Kết Luận và Đề Xuất Tương Lai cho 6S

Khóa luận này không chỉ cung cấp cái nhìn tổng quan về việc áp dụng 6S tại Công ty TNHH Sản Xuất Vinh Quang mà còn đưa ra những đề xuất cho tương lai. Việc duy trì và cải tiến mô hình 6S sẽ là chìa khóa cho sự phát triển bền vững của công ty.

5.1. Đề Xuất Cải Tiến Mô Hình 6S

Cần có những cải tiến liên tục trong quy trình 6S để đảm bảo tính hiệu quả và bền vững. Việc này bao gồm việc cập nhật các tiêu chuẩn và quy trình thực hiện.

5.2. Tương Lai của 6S Tại Doanh Nghiệp

Mô hình 6S sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện môi trường làm việc. Doanh nghiệp cần tiếp tục đầu tư vào việc đào tạo và phát triển nhân lực.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh của thị trường dệt may quốc tế, chất lượng sản phẩm, giá thành hợp lý và thời gian giao hàng đúng hạn là những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất gia công. Để đáp ứng các yêu cầu khắt khe từ đối tác nhập khẩu, việc chuẩn hóa môi trường làm việc, tối ưu hóa thao tác và giảm thiểu lãng phí trở thành nhiệm vụ cấp bách. Mô hình quản lý 6S (phát triển từ hệ thống 5S của Nhật Bản và bổ sung yếu tố An toàn - Safety) là công cụ quản trị hiện trường huy động sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên nhằm tinh gọn quy trình, giảm chi phí ẩn và bảo vệ người lao động.

Công ty TNHH Sản xuất Vinh Quang (BLAZE MANUFACTURING CO.,LTD) là doanh nghiệp gia công các sản phẩm mành rèm xuất khẩu quy mô lớn sang các thị trường Mỹ, Canada, Úc và Liên minh Châu Âu. Sau 4 năm áp dụng công cụ 6S (từ năm 2018), công ty đã đạt được một số chuyển biến về mặt bằng xưởng và ý thức người lao động, song vẫn đối mặt với nhiều tồn tại trong khâu duy trì, sự thiếu đồng bộ giữa các phân xưởng và trở ngại từ thói quen của lao động phổ thông. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện việc áp dụng 6S tại doanh nghiệp.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý chất lượng và công cụ quản trị 6S trong các doanh nghiệp sản xuất.
2. Khảo sát, phân tích quy trình tổ chức và thực trạng áp dụng công cụ 6S tại Công ty TNHH Sản xuất Vinh Quang giai đoạn 2018 - 2022.
3. Đánh giá những kết quả đạt được, chỉ ra các hạn chế và nguyên nhân cốt lõi trong quá trình duy trì mô hình 6S tại công ty.
4. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng 6S, gắn liền với mục tiêu cải thiện chất lượng sản phẩm mành rèm xuất khẩu.

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động áp dụng công cụ quản lý 6S trong công tác quản trị chất lượng tại Công ty TNHH Sản xuất Vinh Quang.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn như sau:

• Về không gian: Nghiên cứu tập trung tại trụ sở chính và hệ thống nhà xưởng của Công ty TNHH Sản xuất Vinh Quang tại Khu công nghiệp Thạch Thất - Quốc Oai, thị trấn Quốc Oai, huyện Quốc Oai, thành phố Hà Nội.
• Về thời gian: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 2020 - 2022; tiến trình thực hiện công cụ 6S được theo dõi từ khi khởi động (năm 2018) đến thời điểm hoàn thành nghiên cứu (tháng 05/2023).
• Về nội dung: Nghiên cứu giới hạn trong các tài liệu nội bộ, quy trình sản xuất mành rèm và dữ liệu hiện trường được ban lãnh đạo công ty cho phép tiếp cận.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý thuyết quản lý sản xuất tinh gọn bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS) do Sakichi Toyoda và kỹ sư Taiichi Ohno khởi xướng. Hệ thống 6S bao gồm 5 cấu phần truyền thống của 5S và tích hợp thêm cấu phần thứ sáu:

