Khóa luận chiến lược kinh doanh quốc tế của Starbucks tại Việt Nam

Khóa luận tốt nghiệp kinh doanh quốc tế phân tích chiến lược thâm nhập, định vị thương hiệu và mô hình kinh doanh của chuỗi Starbucks tại Việt Nam.

• Tác giả: Lê Vy
• Người hướng dẫn: TS. Đinh Thị Thanh Long
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế
• Đề tài: Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty Starbucks tại thị trường Việt Nam
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan chiến lược kinh doanh quốc tế Starbucks tại Việt Nam

Chiến lược kinh doanh quốc tế của Starbucks tại Việt Nam đại diện cho mô hình thâm nhập thị trường dịch vụ ẩm thực cao cấp. Doanh nghiệp gia nhập thị trường Việt Nam vào năm 2013 với cửa hàng đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh. Thị trường bán lẻ cà phê Việt Nam sở hữu văn hóa thưởng thức truyền thống lâu đời và đậm đặc bản sắc. Starbucks lựa chọn mô hình cấp phép kinh doanh để hợp tác với tập đoàn Maxim’s Hong Kong. Hình thức này giúp tối ưu hóa nguồn lực và giảm thiểu rủi ro pháp lý ban đầu. Khóa luận tốt nghiệp kinh doanh quốc tế làm rõ quá trình mở rộng chuỗi cung ứng của thương hiệu. Doanh nghiệp duy trì cam kết chất lượng hạt Arabica cao cấp cùng không gian trải nghiệm sang trọng. Đây là điểm nhấn cốt lõi tạo sự khác biệt so với các đối thủ nội địa. Môi trường vĩ mô tại Việt Nam mang lại nhiều cơ hội tăng trưởng nhờ tốc độ đô thị hóa nhanh và tầng lớp trung lưu gia tăng. Starbucks định hình vị thế dẫn đầu trong phân khúc khách hàng thu nhập cao và khách du lịch quốc tế.

1.1. Bối cảnh thị trường và lý do Starbucks gia nhập Việt Nam

Việt Nam là quốc gia xuất khẩu cà phê Robusta lớn thứ hai thế giới. Thói quen uống cà phê phin đậm đặc đã ăn sâu vào nếp sống người dân địa phương. Tuy nhiên, sự phát triển kinh tế mạnh mẽ mở ra nhu cầu thưởng thức không gian hiện đại và đồ uống pha chế chuẩn quốc tế. Starbucks nhận thấy tiềm năng to lớn từ cơ cấu dân số trẻ và lối sống phương Tây hóa. Thương hiệu quyết định bước chân vào thị trường để khai thác phân khúc khách hàng cao cấp đang gia tăng nhanh chóng. Sự gia nhập này tạo động lực thúc đẩy ngành F&B Việt Nam chuyển mình theo chuẩn mực dịch vụ toàn cầu.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận kinh doanh quốc tế

Đề tài khóa luận tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về các mô hình chiến lược kinh doanh quốc tế hiện đại. Nghiên cứu phân tích sâu sắc các yếu tố môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô tại Việt Nam tác động đến chuỗi vận hành của Starbucks. Tác giả đánh giá toàn diện hiệu quả chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và định vị thương hiệu cao cấp. Khóa luận chỉ ra những thành tựu nổi bật cùng các rào cản lớn mà doanh nghiệp gặp phải. Từ kết quả nghiên cứu, đề tài đưa ra các kiến nghị khoa học nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các thương hiệu dịch vụ quốc tế.

II. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh Starbucks tại Việt Nam

Thực trạng thực thi chiến lược kinh doanh quốc tế của Starbucks tại thị trường Việt Nam cho thấy sự kết hợp giữa mô hình toàn cầu hóa và thích ứng địa phương. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược định giá cao cấp nhằm khẳng định đẳng cấp thương hiệu. Mạng lưới cửa hàng tập trung tại các vị trí đắc địa ở những đô thị lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng và Đà Nẵng. Không gian cửa hàng được thiết kế theo khái niệm 'Nơi chốn thứ ba' giữa nhà ở và nơi làm việc. Tuy nhiên, chuỗi bán lẻ phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu nội địa mạnh như Highlands Coffee, The Coffee House và Trung Nguyên Legend. Khẩu vị ưa chuộng cà phê Robusta đậm vị và mức giá bình dân của người tiêu dùng là rào cản lớn đối với dòng cà phê hạt Arabica nhẹ độ. Chi phí thuê mặt bằng tăng cao và chi phí vận hành đắt đỏ cũng ảnh hưởng đến biên lợi nhuận ròng của chuỗi.

