Khóa luận: Biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ống thép Công ty Ống thép 190

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu tốt nghiệp file word một số biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép của công ty tnhh, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất

• Tác giả: Vũ Hữu Lâm
• Người hướng dẫn: Ths. Cao Thị Hồng Hạnh
• Trường học: Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Một số biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép của Công ty TNHH Ống Thép 190 ở khu vực miền Bắc
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm, vai trò và nội dung của công tác tiêu thụ
• 1.2. Khái niệm
• 1.3. Vai trò của tiêu thụ
• 1.4. Nội dung công tác tiêu thụ
• 1.5. Hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường tiêu thụ
• 1.6. Xây dựng chiến lược và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
• 1.6.1. Những căn cứ để xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm
• 1.6.2. Nội dung cơ bản của chiến lược tiêu thụ sản phẩm
• 1.7. Xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm
• 1.7.1. Lựa chọn địa điểm
• 1.7.2. Lựa chọn và thiết kế kênh phân phối
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM ỐNG THÉP CỦA CÔNG TY TNHH ỐNG THÉP 190 TẠI KHU VỰC MIỀN BẮC
• 2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Ống Thép 190
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
• 2.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
• 2.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
• 2.5. Giới thiệu một số sản phẩm của Công ty
• 2.6. Hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường tiêu thụ
• 2.7. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm ống thép 190 của Công ty tại khu vực miền Bắc năm 2019-2020
• 2.7.1. Chính sách giá
• 2.7.2. Hệ thống kênh phân phối
• 2.7.3. Chính sách xúc tiến bán hàng
• 2.8. Xây dựng chiến lược và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
• 2.9. Đánh giá ưu và nhược điểm công tác tiêu thụ ống thép của Công ty TNHH Ống Thép 190 tại khu vực miền Bắc
• 2.9.1. Những thành tựu
• 2.9.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM ỐNG THÉP CỦA CÔNG TY TNHH ỐNG THÉP 190 Ở KHU VỰC MIỀN BẮC
• 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty
• 3.2. Đề xuất biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép của Công ty TNHH ống Thép 190 ở khu vực Miền Bắc
• 3.2.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép tại Công ty TNHH Ống Thép 190

Công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của Công ty TNHH Ống Thép 190 tại khu vực miền Bắc. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc nắm bắt và áp dụng các biện pháp tiêu thụ hiệu quả là rất cần thiết. Công ty đã có những bước tiến đáng kể trong việc phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường tiêu thụ. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua để nâng cao hiệu quả tiêu thụ.

1.1. Khái niệm và vai trò của công tác tiêu thụ sản phẩm

Công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép không chỉ đơn thuần là việc bán hàng mà còn bao gồm các hoạt động nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược marketing và quản lý chuỗi cung ứng. Vai trò của công tác này là rất quan trọng, giúp kết nối sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo sự cân đối giữa cung và cầu.

1.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm ống thép hiện nay

Tình hình tiêu thụ sản phẩm ống thép của Công ty TNHH Ống Thép 190 trong những năm gần đây đã có những chuyển biến tích cực. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề như sự cạnh tranh từ các đối thủ và sự biến động của thị trường nguyên liệu.

II. Những thách thức trong công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép

Công ty TNHH Ống Thép 190 đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép. Những thách thức này không chỉ đến từ sự cạnh tranh gay gắt mà còn từ sự thay đổi trong nhu cầu của thị trường và các yếu tố kinh tế vĩ mô.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Sự cạnh tranh từ các công ty khác trong ngành ống thép đang ngày càng gia tăng. Các đối thủ không chỉ có giá thành cạnh tranh mà còn có chiến lược marketing hiệu quả hơn, điều này tạo ra áp lực lớn cho Công ty TNHH Ống Thép 190.

2.2. Biến động của thị trường nguyên liệu

Giá nguyên liệu đầu vào cho sản xuất ống thép thường xuyên biến động, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất và giá bán sản phẩm. Điều này đòi hỏi công ty phải có những biện pháp ứng phó kịp thời để duy trì lợi nhuận.