• Seiri (Sàng lọc): Phân loại vật dụng cần thiết và không cần thiết, loại bỏ lãng phí bằng cơ chế gắn thẻ đỏ, thẻ vàng, thẻ xanh.
• Seiton (Sắp xếp): Bố trí công cụ, hồ sơ theo nguyên tắc quản lý trực quan "một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất", kết hợp nguyên tắc nhập trước xuất trước (FIFO).
• Seiso (Sạch sẽ): Vệ sinh nơi làm việc gắn liền với hoạt động kiểm tra, bảo dưỡng phòng ngừa hỏng hóc máy móc.
• Seiketsu (Săn sóc): Duy trì và chuẩn hóa thành quả của 3S đầu tiên thông qua các quy chế, biểu mẫu và hoạt động thi đua.
• Shitsuke (Sẵn sàng): Rèn luyện tính tự giác, kỷ luật lao động và biến các quy chuẩn thành phản xạ tự nhiên thông qua đào tạo liên tục.
• Safety (An toàn): Đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ, kiểm soát rủi ro tai nạn và bảo vệ sức khỏe thể chất, tinh thần cho người lao động.

Tác giả vận dụng các khung đánh giá hiệu quả sản xuất gồm mô hình QCDSME (Chất lượng - Chi phí - Giao hàng - An toàn - Tinh thần - Môi trường) và bộ tiêu chí PQCDSM (Năng suất - Chất lượng - Chi phí - Giao hàng - An toàn - Động lực làm việc). Khóa luận cũng liên hệ kinh nghiệm thực tế từ chương trình hỗ trợ 6S của Bộ Công Thương giai đoạn 2017 - 2018 (do Công ty Cổ phần Tư vấn EPRO chủ trì) và các quy tắc quản trị hiện trường của Công ty Honda Nhật Bản (quy tắc tìm kiếm 30 giây, nguyên tắc đặt chỗ, nguyên tắc đường viền và tiêu chuẩn hóa thao tác).

Khóa luận kết hợp các phương pháp nghiên cứu thực tiễn:

• Phương pháp thu thập và phân tích tài liệu thứ cấp: Tiếp cận hồ sơ pháp lý, cơ cấu tổ chức, quy trình công nghệ may mành rèm, báo cáo tài chính giai đoạn 2020 - 2022 từ phòng Kế toán; số liệu lao động từ phòng Hành chính - Nhân sự; bộ sổ tay và biểu mẫu đánh giá từ phòng Giám sát và Quản lý chất lượng.
• Phương pháp quan sát trực tiếp hiện trường: Khảo sát cách bố trí bàn làm việc, tủ hồ sơ tại khối văn phòng và việc phân loại vật tư thừa, công cụ gia công tại các xưởng sản xuất trong thời gian thực tập.
• Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Trao đổi trực tiếp với cán bộ phụ trách đơn hàng, nhân viên giám sát chất lượng và công nhân vận hành nhằm làm rõ vướng mắc trong khâu tuân thủ kỷ luật 6S.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Tổng quan về chất lượng sản phẩm và công cụ quản lý 6S trong doanh nghiệp sản xuất

Chương này tập trung làm rõ nguồn gốc lịch sử của 5S từ Nhật Bản, sự du nhập vào Việt Nam từ năm 1993 (tại công ty Vyniko) và lý do cần bổ sung cấu phần Safety (An toàn) trong môi trường sản xuất công nghiệp. Khóa luận phân tích chi tiết quy trình 3 giai đoạn triển khai 6S: Lên kế hoạch (xác định mục tiêu định lượng, cam kết của lãnh đạo); Tổ chức thực hiện (đào tạo nhận thức, triển khai 3S nền tảng và chuẩn hóa qua S4, S5, S6); Kiểm tra, đánh giá (sử dụng checklist, chụp ảnh hiện trường làm bằng chứng đối chiếu).