2.1. Phân tích ma trận cạnh tranh theo mô hình Năm lực lượng

Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter chỉ ra áp lực đối đầu trực tiếp trong ngành bán lẻ cà phê Việt Nam ở mức rất cao. Các chuỗi nội địa sở hữu lợi thế am hiểu khẩu vị địa phương và mạng lưới cửa hàng dày đặc. Nguy cơ từ sản phẩm thay thế rất lớn do sự hiện diện của hàng nghìn quán cà phê truyền thống vỉa hè. Quyền thương lượng của khách hàng cao vì chi phí chuyển đổi thương hiệu gần như bằng không. Starbucks vẫn duy trì sức mạnh mặc cả tốt nhờ chuỗi cung ứng khép kín và năng lực kiểm soát chất lượng nguyên liệu nghiêm ngặt trên phạm vi toàn cầu.

2.2. Những hạn chế và thách thức trong vận hành chuỗi

Chiến lược giá bán cao hạn chế khả năng tiếp cận đại chúng của Starbucks ngoài các thành phố cấp một. Menu đồ uống chủ yếu sử dụng hạt Arabica ngoại nhập chưa hoàn toàn chinh phục tệp khách hàng quen dùng cà phê phin Robusta truyền thống. Việc mở rộng quy mô cửa hàng diễn ra thận trọng do chi phí mặt bằng khu vực trung tâm tăng phi mã. Ngoài ra, chuỗi cung ứng quốc tế đôi khi gặp gián đoạn bởi các biến động kinh tế toàn cầu và rủi ro thời tiết. Doanh nghiệp cần linh hoạt hơn trong điều chỉnh thực đơn để gia tăng sức hút đối với giới trẻ.

III. Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh Starbucks tại Việt Nam

Để củng cố vị thế vững chắc tại Việt Nam, Starbucks cần triển khai đồng bộ các giải pháp chiến lược kinh doanh quốc tế linh hoạt. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh chiến lược bản địa hóa thực đơn bằng cách phát triển thêm các dòng thức uống kết hợp hạt cà phê Robusta địa phương và nông sản nhiệt đới Việt Nam. Về chiến lược phân phối, thương hiệu nên mở rộng mô hình cửa hàng tiện lợi và ki-ốt nhỏ gọn tại các khu dân cư mới và thành phố thứ cấp nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành. Chuyển đổi số là yếu tố sống còn thông qua việc nâng cấp ứng dụng di động Starbucks Rewards, tích hợp thanh toán không tiền mặt và liên kết chặt chẽ với các nền tảng giao hàng trực tuyến. Về mặt truyền thông, chuỗi cần xây dựng các chiến dịch gắn liền với văn hóa bản địa và các chương trình phát triển bền vững cộng đồng để gia tăng thiện cảm từ người tiêu dùng trẻ.

3.1. Đẩy mạnh bản địa hóa sản phẩm và tái cấu trúc giá

Starbucks nên tích cực thu mua nguồn hạt cà phê chất lượng cao tại Cầu Đất, Lâm Đồng để phục vụ các dòng sản phẩm đặc trưng tại chỗ. Doanh nghiệp cần nghiên cứu công thức phối trộn giữa Arabica và Robusta phù hợp với khẩu vị đậm đà của người Việt. Chiến lược định giá nên bổ sung các kích cỡ đồ uống nhỏ gọn với mức giá linh hoạt hơn trong các khung giờ thấp điểm. Giải pháp này giúp mở rộng tệp khách hàng văn phòng và sinh viên mà không làm mất đi định vị cao cấp vốn có của thương hiệu quốc tế.

3.2. Mở rộng kênh phân phối số và tiếp thị đa kênh

Đầu tư vào hạ tầng số là bước đi quyết định để tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng hiện đại. Starbucks cần hoàn thiện hệ thống đặt hàng trực tuyến và giao hàng nhanh nhằm bắt kịp xu hướng tiêu dùng tại nhà. Việc cá nhân hóa ưu đãi trên ứng dụng khách hàng thân thiết sẽ gia tăng tỷ lệ quay lại của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, các chiến dịch tiếp thị trên mạng xã hội cần nhấn mạnh cam kết bảo vệ môi trường thông qua việc giảm rác thải nhựa và sử dụng bao bì tái chế thân thiện.