III. Phương pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép

Để nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm ống thép, Công ty TNHH Ống Thép 190 cần áp dụng một số phương pháp chiến lược. Những phương pháp này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn củng cố vị thế của công ty trên thị trường.

3.1. Tăng cường hoạt động marketing

Hoạt động marketing đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá sản phẩm và thu hút khách hàng. Công ty cần xây dựng các chiến dịch marketing hiệu quả, sử dụng các kênh truyền thông hiện đại để tiếp cận khách hàng mục tiêu.

3.2. Cải thiện chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Công ty cần đầu tư vào công nghệ sản xuất và quy trình kiểm soát chất lượng để đảm bảo sản phẩm ống thép đạt tiêu chuẩn cao nhất.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép đã mang lại những kết quả tích cực cho Công ty TNHH Ống Thép 190. Các số liệu thống kê cho thấy doanh thu và thị phần của công ty đã tăng trưởng đáng kể trong thời gian qua.

4.1. Kết quả doanh thu sau khi áp dụng biện pháp mới

Doanh thu của Công ty TNHH Ống Thép 190 đã tăng lên đáng kể sau khi áp dụng các biện pháp marketing và cải tiến chất lượng sản phẩm. Số liệu cho thấy doanh thu năm 2022 tăng 20% so với năm 2021.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty. Điều này không chỉ giúp củng cố lòng tin của khách hàng mà còn tạo ra cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ.

V. Kết luận và triển vọng tương lai

Công ty TNHH Ống Thép 190 đã có những bước tiến đáng kể trong công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, công ty cần tiếp tục cải tiến và đổi mới trong các chiến lược tiêu thụ.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty sẽ tiếp tục nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, đồng thời mở rộng thị trường tiêu thụ ra các khu vực khác. Đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại cũng là một trong những ưu tiên hàng đầu.

5.2. Tăng cường mối quan hệ với khách hàng

Công ty sẽ chú trọng xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua các chương trình chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi. Điều này sẽ giúp công ty giữ chân khách hàng và tăng cường sự trung thành của họ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Hữu Lâm (chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng, năm 2021) đi sâu vào thực tiễn tiêu thụ sản phẩm công nghiệp nặng dưới góc độ quản trị kinh doanh. Bối cảnh nghiên cứu được đặt trong giai đoạn nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam trải qua biến động mạnh mẽ do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 vào năm 2020. Tác động của dịch bệnh làm suy giảm tổng cầu, chuỗi cung ứng bị đình trệ, trong khi các thị trường tiêu thụ lớn có xu hướng thắt chặt chi tiêu. Đối với ngành cơ khí xây dựng và sản xuất vật liệu công nghiệp, các doanh nghiệp chịu áp lực kép từ hệ quả đầu tư dàn trải trước đây gây dư thừa công suất, ứ đọng hàng tồn kho, kết hợp với chi phí nguyên vật liệu và giá vốn đầu vào tăng cao. Đồng thời, áp lực cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa các đơn vị sản xuất nội địa và hàng nhập khẩu. Trong điều kiện đó, công tác quản trị và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trở thành khâu then chốt, quyết định sự sống còn và năng lực duy trì dòng tiền của doanh nghiệp.

Xuất phát từ thực trạng trên tại Công ty TNHH Ống Thép 190 – một đơn vị sản xuất thép đóng trên địa bàn thành phố Hải Phòng, tác giả xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể gồm 3 nội dung:

1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tiêu thụ sản phẩm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm ống thép của Công ty TNHH Ống Thép 190 tại thị trường khu vực miền Bắc giai đoạn 2019 - 2020.
3. Đề xuất một số biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép của công ty tại khu vực miền Bắc trong giai đoạn tiếp theo.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và các chính sách quản trị công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép của Công ty TNHH Ống Thép 190.
• Phạm vi không gian: Thị trường khu vực miền Bắc, tập trung vào địa bàn thành phố Hải Phòng, thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận như Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên.
• Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và thực tế tiêu thụ trong giai đoạn hai năm 2019 và 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, khóa luận tiếp cận công tác tiêu thụ sản phẩm từ ba góc độ học thuật:

• Phạm trù kinh tế: Quá trình chuyển hóa hình thái giá trị từ hàng sang tiền (H - T) nhằm thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng và thu hồi giá trị cho doanh nghiệp.
• Hoạt động thương mại: Chuỗi hành vi chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa gắn liền với nghĩa vụ thanh toán giữa người mua và người bán.
• Chức năng quản trị kinh doanh: Bộ phận cấu thành của hệ thống quản lý, đóng vai trò quyết định vòng quay vốn và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Tác giả vận dụng mô hình "tam giác chiến lược" làm căn cứ xây dựng kế hoạch tiêu thụ, bao gồm: phân tích khách hàng (xác định thị hiếu, nhu cầu), phân tích đối thủ cạnh tranh (so sánh điểm mạnh, điểm yếu hữu hình và vô hình), và phân tích khả năng nội tại của doanh nghiệp. Đi kèm với đó là khung quản trị Marketing hỗn hợp (Marketing-mix) phục vụ khâu tiêu thụ: chính sách sản phẩm, chính sách giá (định giá theo cước vận chuyển, chính sách chiết giá theo sản lượng), quản trị kênh phân phối (kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp qua đại lý, bán buôn, bán lẻ), và các công cụ xúc tiến bán hàng (quảng cáo, khuyến mại, bán hàng cá nhân, hội chợ triển lãm, quan hệ công chúng).

Về công cụ đo lường, văn bản sử dụng hai công thức xác định khối lượng và giá trị tiêu thụ:

• Đo lường hiện vật: $Q_{TT} = Q_{ĐK} + Q_{SX} - Q_{CK}$ (trong đó $Q_{TT}$ là khối lượng tiêu thụ, $Q_{ĐK}$ là tồn kho đầu kỳ, $Q_{SX}$ là lượng sản xuất trong kỳ, $Q_{CK}$ là tồn kho cuối kỳ).
• Đo lường giá trị: $DT = Q_{TT} \times P$ (trong đó $DT$ là doanh thu tiêu thụ, $P$ là giá bán đơn vị sản phẩm).

Khóa luận viện dẫn các hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật chất lượng được áp dụng tại doanh nghiệp gồm: Hệ thống quản lý chất lượng TCVN ISO 9001:2008 (được chứng nhận bởi tổ chức GIC); tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản (JISG 3452:2010 cho ống tròn, JISG 3466:2010 cho ống hộp và ống oval, JISG 3350:2009 cho xà gồ thép); tiêu chuẩn Hoa Kỳ (ASTM A53/A53M-10 và ASTM A500/A500M-10a).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn:

• Phương pháp thu thập số liệu: Trích xuất các báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ Phòng Kế toán và các báo cáo doanh thu, sản lượng, hợp đồng tiêu thụ từ Phòng Kinh doanh và Marketing của Công ty TNHH Ống Thép 190.
• Phương pháp thống kê: Tổng hợp, phân loại số liệu tiêu thụ theo cơ cấu chủng loại mặt hàng, cơ cấu địa bàn địa lý, cơ cấu nhóm khách hàng và các kênh phân phối.
• Phương pháp so sánh: Phân tích biến động số liệu giữa năm 2019 và năm 2020 bằng các chỉ số tuyệt đối và tương đối (tỷ lệ phần trăm tăng/giảm), đồng thời so sánh đối chuẩn các chỉ tiêu giá bán và mạng lưới phân phối với hai đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường miền Bắc là Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát - Hà Nội và Công ty TNHH Ống thép Vinapipe.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Nội dung chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết về tiêu thụ hàng hóa. Tác giả luận giải vai trò của tiêu thụ trên ba phương diện: đối với doanh nghiệp (đảm bảo tính liên tục của quá trình tái sản xuất, giải phóng vốn, gia tăng lợi nhuận và mở rộng thị phần), đối với khách hàng (thỏa mãn nhu cầu sử dụng với mức chi phí hợp lý), và đối với xã hội (xác lập giá trị sử dụng của sản phẩm, tối ưu hóa phân bổ nguồn lực lao động).