Tác giả chỉ rõ 4 điều kiện cốt lõi để áp dụng 6S thành công: Lãnh đạo cam kết và nêu gương; Khởi đầu bằng công tác đào tạo; Toàn thể người lao động tự nguyện tham gia; Lặp lại chu trình đánh giá theo tinh thần cải tiến liên tục (Kaizen). Chương này tổng hợp dữ liệu thực nghiệm từ dự án của Bộ Công Thương tại 39 doanh nghiệp ngành công thương (36 doanh nghiệp đạt chứng nhận), chứng minh hiệu quả giảm thời gian kiểm kê tại Công ty Sơn Hà (từ 3 ngày xuống 1 ngày) hay giảm 60% thời gian lấy hàng tại Công ty Cơ điện ESUN. Đồng thời, chương I phân tích bài học từ Honda Nhật Bản về việc áp dụng nguyên tắc tìm kiếm tài liệu trong 30 giây (xử phạt trừ 5% - 20% lương nếu vi phạm), chu kỳ lắp ráp chuẩn 27 giây/xe và tỷ lệ đầu tư cho quy trình làm sạch chiếm 1/4 đến 1/3 chi phí nhà máy.

Chương II: Phân tích quy trình áp dụng công cụ quản lý 6S tại công ty TNHH sản xuất mành rèm Vinh Quang

Chương II cung cấp bức tranh chi tiết về Công ty TNHH Sản xuất Vinh Quang (BLAZE MANUFACTURING CO.,LTD, MST: 0500467547), tiền thân từ cơ sở gia công thành lập năm 2005 tại Việt Trì với 5 thành viên sáng lập và 5 công nhân. Năm 2009, doanh nghiệp mở rộng về KCN Thạch Thất - Quốc Oai trên diện tích 3 ha gồm 6 nhà xưởng chính; đến nay sở hữu thêm nhà máy tại Hà Nam và cơ sở thử nghiệm tại Thổ Nhĩ Kỳ. Doanh nghiệp vận hành theo cơ cấu tổ chức dạng phẳng với 8 phòng ban chức năng điều hành hơn 600 lao động. Danh mục sản phẩm chủ đạo bao gồm:

Tên sản phẩm tiếng Việt	Tên tiếng Anh	Ứng dụng chính
Mành vải	Roman shade	Mành trang trí nội thất
Mành cuộn	Roller blinds	Mành che nắng văn phòng, nhà xưởng
Mành giấy	Honeycomb blinds	Mành cách nhiệt cấu trúc tổ ong
Rèm cửa	Curtains	Rèm vải truyền thống

Nghiên cứu phân tích cơ cấu nhân lực năm 2022 (tổng số 643 lao động) với đặc thù: lao động nữ chiếm hơn 80%, độ tuổi 30 - 50 chiếm trên 60%, trình độ lao động phổ thông chiếm hơn 88%. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 - 2022 cho thấy doanh thu phục hồi mạnh mẽ sau giai đoạn gián đoạn do dịch Covid-19:

Chỉ tiêu	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	Chênh lệch 2021/2020	Chênh lệch 2022/2021
Doanh thu (tỷ VNĐ)	1.464,56	1.252,62	1.842,54	-211,94 (-14,47%)	+589,92 (+47,09%)
Tổng chi phí (tỷ VNĐ)	1.446,79	1.239,94	Không nêu	-206,85 (-14,30%)	Không nêu
Lợi nhuận trước thuế (tỷ VNĐ)	17,88	Suy giảm	Tăng trưởng	Âm	Dương
Sản lượng (nghìn sản phẩm)	Không nêu	820,15	Không nêu	-21,04%	Phục hồi

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Sản xuất Vinh Quang)

Về quy trình triển khai 6S, kế hoạch bắt đầu khởi động từ tháng 01/2018 và được ban lãnh đạo phê duyệt vào tháng 02/2018. Doanh nghiệp thành lập Ban chỉ thị 6S gồm 5 nhân sự (thuộc phòng Giám sát và Quản lý chất lượng) cùng 2 chuyên gia tư vấn bên ngoài. Hệ thống văn bản quản lý được thiết lập hoàn chỉnh gồm 8 tài liệu: Sổ tay thực hiện 6S, Quy trình tổ chức triển khai hoạt động 6S, Quy trình đánh giá nội bộ công cụ 6S, 4 sổ tay riêng cho từng bước Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Bộ quy định về an toàn lao động.