IV. Kết luận về đề tài chiến lược kinh doanh Starbucks tại Việt Nam

Khóa luận tốt nghiệp kinh doanh quốc tế về chiến lược của Starbucks tại Việt Nam mang lại nhiều đóng góp thực tiễn giá trị. Nghiên cứu chứng minh rằng sự thành công của một thương hiệu đa quốc gia phụ thuộc mật thiết vào khả năng cân bằng giữa tiêu chuẩn toàn cầu và sự thấu hiểu văn hóa tiêu dùng bản địa. Starbucks đã khẳng định được giá trị thương hiệu sang trọng, tạo dựng phong cách sống hiện đại cho người tiêu dùng thành thị. Những bài học từ chuỗi cung ứng, quản trị trải nghiệm khách hàng và quản lý thương hiệu của Starbucks cung cấp góc nhìn quý báu cho các doanh nghiệp F&B Việt Nam đang tìm kiếm con đường vươn ra thị trường quốc tế. Việc tiếp tục đổi mới sáng tạo và linh hoạt thích ứng sẽ giúp doanh nghiệp duy trì đà tăng trưởng bền vững trong môi trường kinh doanh biến động.

4.1. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp F B Việt Nam

Các doanh nghiệp Việt Nam có thể học hỏi từ Starbucks phương pháp xây dựng giá trị thương hiệu thông qua trải nghiệm dịch vụ vượt trội thay vì chỉ cạnh tranh bằng giá bán. Quản trị chuỗi cung ứng tiêu chuẩn hóa và tính chuyên nghiệp trong đào tạo nhân sự là nền tảng cốt lõi giúp duy trì chất lượng đồng nhất trên toàn hệ thống. Hơn nữa, việc xây dựng cộng đồng khách hàng trung thành bằng các nền tảng kỹ thuật số hiện đại là bài học thiết thực cho các thương hiệu bán lẻ trong thời đại công nghệ số.

4.2. Giá trị học thuật và định hướng nghiên cứu tiếp theo

Công trình khóa luận là tài liệu tham khảo chất lượng cao cho sinh viên chuyên ngành Kinh doanh quốc tế và Quản trị kinh doanh. Đề tài cung cấp khung phân tích thực chứng sinh động về quá trình mở rộng thị trường của một tập đoàn xuyên quốc gia vào nền kinh tế mới nổi. Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng về hành vi tiêu dùng thế hệ Gen Z hoặc đánh giá tác động của thương mại điện tử đến hiệu quả bán lẻ F&B đa kênh trong giai đoạn mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế Đầu tiên chúng ta cần tìm hiểu “chiến lược” là gì? Chiến lược là một kế hoạch tổng thể được xây dựng nhằm định hướng cho các hành động của công ty, với mục tiêu đạt được và duy trì những kết quả vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Nó bao gồm một tập hợp các quyết định và hành động cụ thể, được thiết kế dựa trên việc cam kết sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả, để đảm bảo công ty không chỉ đáp ứng được mục tiêu đề ra mà còn giữ vững lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Bên cạnh đó, kinh doanh quốc tế được hiểu là toàn bộ các hoạt động giao dịch, kinh doanh được thực hiện giữa các quốc gia, nhằm thỏa mãn các mục tiêu kinh doanh của các doanh nghiệp, các nhân và các tổ chức kinh tế (Nguyễn Thị Hường 2016,Tr. Vậy chiến lược kinh doanh quốc tế có thể được hiểu là một kế hoạch tổng thể được xây dựng để định hướng các hành động của công ty trong việc thực hiện các hoạt động giao dịch và kinh doanh giữa các quốc gia, với mục tiêu đạt được và duy trì kết quả vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

Nó bao gồm một tập hợp các quyết định và hành động cụ thể, được thiết kế dựa trên việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, nhằm thỏa mãn các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, cá nhân hoặc tổ chức kinh tế, đồng thời đảm bảo giữ vững lợi thế cạnh tranh trong môi trường quốc tế đầy biến động. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh quốc tế là "kim chỉ nam" giúp công ty điều phối hoạt động xuyên biên giới, tối ưu hóa nguồn lực và khẳng định vị thế trên trường quốc tế. Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế Có nhiều cách để phân loại chiến lược kinh doanh quốc tế. Dựa vào vị thế cạnh tranh, bao gồm ba cách tiếp cận chính: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, và chiến lược tập trung.

