Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, các nguồn lực truyền thống như vốn hay công nghệ thuần túy đang dần bộc lộ những giới hạn cạnh tranh nếu thiếu vắng yếu tố con người. Tri thức, kỹ năng và tính sáng tạo của lực lượng lao động giữ vai trò then chốt trong việc tạo dựng giá trị và duy trì vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Đặc biệt, đối với ngành dịch vụ ăn uống và phục vụ lưu động (F&B) — một lĩnh vực có tính chất cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi tính linh hoạt cao và tiếp xúc khách hàng liên tục — công tác quản trị nhân lực là nhân tố trực tiếp quyết định chất lượng dịch vụ cũng như kết quả sản xuất kinh doanh.

Công ty TNHH Một thành viên (MTV) Tiến Việt Phát, được thành lập từ năm 2013 tại thành phố Hải Phòng, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực cung cấp nguyên liệu pha chế, kinh doanh chuỗi trà sữa Oolong tea & coffee và hệ thống chuỗi bánh mì Cô Thắm Sài Gòn. Trong giai đoạn 2018 - 2020, doanh nghiệp đã mở rộng mạng lưới kinh doanh và tăng quy mô hoạt động. Tuy nhiên, đi đôi với sự tăng trưởng về cơ sở vật chất và mạng lưới phân phối, công tác quản lý nhân sự tại công ty đã bộc lộ nhiều điểm bất cập: nhân viên làm việc kém hiệu quả, sự phối hợp giữa các bộ phận chưa đồng bộ, chế độ duy trì và đãi ngộ chưa thực sự thỏa đáng, dẫn tới tình trạng vừa thừa vừa thiếu lao động cục bộ tại các cửa hàng, cùng tỷ lệ lao động xin thôi việc ở mức cao.

Trước đòi hỏi cấp thiết từ thực tiễn sản xuất kinh doanh, đề tài "Thực trạng nhân sự và giải pháp cải thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH MTV Tiến Việt Phát" được tác giả Nguyễn Kiều Linh thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Thị Diệp tại Trường Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là vận dụng hệ thống lý luận về quản trị nhân sự để khảo sát, phân tích toàn diện thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi nhằm cải thiện công tác quản lý nhân sự cho giai đoạn 2022 - 2027. Cụ thể, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài gồm 3 nội dung chính:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng nhân sự cùng công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH MTV Tiến Việt Phát giai đoạn 2018 - 2020.
  3. Đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH MTV Tiến Việt Phát nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các hoạt động quản lý nhân sự và thực trạng đội ngũ lao động tại Công ty TNHH MTV Tiến Việt Phát. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại văn phòng điều hành và hệ thống cửa hàng, kios kinh doanh của doanh nghiệp; phạm vi về thời gian khảo sát dữ liệu thực trạng là giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020, tầm nhìn giải pháp định hướng đến giai đoạn 2022 - 2027.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại, tiếp cận theo giáo trình và tài liệu học thuật của tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008). Trong đó, nhân lực được tiếp cận toàn diện qua hai thành tố: thể lực (phản ánh sức khỏe, sức vóc, tuổi tác, giới tính) và trí lực (phản ánh trình độ hiểu biết, kỹ năng, quan điểm, nhân cách và tiềm năng sáng tạo). Quản lý nhân sự được xác định là sự phối hợp tổng thể các hoạt động: hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí, duy trì, phát triển, động viên và đãi ngộ nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Hệ thống lý thuyết trong khóa luận được cụ thể hóa thành các nội dung quản trị nghiệp vụ:

  • Quy trình hoạch định nguồn nhân lực: Bao gồm 4 bước (Xác định và dự báo nhu cầu nhân lực; Đề ra chính sách; Thực hiện kế hoạch thuyên chuyển, bổ sung hoặc tinh giản; Kiểm tra và đánh giá).
  • Công tác tuyển dụng: Phân tích ưu và nhược điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài; quy trình tuyển mộ và quy trình tuyển chọn gồm 6 bước chuẩn hóa (xét hồ sơ, trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn sâu, xác minh lý lịch, khám sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng).
  • Bố trí và sử dụng lao động: Khái quát các nghiệp vụ định hướng công việc cho nhân viên mới, thuyên chuyển công tác, thăng chức, giáng chức và giải quyết thôi việc.
  • Đào tạo và phát triển: Phân định hai hình thức cơ bản là đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
  • Đánh giá và đãi ngộ: Khung phân tích đãi ngộ vật chất (tiền lương thời gian, tiền lương sản phẩm, phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng) và đãi ngộ tinh thần (môi trường làm việc, phong trào thi đua, điều kiện làm việc).