Khóa luận phân tích thực tế triển khai 3S tại khối văn phòng:

• Sàng lọc (Seiri): Phân chia tài liệu thành 3 nhóm (lưu trữ dài hạn trong tủ tập trung, tài liệu bảo mật khóa riêng, hồ sơ đơn hàng hiện hành đặt tại bàn làm việc). Giấy tờ hư hỏng bắt buộc hủy bằng máy cắt giấy; thùng rác văn phòng tuyệt đối cấm thức ăn thừa và chất lỏng.
• Sắp xếp (Seiton): Hồ sơ đơn hàng gắn mã số, mã vạch, đặt trong cặp tài liệu phân màu theo tiến độ thời gian. Bàn làm việc sắp xếp tài liệu theo tần suất sử dụng (thường dùng đặt phía trên, ít dùng đặt phía dưới); ngăn kéo phân ô có dán nhãn định danh văn phòng phẩm; giá kệ ghi rõ họ tên người sử dụng.
• Sạch sẽ (Seiso): Phân công 2 nhân viên mỗi phòng luân phiên đến sớm dọn dẹp vệ sinh thiết bị; xử lý rác cuối ngày vào lúc 17h30; kiểm tra lối đi đảm bảo không có bụi bẩn, sợi vải rơi vãi.

Tuy nhiên, chương II chỉ ra nhiều hạn chế: nhận thức của lực lượng lao động lớn tuổi (30 - 50 tuổi) còn mang tính bảo thủ, thực hiện 6S mang tính đối phó khi có kiểm tra; tình trạng dụng cụ cắt trục, vật liệu thừa tại nhà xưởng chưa được trả về đúng vị trí quy định; việc mở rộng thêm chi nhánh tại Hà Nam và Thổ Nhĩ Kỳ tạo ra khoảng cách lớn trong việc kiểm soát đồng bộ các tiêu chuẩn hiện trường.

Chương III: Giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng mô hình công cụ quản lý 6S tại công ty TNHH sản xuất Vinh Quang

Dựa trên định hướng mở rộng thị trường sang Nhật Bản và vận hành cơ sở tại Thổ Nhĩ Kỳ, chương III đưa ra các giải pháp khắc phục tồn tại:

• Thành lập Ban chuyên môn 6S chuyên trách: Tách bạch vai trò quản lý 6S thành một đơn vị độc lập, không để kiêm nhiệm hoàn toàn trong phòng Giám sát và Quản lý chất lượng, nhằm tăng tính khách quan khi thanh tra hiện trường.
• Gia tăng thành viên Ban chỉ thị 6S: Cơ cấu thêm các tổ trưởng sản xuất (cắt vải, may ráp, hoàn thiện) và thủ kho vào ban chỉ đạo để việc triển khai bám sát thực tế từng ca làm việc.
• Hoàn thiện các bước thực hiện 6S toàn diện: Chuyển trọng tâm từ 3S đầu sang S4 (chuẩn hóa bảng kiểm checklist), S5 (đưa tiêu chí 6S vào đánh giá KPI thi đua tháng) và S6 (lắp đặt thêm cảm biến báo cháy tự động, rà soát trang bị bảo hộ tại xưởng cơ khí, cắt trục).
• Kiến nghị với cơ quan Nhà nước và Ban giám đốc: Đề xuất Bộ Công Thương tiếp tục mở rộng các chương trình tư vấn, đào tạo chuyên gia 6S cho doanh nghiệp dệt may; đề xuất Ban giám đốc Vinh Quang tăng ngân sách khen thưởng định kỳ cho các tổ đội duy trì hiện trường làm việc xuất sắc.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp các kết quả triển khai thực tế của doanh nghiệp kèm các số liệu cụ thể:

• Chuẩn hóa thành công hệ thống văn bản nội bộ gồm 8 tài liệu quy trình và sổ tay hướng dẫn thực hiện 6S áp dụng cho 8 phòng ban và các phân xưởng sản xuất.
• Đào tạo nhận thức 6S cho 100% cán bộ công nhân viên (hơn 600 người) và tổ chức khóa đào tạo chuyên sâu kéo dài 4 tháng cho 5 thành viên Ban chỉ thị 6S.
• Doanh thu công ty năm 2022 tăng trưởng trở lại, đạt 1.842,54 tỷ đồng (tăng 47,09% so với năm 2021), công suất đạt hàng nghìn sản phẩm mành rèm mỗi ngày, đáp ứng các yêu cầu kiểm định từ đối tác nhập khẩu Mỹ và Châu Âu.
• Thiết lập nề nếp quản trị trực quan tại khối văn phòng (loại bỏ hồ sơ thừa, định danh 100% tài liệu và vị trí dụng cụ theo nguyên tắc dễ tìm, dễ thấy).

Về mặt đóng góp, đề tài phản ánh trung thực bài toán áp dụng công cụ quản lý chất lượng Nhật Bản tại một doanh nghiệp gia công dệt may 100% vốn Việt Nam. Tác giả đã phân tích rõ rào cản tâm lý của lực lượng lao động phổ thông, từ đó đề xuất mô hình kiện toàn Ban chỉ thị 6S có tính khả thi cao đối với các doanh nghiệp sản xuất cùng quy mô.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu:

• Dữ liệu nghiên cứu chủ yếu dựa vào các báo cáo tổng hợp được doanh nghiệp cho phép công khai và quan sát cá nhân trong thời gian thực tập, chưa lượng hóa được tỷ lệ phế phẩm (scrap rate) trước và sau khi áp dụng từng chữ S tại từng phân xưởng.
• Khảo sát thực địa mới chỉ bao quát trụ sở Thạch Thất - Quốc Oai, chưa thu thập được dữ liệu kiểm tra 6S tại chi nhánh Hà Nam và nhà xưởng mới tại Thổ Nhĩ Kỳ.

Hướng mở rộng nghiên cứu tiếp theo bao gồm việc xây dựng mô hình hồi quy đánh giá tác động trực tiếp của điểm đánh giá 6S đến tỷ lệ sản phẩm khuyết tật trên từng chuyền may; đồng thời nghiên cứu cơ chế đồng bộ hóa tiêu chuẩn 6S xuyên quốc gia khi doanh nghiệp mở rộng nhà máy ra nước ngoài.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chất lượng và Quản lý công nghiệp: Tham khảo phương pháp tiếp cận nghiên cứu tình huống (case study) về quản trị chất lượng hiện trường và cấu trúc một báo cáo thực trạng doanh nghiệp sản xuất.
• Cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ QA/QC tại các nhà máy dệt may, gia công xuất khẩu: Có thể tham khảo trực tiếp cấu trúc bộ sổ tay 6S, bảng lộ trình triển khai 6 tháng và kinh nghiệm phân loại tài liệu, tổ chức vệ sinh thực tế tại khối văn phòng và nhà xưởng.
• Phần đáng lưu ý nhất trong tài liệu là bảng phân tích 5 yếu tố ảnh hưởng (tài chính, máy móc, con người, sản phẩm, thị trường) và bài học đối chiếu kỷ luật quản lý hiện trường từ Công ty Honda Nhật Bản.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình 6S tại Công ty Vinh Quang khác biệt thế nào so với mô hình 5S truyền thống?
Mô hình 6S bổ sung yếu tố An toàn (Safety) vào 5 bước truyền thống (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Tại Vinh Quang, yếu tố an toàn bao trùm toàn bộ các bước, bao gồm quy định bắt buộc về trang bị bảo hộ lao động, lắp đặt hệ thống cảnh báo cháy tự động, bình chữa cháy dễ thấy và kiểm soát các rủi ro máy móc nhằm bảo vệ người lao động.

2. Cơ cấu nhân sự năm 2022 của Công ty Vinh Quang có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2022, tổng số lao động của công ty là 643 người. Trong đó, lao động nữ chiếm tỷ lệ áp đảo trên 80% (chủ yếu trực tiếp gia công mành rèm), độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm trên 60%, và trình độ học vấn chủ yếu là lao động phổ thông (chiếm hơn 88%).