Dựa trên hai yếu tố quan trọng là áp lực chi phí và yêu cầu thích nghi, có bốn chiến lược cơ bản: chiến lược quốc tế, chiến lược xuyên quốc gia, chiến lược toàn cầu và chiến lược đa quốc gia. Chiến lược cạnh tranh cơ bản 1. Chiến lược chi phí thấp Khái niệm: Chiến lược chi phí thấp là cách doanh nghiệp tập trung vào việc giảm chi phí sản xuất để cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa với giá thấp nhất, nhằm đạt lợi nhuận cao hơn so với đối thủ dù giá bán tương đương. Mục tiêu chính là nhắm đến khách hàng nhạy cảm về giá, giúp công ty duy trì lợi thế trong cạnh tranh.

Trường hợp áp dụng: Chiến lược này phù hợp trong các thị trường cạnh tranh khốc liệt về giá, nơi sản phẩm không có nhiều khác biệt giữa các nhà sản xuất và khách hàng dễ thay đổi. Ví dụ, các tập đoàn bán lẻ như Walmart, Tesco, hay chuỗi thức ăn nhanh như McDonald’s, Subway thường áp dụng chiến lược này để thu hút khách hàng phổ thông. Phù hợp trong các ngành mà sản phẩm không có nhiều khác biệt giữa các nhà sản xuất (ví dụ: thép, xi măng, hàng tiêu dùng cơ bản). Ưu điểm của chiến lược: Chiến lược chi phí thấp mang lại nhiều lợi thế cho doanh nghiệp, bao gồm khả năng duy trì lợi nhuận cao hơn so với đối thủ nhờ chi phí thấp, ngay cả khi giá bán trên thị trường tương đương.

Trong trường hợp xảy ra chiến tranh giá cả và cạnh tranh gia tăng, công ty dẫn đầu về chi phí có thể tồn tại lâu hơn, vì các đối thủ có chi phí cao hơn sẽ bị loại khỏi ngành trước. Hơn nữa, nếu lợi thế chi phí được xây dựng bền vững, như chiến lược của Dell trong việc lắp ráp và phân phối máy tính tiêu chuẩn thông qua một chuỗi cung ứng toàn cầu được quản lý hiệu quả đã giúp công ty tạo ra vị thế chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nhược điểm của chiến lược: Tuy nhiên, chiến lược chi phí thấp cũng có những hạn chế đáng kể, đặc biệt khi doanh nghiệp cắt giảm chi phí quá mức, có thể ảnh hưởng đến các tính năng thiết yếu của sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng coi là quan trọng, dẫn đến sản phẩm kém chất lượng và mất giá trị. Ví dụ, Ryanair đã áp dụng các biện pháp cắt giảm chi phí cực đoan như loại bỏ dịch vụ miễn phí, sử dụng sân bay phụ, và đề xuất tính phí nhà vệ sinh hay giới thiệu khu vực đứng, nhưng điều này gây tranh cãi, bị coi là chiêu trò quảng cáo, dẫn đến sự chú ý tiêu cực từ truyền thông và sự không hài lòng của khách hàng, làm tổn hại đến danh tiếng và chất lượng dịch vụ của hãng.

Chiến lược 10 này khiến công ty phụ thuộc vào việc kiểm soát chi phí nghiêm ngặt, nếu không duy trì được sẽ mất lợi thế. Chiến lược khác biệt hóa Khái niệm: Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ nổi bật so với đối thủ bằng cách cung cấp các tính năng độc đáo mà khách hàng thấy có giá trị, tập trung vào chất lượng, đổi mới, và tính thích nghi với khách hàng, thay vì cạnh tranh về giá như chiến lược chi phí thấp. Để thành công, doanh nghiệp cần giữ giá cả cạnh tranh và tiến hành nghiên cứu người tiêu dùng kỹ lưỡng để hiểu điều khách hàng thực sự coi trọng, từ đó tạo ra sản phẩm xây dựng lòng trung thành với thương hiệu. Trường hợp áp dụng: Chiến lược khác biệt hóa hiệu quả nhất trong các thị trường mà khách hàng có nhu cầu và sở thích đa dạng, sẵn sàng trả giá cao cho các sản phẩm độc đáo.

Ví dụ, Lexus tạo sự khác biệt trong thị trường xe hơi hạng sang với hệ thống âm thanh chất lượng cao và tay nghề thủ công, Apple tập trung vào thiết kế và phong cách với iPhone, Rolex cung cấp chất lượng cao và dịch vụ sau bán hàng với mạng lưới chuyên gia toàn cầu, hay các thương hiệu như RedBull với hương vị riêng biệt, FedEx với dịch vụ vượt trội, và Gucci với hình ảnh thương hiệu uy tín đều áp dụng chiến lược này. Chiến lược này cũng phù hợp với các doanh nghiệp có khả năng đầu tư vào R&D, thiết kế, hoặc dịch vụ khách hàng vượt trội hơn. Ưu điểm của chiến lược: Chiến lược khác biệt hóa mang lại nhiều lợi thế, bao gồm khả năng tính giá cao hơn nhờ cung cấp các tính năng độc đáo mà khách hàng sẵn sàng trả tiền, như Apple với các sản phẩm có thiết kế và phong cách vượt trội. Chiến lược này cũng giúp tăng doanh số bằng cách thu hút những khách hàng coi trọng sự khác biệt, đồng thời củng cố lòng trung thành với thương hiệu, tăng khả năng thu hút khách hàng trung và cao cấp, mở rộng thị phần trong phân khúc cao cấp hơn.