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân sự bao gồm:

  • Nhóm chỉ tiêu định lượng: Năng suất lao động bình quân tính theo doanh thu ($W = Q/L$, trong đó $Q$ là tổng doanh thu thực tế, $L$ là số lao động thực tế bình quân); sức sinh lời của lao động; mức độ đáp ứng nhân lực về số lượng (tuyệt đối và tương đối); cơ cấu lao động theo tổ chức và trình độ chuyên môn.
  • Nhóm chỉ tiêu định tính: Mức độ hài lòng, mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với môi trường làm việc, chế độ thăng tiến và chính sách đãi ngộ.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp phương pháp phân tích - tổng hợp lý luận với phương pháp thống kê mô tả và phương pháp so sánh. Các kỹ thuật tính toán chênh lệch tuyệt đối và tỷ lệ phần trăm tương đối được áp dụng xuyên suốt để phân tích biến động qua các năm 2018, 2019 và 2020. Nguồn dữ liệu phục vụ nghiên cứu là dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự, bảng lương và quy chế nội bộ do Công ty TNHH MTV Tiến Việt Phát ban hành trong giai đoạn 2018 - 2020.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng về con người và quản lý con người trong tổ chức kinh tế. Tác giả phân tích rõ bản chất của nhân sự gồm thể lực và trí lực, nhấn mạnh trí lực là nguồn tài nguyên tiềm tàng tạo ra lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Vai trò của quản lý nhân sự được xem xét trên hai khía cạnh: kinh tế (khai thác tiềm năng, tối ưu chi phí, tăng năng suất) và xã hội (đảm bảo quyền lợi, tính nhân bản, giải quyết hài hòa lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động).

Nội dung chương trình bày chi tiết năm khâu nghiệp vụ cơ bản:

  1. Hoạch định nhân sự: Quy trình 4 bước từ dự báo cung - cầu, xây dựng chính sách, cân đối khiếm dụng hoặc thặng dư nhân lực đến đánh giá thực hiện.
  2. Tuyển dụng nhân sự: Đối chiếu ưu điểm, hạn chế giữa việc huy động nguồn ứng viên nội bộ và tuyển chọn từ thị trường bên ngoài. Quy trình tuyển chọn được mô hình hóa từ tiếp nhận hồ sơ, trắc nghiệm, phỏng vấn nhiều vòng đến quyết định tiếp nhận.
  3. Bố trí và sử dụng lao động: Các nguyên tắc điều chuyển, đề bạt thăng chức, xử lý kỷ luật giáng chức và chấm dứt hợp đồng lao động nhằm tối ưu hóa năng lực cá nhân.
  4. Đào tạo và phát triển: Phân tích thế mạnh và điểm hạn chế của việc đào tạo tại chỗ (chi phí thấp, thực hành ngay nhưng dễ sao chép thói quen xấu) và đào tạo bên ngoài (bài bản nhưng chi phí cao, thiếu gắn kết thực tế).
  5. Đánh giá và đãi ngộ: Phân tách hệ thống thù lao vật chất (trực tiếp gồm lương cơ bản, hoa hồng, thưởng; gián tiếp gồm bảo hiểm, phúc lợi) và thù lao phi vật chất (tính chất công việc, cơ hội phát triển, môi trường văn hóa).

Chương này cũng tổng hợp các nhân tố tác động đến quản lý nhân sự từ bên ngoài (tình hình kinh tế, thị trường lao động, khung pháp luật, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, công nghệ, khách hàng) và từ bên trong doanh nghiệp (mục tiêu, chiến lược kinh doanh, chính sách nội bộ và văn hóa doanh nghiệp).