3. Ban chỉ thị 6S của Công ty Vinh Quang khi mới thành lập gồm những ai?
Ban chỉ thị ban đầu gồm 5 nhân sự trực thuộc bộ phận Giám sát và Quản lý chất lượng (gồm Trưởng ban chỉ thị, Trợ lý ban và 3 thành viên thường trực), cùng với sự hỗ trợ đào tạo trực tiếp từ 2 chuyên gia tư vấn 6S do ban lãnh đạo mời về.

4. Khối văn phòng Công ty Vinh Quang áp dụng nguyên tắc Sắp xếp (Seiton) như thế nào?
Khối văn phòng sắp xếp theo tiêu chí "dễ tìm, dễ nhìn, dễ thấy": hồ sơ đơn hàng có mã vạch và phân màu theo thời gian; bàn làm việc sắp xếp tài liệu từ trên xuống dưới theo mức độ sử dụng thường xuyên; ngăn kéo có khóa phân chia ô dụng cụ rõ ràng; tủ tài liệu và giá kệ đều dán nhãn tên người dùng và phân tầng chi tiết.

5. Kết quả doanh thu của Công ty Vinh Quang biến động ra sao trong giai đoạn 2020 - 2022?
Năm 2020, doanh thu đạt 1.464,56 tỷ đồng. Năm 2021, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 và giãn cách ca kíp, sản lượng giảm 21,04% khiến doanh thu sụt giảm còn 1.252,62 tỷ đồng (giảm 211,94 tỷ đồng). Năm 2022, doanh thu phục hồi mạnh mẽ, đạt 1.842,54 tỷ đồng (tăng trưởng 47,09% so với năm 2021).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Vũ Mạnh Tuấn đã phản ánh toàn diện thực trạng áp dụng công cụ quản lý 6S trong công tác nâng cao chất lượng tại Công ty TNHH Sản xuất Vinh Quang. Tác giả đã làm rõ các yếu tố chi phối quá trình triển khai, từ đặc điểm nhân lực lao động phổ thông, diện tích xưởng 3 ha đến áp lực tiêu chuẩn từ thị trường xuất khẩu mành rèm quốc tế. Các giải pháp đề xuất về kiện toàn Ban chỉ đạo chuyên trách và hoàn thiện các bước S4, S5, S6 mang tính ứng dụng cao, giúp doanh nghiệp duy trì trật tự làm việc ngăn nắp và nâng cao hiệu quả sản xuất. Đây là công trình nghiên cứu tình huống có giá trị tư liệu thực tế đối với sinh viên và các nhà quản trị trong ngành dệt may gia công.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Tổng quan về chất lượng sản phẩm và công cụ quản lý 6S trong doanh nghiệp sản xuất 1.1 Tổng quan về công cụ quản lý 6S nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm tại các doanh nghiệp sản xuất 1. Khái niệm và lịch sử phát triển 6S Nguồn gốc của công cụ quản lý 6S được phát triển từ công cụ quản lý 5S của Nhật Bản. Quy trình 5S được bắt nguồn từ Công cụ sản xuất Toyota của tập đoàn Công nghiệp Toyota, Nhật Bản, nơi những người đứng đầu tổ chức tìm cách nâng cao hiệu quả công việc. Đây là một công cụ bí mật, tuy nhiên, do sự phát triển bùng nổ của kinh tế Nhật Bản vào những năm 1980, cộng với sự giao thương giữa các nước phát triển, tiêu chuẩn 5S đã được hình thành.

Quy trình 6S là quy trình làm cho chỗ làm việc sạch sẽ, gọn gàng, mọi người đều cảm thấy thoải mái, vui vẻ, năng suất lao động cao, hiệu quả cao, hiện ra ngay trước mắt và tạo ra môi trường làm việc an toàn. Quy trình 6S được phát triển từ công cụ quản lý 5S bao gồm 5 bước tương ứng với 5 chữ S: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc) và Shitsuke (Sẵn sàng) và chữ S được bổ sung là An toàn (Safety). SEIRI (Sàng lọc) Seiri có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự. Đây chính là bước đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S.