Ví dụ như Rolex với mạng lưới chuyên gia đảm bảo tính xác thực và độ tin cậy của đồng hồ. Khi thực hiện thành công, chiến lược này tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, mang lại lợi nhuận cao hơn và khiến khách hàng cảm thấy gắn bó với sản phẩm, như khẩu hiệu của Lexus “Chúng tôi theo đuổi sự hoàn hảo, để bạn có thể theo đuổi chất lượng cuộc sống”. 11 Nhược điểm của chiến lược: Tuy nhiên, chiến lược khác biệt hóa có thể thất bại nếu khách hàng không thấy đủ giá trị độc đáo từ sản phẩm, khiến họ không sẵn sàng trả giá cao, hoặc nếu đối thủ cạnh tranh nhanh chóng sao chép các tính năng khác biệt, làm sản phẩm trở nên kém đặc biệt. Ví dụ, nếu các tính năng thiết kế của Apple bị các đối thủ công nghệ bắt chước, sản phẩm của hãng có thể mất đi sự nổi bật.

Ngoài ra, việc duy trì sự khác biệt đòi hỏi chi phí cao cho nghiên cứu, đổi mới, và marketing, như trường hợp của Audi với các tính năng cao cấp (ghế da, gỗ đắt tiền), nhưng nếu không cân đối được giá cả, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng. Chiến lược trọng tâm Khái niệm: Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung phục vụ một phân khúc cụ thể của thị trường thay vì nhắm đến toàn bộ khách hàng, nhằm tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ lớn. Chiến lược này có thể triển khai theo hai hướng: tập trung chi phí thấp (cung cấp sản phẩm giá rẻ cho phân khúc ngách) hoặc tập trung khác biệt hóa (cung cấp sản phẩm độc đáo cho nhóm khách hàng đặc thù), với mục tiêu đáp ứng chính xác nhu cầu của một nhóm khách hàng được xác định rõ ràng dựa trên khu vực địa lý, mức thu nhập, hoặc sở thích chuyên biệt. Trường hợp áp dụng: Chiến lược trọng tâm áp dụng khi doanh nghiệp doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế, không thể cạnh tranh trên toàn thị trường hoặc muốn thống trị một thị trường ngách, như nhà trọ giá rẻ cho sinh viên và du khách, cửa hàng từ thiện Oxfam ở Anh cung cấp sản phẩm đã qua sử dụng với giá thấp cho khách hàng nhạy cảm về giá, hoặc khách sạn Burj Al Arab ở Dubai với dịch vụ sang trọng và độc quyền tối ưu.

Các ví dụ khác bao gồm cửa hàng thời trang cao cấp ở Paris, Milan phục vụ khách hàng thượng lưu, và các thương hiệu xe sang như Ferrari, Rolls-Royce cung cấp xe thể thao và xe hạng sang với tay nghề thủ công vượt trội cho khách hàng ưu tiên tính độc quyền và chất lượng. Ưu điểm của chiến lược: Chiến lược trọng tâm giúp doanh nghiệp đáp ứng chính xác nhu cầu của phân khúc mục tiêu, tạo ra giá trị đặc biệt mà khách hàng không thể tìm thấy ở nơi khác, từ đó xây dựng vị thế mạnh trong thị trường ngách. Ví dụ, Oxfam thu hút người mua 12 sắm nhạy cảm về giá với sản phẩm giá rẻ, trong khi Burj Al Arab thống trị phân khúc khách sạn sang trọng nhờ dịch vụ cá nhân hóa. Chiến lược này cũng cho phép doanh nghiệp tính giá cao hơn trong phân khúc khác biệt hóa như Ferrari và Rolls-Royce vì khách hàng sẵn sàng trả phí bảo hiểm cho tính độc quyền, chất lượng, và địa vị gắn liền với thương hiệu.

Điều này sẽ có được sự trung thành của khách hàng và linh hoạt trong điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của từng phân khúc cho công ty.