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH MTV Tiến Việt Phát

Chương 2 đi sâu khảo sát thực tiễn tại Công ty TNHH MTV Tiến Việt Phát (thành lập ngày 18/06/2013 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0201302177, trụ sở tại 97 Trần Phú, quận Ngô Quyền, Hải Phòng). Doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong ngành F&B. Quá trình phát triển chia thành 3 mốc: năm 2013 buôn bán nhỏ lẻ nguyên liệu pha chế; năm 2016 phát triển thương hiệu Oolong tea & coffee; năm 2018 phát triển chuỗi bánh mì Cô Thắm Sài Gòn. Tính đến năm 2020, ngoài cơ sở chính tại 56 Hoàng Văn Thụ, công ty đã mở thêm 3 cơ sở chính và xây dựng hệ thống nhượng quyền gồm 14 cơ sở tại Hải Phòng, 6 cơ sở tại Hà Nội, 4 tại Quảng Ninh, 4 tại Thanh Hóa và 3 tại Nghệ An. Cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc điều hành trực tiếp 5 bộ phận: Kho, Bán hàng, Hành chính nhân sự, Kế toán và Marketing.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và biến động nhân sự giai đoạn 2018 - 2020 được tổng hợp trong bảng số liệu sau:

Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Chênh lệch 2019/2018 (GT) Chênh lệch 2019/2018 (%) Chênh lệch 2020/2019 (GT) Chênh lệch 2020/2019 (%)
Tổng doanh thu (triệu đồng) 5.183 8.970 7.110 +3.787 +73,07 -1.860 -20,73
Tổng chi phí (triệu đồng) 5.078 8.562 6.911 +3.484 +68,60 -1.651 -19,28
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 105 408 199 +303 +288,57 -209 -51,22
Tổng số lao động (người) 20 32 28 +12 +60,00 -4 -12,50
Thu nhập bình quân (tr.đ/ng/tháng) 6,0 6,5 7,0 +0,5 +8,33 +0,5 +7,69

Thực trạng cơ cấu lao động của công ty bộc lộ các đặc điểm cụ thể qua các góc độ phân loại:

Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ:

Phân loại trình độ Năm 2018 (SL) Năm 2018 (Tỷ lệ %) Năm 2019 (SL) Năm 2019 (Tỷ lệ %) Năm 2020 (SL) Năm 2020 (Tỷ lệ %)
Đại học 6 30,0 10 31,3 10 28,6
Cao đẳng 3 15,0 5 15,6 5 17,9
Phổ thông (Sơ cấp) 11 55,0 17 53,1 13 46,4
Tổng cộng 20 100,0 32 100,0 28 100,0

Về cơ cấu theo giới tính:

Giới tính Năm 2018 (SL) Năm 2018 (Tỷ lệ %) Năm 2019 (SL) Năm 2019 (Tỷ lệ %) Năm 2020 (SL) Năm 2020 (Tỷ lệ %)
Nam 11 55,0 15 46,9 13 46,4
Nữ 9 45,0 17 53,1 15 53,6
Tổng cộng 20 100,0 32 100,0 28 100,0

Về cơ cấu theo độ tuổi:

Nhóm tuổi Năm 2018 (SL) Năm 2018 (Tỷ lệ %) Năm 2019 (SL) Năm 2019 (Tỷ lệ %) Năm 2020 (SL) Năm 2020 (Tỷ lệ %)
Từ 18 đến 30 tuổi 15 75,0 25 78,1 22 78,6
Từ 30 đến 40 tuổi 3 15,0 4 12,5 4 14,3
Từ 40 đến 50 tuổi 2 10,0 3 9,4 2 7,1
Tổng cộng 20 100,0 32 100,0 28 100,0

Thực trạng các mặt nghiệp vụ nhân sự tại doanh nghiệp được tác giả đánh giá như sau:

  • Hoạch định nhân sự: Quy trình 4 bước đã được thiết lập nhưng công tác dự báo nhu cầu còn mang tính sự vụ, thụ động. Doanh nghiệp thường xuyên gặp tình trạng mất cân đối cục bộ: một số cửa hàng thiếu nhân lực phục vụ trong khi điểm khác lại dôi dư.
  • Tuyển dụng nhân lực: Doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào nguồn nội bộ (thông qua giới thiệu của người quen, nhân viên đang làm việc). Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn nội bộ chiếm ưu thế qua các năm:
Chỉ tiêu tuyển dụng Năm 2018 (SL) Năm 2018 (%) Năm 2019 (SL) Năm 2019 (%) Năm 2020 (SL) Năm 2020 (%)
Tuyển dụng nguồn bên trong 3 60,00 12 54,55 2 66,70
Tuyển dụng nguồn bên ngoài 2 40,00 10 45,45 1 33,30
Tổng số tuyển dụng 5 100,00 22 100,00 3 100,00

Quy trình tuyển dụng gồm 6 bước: Chuẩn bị kế hoạch -> Thông báo tuyển dụng -> Tiếp nhận và chọn lọc hồ sơ -> Phỏng vấn -> Thử việc -> Quyết định tuyển dụng. Nhân viên mới học việc 5 ngày, thử việc 1 tháng với mức đãi ngộ 100% lương cơ bản cộng 50% tiền thưởng. Tiêu chuẩn tuyển dụng phân định rõ: vị trí Quản lý đòi hỏi trình độ Cao đẳng trở lên (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý nhà hàng khách sạn) và 2 năm kinh nghiệm; vị trí Kế toán đòi hỏi Trung cấp trở lên và 1 năm kinh nghiệm.

  • Biến động lao động: Tỷ lệ thay thế nhân sự diễn ra rất nhanh. Năm 2019 tuyển mới 22 người nhưng có 10 người nghỉ việc. Năm 2020 công ty giảm 7 người (5 người xin nghỉ, 2 người bị sa thải do không đáp ứng công việc) và chỉ tuyển mới 3 người. Đa số lao động trực tiếp là sinh viên làm thêm, mức độ gắn kết với công ty còn thấp do chế độ đãi ngộ chưa đủ sức cạnh tranh.

Chương 3: Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH MTV Tiến Việt Phát

Trên cơ sở định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2022 - 2027 là tiếp tục mở rộng chuỗi cửa hàng, ổn định thị trường F&B và nâng cao chất lượng dịch vụ, chương 3 đề xuất 5 nhóm biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự:

  1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực: Xây dựng kế hoạch dự báo nhu cầu nhân sự khoa học dựa trên kế hoạch doanh thu và lượng khách hàng thực tế tại từng cửa hàng, tránh tính trạng điều động cảm tính dẫn tới thừa - thiếu lao động cục bộ.
  2. Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực: Đa dạng hóa các kênh tuyển dụng bên ngoài (mạng xã hội, cổng thông tin việc làm, liên kết các trường đào tạo nghề), giảm dần sự phụ thuộc quá mức vào nguồn quen biết nội bộ nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp, hạn chế tâm lý ỷ lại và xung đột lợi ích.
  3. Biện pháp hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực: Phân định rõ bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh; thực hiện luân chuyển ca kíp linh hoạt; bố trí nhân viên đúng sở trường chuyên môn; xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên part-time chuyển sang nhân viên chính thức.
  4. Biện pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa cho nhân viên pha chế, nhân viên phục vụ bàn và nhân viên bán hàng; kết hợp đào tạo kỹ năng mềm, quy tắc giao tiếp và an toàn vệ sinh thực phẩm; bồi dưỡng năng lực quản lý cho các trưởng cơ sở.
  5. Biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá và đãi ngộ nhân lực: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc minh bạch; cải tiến cơ cấu thu nhập bằng cách kết hợp hợp lý giữa lương cứng và tiền thưởng theo doanh thu cửa hàng; bổ sung các chế độ phụ cấp ca kíp, thưởng chuyên cần, thăm hỏi lễ tết nhằm tạo động lực gắn bó lâu dài, giảm tỷ lệ thôi việc.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh đầy đủ bức tranh thực tế về công tác quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp F&B có mạng lưới nhượng quyền thông qua các kết quả cụ thể:

  • Xác lập hệ thống số liệu kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2018 - 2020: Chứng minh sự phát triển mạnh trong năm 2019 (doanh thu đạt 8.970 triệu đồng, tăng 73,07%; lợi nhuận đạt 408 triệu đồng, tăng 288,57%; quy mô nhân sự tăng từ 20 lên 32 người) và sự sụt giảm trong năm 2020 do tác động của dịch Covid-19 (doanh thu giảm còn 7.110 triệu đồng, lợi nhuận giảm còn 199 triệu đồng, nhân sự giảm xuống 28 người).
  • Làm rõ cấu trúc nhân sự đặc thù ngành F&B: Lực lượng lao động có độ tuổi từ 18 - 30 chiếm đa số (năm 2018 chiếm 75%, năm 2019 chiếm 78,1%, năm 2020 chiếm 78,6%); trình độ phổ thông và sơ cấp chiếm tỷ trọng cao (từ 46,4% đến 55%), chủ yếu là sinh viên làm thêm; cơ cấu giới tính tương đối cân bằng (nữ chiếm 53,6% năm 2020).
  • Nhận diện chính xác hạn chế trong tuyển dụng: Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn quen biết nội bộ duy trì ở mức cao (chiếm từ 54,55% đến 66,7% tổng số tuyển mới), là nguyên nhân gây hạn chế chất lượng ứng viên chuyên sâu và nảy sinh tâm lý ỷ lại trong công việc.
  • Đóng góp thực tiễn: Đề xuất quy trình hoạch định, tiêu chuẩn tuyển dụng và các giải pháp đãi ngộ sát với mô hình kinh doanh cửa hàng ăn uống lưu động, hỗ trợ ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV Tiến Việt Phát điều chỉnh các chính sách quản trị cho giai đoạn 2022 - 2027.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có các giới hạn nghiên cứu được ghi nhận từ văn bản:

  • Phạm vi thời gian và bối cảnh dữ liệu: Dữ liệu khảo sát dừng lại ở giai đoạn 2018 - 2020, trong đó năm 2020 chịu tác động trực tiếp và bất thường từ đại dịch Covid-19 (các quy định giãn cách xã hội, hạn chế tụ tập), làm gián đoạn chuỗi cung ứng và ảnh hưởng tiêu cực đến tính ổn định của các chỉ tiêu kinh doanh.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu định tính: Nghiên cứu chủ yếu dựa vào các báo cáo tổng kết và quan sát thực tế trong thời gian thực tập của sinh viên; văn bản chưa cung cấp các bảng kết quả khảo sát định lượng chuyên sâu bằng bảng hỏi (survey questionnaire) về mức độ thỏa mãn của người lao động.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng phạm vi dữ liệu trong giai đoạn bình thường mới hậu đại dịch; triển khai khảo sát thực nghiệm đo lường sự hài lòng của nhân viên F&B bằng các thang đo khoa học; nghiên cứu mô hình quản trị nhân lực gắn liền với quản trị hệ thống nhượng quyền thương mại (franchise) tại các tỉnh, thành phố khác nhau của công ty.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị thực tiễn đối với các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và người nghiên cứu: Sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nhân lực có thể tham khảo đề tài như một mẫu nghiên cứu điển hình (case study) về phân tích thực trạng nhân sự trong một doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) hoạt động ở lĩnh vực F&B.
  • Nội dung có thể kế thừa: Phương pháp phân tích cơ cấu lao động nhiều chiều (trình độ, giới tính, độ tuổi), bảng chỉ tiêu so sánh nguồn tuyển dụng, quy trình tuyển dụng 6 bước cùng bảng tiêu chuẩn chức danh cho các vị trí quản lý và kế toán nhà hàng.
  • Ban quản lý doanh nghiệp tương đồng: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về những rủi ro khi phụ thuộc quá nhiều vào nguồn tuyển dụng nội bộ và các giải pháp thiết thực để duy trì sự ổn định của lực lượng lao động trẻ, bán thời gian.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình kinh doanh và mạng lưới phát triển của Công ty TNHH MTV Tiến Việt Phát được xây dựng như thế nào?
Công ty được thành lập ngày 18/06/2013 tại Hải Phòng. Khởi đầu từ việc buôn bán nhỏ lẻ nguyên liệu pha chế, đến năm 2016 công ty phát triển thương hiệu Oolong tea & coffee. Năm 2018, công ty ra mắt chuỗi kios bánh mì Cô Thắm Sài Gòn (bắt đầu từ cơ sở 56 Hoàng Văn Thụ). Tính đến năm 2020, ngoài 4 cơ sở chính tại Hải Phòng, công ty đã mở rộng 31 cơ sở nhượng quyền thương mại tại 5 tỉnh/thành phố (Hải Phòng: 14, Hà Nội: 6, Quảng Ninh: 4, Thanh Hóa: 4, Nghệ An: 3).