Nội dung chính trong Seiri là phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc. Khi xem lại nhà máy hay phòng làm việc của mình, có thể bạn sẽ nhận thấy các vật dụng không được ghi chính xác nơi lưu trữ, nhiều thứ không cần thiết cho công việc nhưng vẫn được lưu giữ lại. Do đó, nhiệm vụ của Seiri chính là là phân loại các các vật dụng cần thiết và các vật dụng không cần thiết, từ đó di dời hoặc thanh lý những vật dụng không cần thiết nhằm tạo nên một môi trường làm việc khoa học.1: Seiri - Sàng lọc Quy trình sàng lọc được thực hiện theo các bước sau: - Thu thập, thống kê và rà soát: Sử dụng các công cụ như chụp hình hay ghi chép lại hiện trạng xấu. Nhằm nắm bắt đầy hiện trạng, tìm hiểu được nguyên nhân của vấn đề và liệt kê các nguyên nhân gây nên hiện tượng.

- Lập các chỉ tiêu đánh giá theo tiêu chuẩn: Sử dụng checklist để lên danh sách các tiêu chí đánh giá. Sau đó, đánh giá hiện trạng như thứ nào cần đến, thứ nào không cần đến và thứ nào không biết có cần đến không. - Xử lý vấn đề: Gắn phiếu đỏ lên những thứ không cần sử dụng đến trong quá trình làm việc. Sau đó, tiến hành loại bỏ những thứ gắn phiếu đỏ không cần dùng tới, những thứ gắn phiếu vàng thì sẽ được lưu lại để tiếp tục đánh giá mức độ cần thiết.

Những thứ cần thiết sẽ được giữ lại và chuyển sang giai đoạn thứ 2 (Seiton - Sắp xếp). Kết thúc quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem tại sao nó vẫn ở khu vực của mình. Sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật dụng đó theo cách nhất định. Với hoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ đó có thể giảm thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường làm việc an toàn hơn.

(Ron Fisher, 2008) SEITON (Sắp xếp) Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự. Vì vậy, khi du nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là sắp xếp. Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại. Thông thường việc này sẽ bắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất sử dụng các vật dụng còn lại, 5 từ đó quyết định nên để chúng gần nhau hay không? Cần để chúng gần hay xa nơi làm việc? Bên cạnh đó, công việc này cũng cần phải thực hiện dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các quá trình trong công cụ.

Ở bước này, các vật dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan: “một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất”. Một điểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh số hoặc dán nhãn tên giúp mọi người trong công ty có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm. Với các hoạt động trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn gàng và thông thoáng hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty (Ron Fisher, 2008).2: Seiton - Sắp xếp Quy trình sắp xếp Seiton được thực hiện theo các bước: - Quyết định địa điểm: Sử dụng phương pháp phân tích dòng chảy của công việc, FIFO (First In - First out) để quyết định địa điểm đảm bảo các tiêu chí: dễ tìm, dễ lấy, dễ sử dụng và duy trì. - Quyết định phương pháp: Phân tích chuyển động theo nguyên tắc FIFO (First In - First out) nhằm tìm ra phương pháp cũng đảm bảo được các yêu cầu như bước 1: dễ tìm, dễ lấy, dễ sử dụng và duy trì.

- Quyết định địa chỉ: Sử dụng các nhãn dán, biển hiệu hoặc là sơn, băng dính để xác định vị trí sắp xếp có địa chỉ như tên, khu vực, vạch dấu. - Sắp xếp: Duy trì sắp xếp các vật dụng công cụ đảm bảo: dễ tìm, dễ lấy, dễ sử dụng và duy trì. Đồng thời, tuân thủ các bước từ 1 đến 3. 6 SEISO (Sạch sẽ) Seiso có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ.

Công việc chính trong phần này là giữ gìn sạch sẽ trong toàn doanh nghiệp. Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng, và khu vực làm việc. Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn). Phát động chương trình “5 phút Seiso” cuối mỗi ngày làm việc sẽ giúp cho mọi người thấm nhuần tư tưởng Seiso, duy trì sự sạch sẽ thường xuyên.