2. Kết quả sản xuất kinh doanh và thu nhập bình quân của công ty biến động ra sao trong giai đoạn 2018 - 2020?
Năm 2019, công ty tăng trưởng mạnh với doanh thu đạt 8.970 triệu đồng (+73,07%), chi phí 8.562 triệu đồng (+68,60%) và lợi nhuận sau thuế đạt 408 triệu đồng (+288,57%). Sang năm 2020, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, doanh thu giảm xuống 7.110 triệu đồng (-20,73%), lợi nhuận sau thuế giảm còn 199 triệu đồng (-51,22%). Thu nhập bình quân của người lao động tăng đều qua các năm: đạt 6,0 triệu đồng/người/tháng năm 2018; 6,5 triệu đồng năm 2019 và 7,0 triệu đồng năm 2020.

3. Đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Tiến Việt Phát có những đặc điểm cơ bản nào về độ tuổi và trình độ học vấn?
Lực lượng lao động của công ty mang tính chất trẻ hóa cao: nhóm tuổi từ 18 đến 30 tuổi luôn chiếm tỷ lệ áp đảo (75,0% năm 2018; 78,1% năm 2019 và 78,6% năm 2020). Về trình độ, khối nhân viên sơ cấp, phổ thông chiếm tỷ trọng lớn nhất (55,0% năm 2018; 53,1% năm 2019 và 46,4% năm 2020) do đặc thù ngành ăn uống sử dụng nhiều sinh viên làm việc part-time. Lao động có trình độ Đại học và Cao đẳng tập trung chủ yếu ở khối văn phòng và quản lý (Đại học chiếm khoảng 28,6% - 31,3%; Cao đẳng chiếm 15,0% - 17,9%).

4. Nguồn tuyển dụng nhân sự của công ty được phân bổ như thế nào giữa nội bộ và bên ngoài?
Công ty ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ (thông qua sự giới thiệu, đề cử của cán bộ nhân viên đang làm việc). Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn nội bộ chiếm 60,0% năm 2018 (3/5 người), 54,55% năm 2019 (12/22 người) và 66,7% năm 2020 (2/3 người). Tỷ lệ tuyển dụng từ thị trường bên ngoài dao động từ 33,3% đến 45,45%.

5. Quy trình tuyển dụng của công ty gồm các bước nào và chế độ thử việc áp dụng ra sao?
Quy trình tuyển dụng tại công ty gồm 6 bước: (1) Chuẩn bị kế hoạch tuyển dụng, (2) Thông báo tuyển dụng, (3) Tiếp nhận và chọn lọc hồ sơ, (4) Phỏng vấn, (5) Thử việc, (6) Quyết định tuyển dụng. Ứng viên sau khi trúng tuyển được tham gia học việc 5 ngày và thử việc trong thời gian 1 tháng. Trong giai đoạn thử việc, người lao động được hưởng 100% lương cơ bản cộng với 50% lương thưởng; sau 1 tháng nếu đạt yêu cầu sẽ được ký hợp đồng chính thức và hưởng đầy đủ chế độ đãi ngộ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Kiều Linh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời phản ánh khách quan thực trạng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Tiến Việt Phát giai đoạn 2018 - 2020 qua các số liệu thống kê chi tiết. Nghiên cứu đã làm rõ những ưu điểm trong quá trình mở rộng mạng lưới kinh doanh F&B, đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn về cơ cấu trình độ, sự phụ thuộc vào nguồn tuyển dụng quen biết và tỷ lệ thay thế lao động cao. Hệ thống 5 nhóm giải pháp hoàn thiện được đề xuất từ khâu hoạch định, tuyển dụng, bố trí, đào tạo đến đãi ngộ mang tính đồng bộ và có giá trị ứng dụng thiết thực cho chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2022 - 2027.