Vệ sinh không chỉ là để giữ gìn vệ sinh trong công ty mà còn có thể kiểm tra máy móc, thiết bị từ đó phát hiện ra các vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ lỏng ốc, … Nhờ đó, chúng ta nhanh chóng tìm ra các giải pháp cho các vấn đề đó, nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị và đảm bảo an toàn trong lao động. Sau khi áp dụng được 3 chữ S đầu tiên, doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả đáng ngạc nhiên, góp phần nâng cao năng suất cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp (Ron Fisher,2008).3: Seiso - Sạch sẽ SEIKETSU (Săn sóc) Seiketsu được dịch sang tiếng Việt là Săn sóc với mục đích là duy trì kết quả và các hoạt động trong 3S đầu tiên. Mục tiêu của Seiketsu là duy trì các hoạt động 3S lâu dài, chứ không phải là phong trào nhất thời. Do vậy, xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo tính chính xác là vô cùng cần thiết để duy trì thành quả của các hoạt động trước đó.

Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp nên đưa ra những quy định, 7 nội quy, kế hoạch… để có thể kiểm soát và phát triển việc thực hiện 5S. Một điểm quan trọng nữa trong nội dung S4 là các hoạt động kiểm tra, đánh giá các hoạt động mà doanh nghiệp đã thực hiện được, đồng thời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý thức của mọi người trong việc thực hành 5S. Bằng việc phát triển Seiketsu, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp (Ron Fisher,2008).4: Seiketsu - Săn sóc SHITSUKE (Sẵn sàng) Ý nghĩa của từ Shitsuke (theo nghĩa kanji) có biểu tượng cho “cơ thể, bản thân và tinh thần hoặc tâm trí” ở bên trái và biểu tượng cho “vẻ đẹp” ở bên phải. Vậy nên, Shitsuke có nghĩa là “tự giác và kỷ luật”, kỷ luật được áp dụng từ bên ngoài dần dần chuyển thành kỷ luật của chính bản thân mình.

Sau đó, kỷ luật sẽ được thực hành liên tục và tạo nên một trạng thái tồn tại. Shitsuke (Sẵn sàng) được hiểu là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 6S. Khi một doanh nghiệp thực hiện các hoạt động Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu một cách thường xuyên và hiệu quả, có thể hiểu rằng doanh nghiệp đó đang duy trì tốt 6S. Tuy nhiên, nếu đơn thuần chỉ thực hiện mà không có sự nâng cấp thì dần dần, công cụ 6S sẽ đi xuống và không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.

Như vậy, Sẵn sàng có thể được hiểu là đào tạo mọi người tuân theo thói quan làm việc tốt và giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc. Để mọi người có thể sẵn sàng thực hiện 6S, doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình đào tạo và thực hành thường xuyên cho nhân viên. Bên cạnh đó, các vị lãnh đạo, quản lý 8 trong doanh nghiệp cần là tấm gương cho mọi người làm theo trong việc học tập và thực hành 6S. Như vậy, trong nội dung Shitsuke, việc đào tạo về Shitsuke là điểm quan trọng nhất, giúp các hoạt động 6S được duy trì và phát triển đến mức cao nhất, từ đó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.

Mục tiêu của việc thực hiện 6S không chỉ là đảm bảo nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp mà còn cắt giảm sự lãng phí trong doanh nghiệp (Ron Fisher, 2008).5: Shitsuke - Sẵn sàng SAFETY (An toàn) Chữ S cuối cùng trong 6S là Safety (An toàn), đây cũng là chữ S được bổ sung công cụ quản lý 5S để tạo thành 6S như bây giờ. Ngoài việc tạo ra một môi trường làm việc ngăn nắp sạch sẽ và tinh thần mọi người được thoải mãi, doanh nghiệp nên bổ sung thêm yếu tố an toàn trong quy trình lao động. Nguồn nhân lực là nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp, nếu tai nạn lao động xảy ra thì sẽ một mất mát to lớn. Doanh nghiệp nên đặt sự an toàn của toàn bộ công nhân viên lên hàng đầu và tại mọi khu vực sản xuất.