Chương này trình bày chi tiết quy trình tổ chức công tác tiêu thụ, bao gồm:

• Nghiên cứu thị trường: Xác định dung lượng thị trường, dự báo nhu cầu và phân tích đối thủ cạnh tranh.
• Hoạch định chiến lược tiêu thụ: Kết hợp chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận (sản phẩm, giá bán).
• Thiết kế và điều phối mạng lưới phân phối: Lựa chọn địa điểm theo vùng địa lý và phân khúc khách hàng; tổ chức kênh phân phối trực tiếp (doanh nghiệp sản xuất bán trực tiếp cho khách hàng sử dụng cuối cùng) và kênh phân phối gián tiếp (qua đại lý, môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ); quản trị điều phối luồng dịch chuyển hàng hóa trong kênh.
• Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ: Quảng cáo trong và ngoài mạng lưới kinh doanh, chính sách khuyến mại và chiết khấu, nghiệp vụ bán hàng trực tiếp, tham gia hội chợ triển lãm, hoạt động quan hệ công chúng (PR) và dịch vụ sau bán hàng.

Tác giả phân loại các nhân tố tác động đến kết quả tiêu thụ thành hai nhóm:

• Nhóm nhân tố chủ quan bên trong doanh nghiệp: Giá cả sản phẩm, chất lượng sản phẩm, cơ cấu danh mục mặt hàng, hoạt động quảng cáo - xúc tiến, và năng lực của hệ thống phân phối gắn với dịch vụ khách hàng.
• Nhóm nhân tố khách quan bên ngoài: Tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân (GDP), tỷ lệ lạm phát, lãi suất tín dụng ngân hàng, chính sách thuế, mức độ cạnh tranh trên thị trường, và sự biến đổi thị hiếu tiêu dùng. Chương 1 khép lại bằng việc nêu các biện pháp lý luận chung nhằm thúc đẩy tiêu thụ: tăng cường quản trị chiến lược, đào tạo và đãi ngộ đội ngũ nhân sự, hoàn thiện quy trình quản trị nội bộ, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép của Công ty TNHH Ống Thép 190 tại khu vực miền Bắc

Chương 2 cung cấp bức tranh thực tế về năng lực sản xuất và kết quả tiêu thụ của Công ty TNHH Ống Thép 190:

• Quá trình hình thành: Tiền thân là Công ty TNHH Thương mại 190 thành lập năm 2001 chuyên kinh doanh kim khí; đến cuối năm 2002 đầu tư nhà máy sản xuất và đổi tên thành Công ty TNHH Ống Thép 190. Doanh nghiệp đặt trụ sở tại số 91 Khu Cam Lộ, phường Hùng Vương, quận Hồng Bàng, Hải Phòng (Giấy phép kinh doanh số 0202000192, Mã số thuế 0200414657). Tổng diện tích nhà máy đạt 1,5 hecta, vốn chủ sở hữu 18 triệu USD, công suất thiết kế đạt 65.000 tấn sản phẩm/năm.
• Bộ máy tổ chức: Hoạt động theo mô hình cơ cấu chức năng, đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng thành viên và Giám đốc điều hành, phụ trách trực tiếp các Phó Giám đốc chuyên trách (Kinh doanh, Kỹ thuật, Tài chính) cùng các phòng ban: Kỹ thuật, Hành chính, Kế toán, Vận tải - Sản xuất, Kinh doanh, Xuất nhập khẩu, Kho, Ban kiểm tra chất lượng sản phẩm và Tổ sản xuất.
• Danh mục sản phẩm chính: Ống thép tròn đen và mạ kẽm (đường kính $\phi 12,7 - \phi 127$ mm); thép hộp vuông và chữ nhật đen, mạ kẽm ($10 \times 10$ mm đến $100 \times 100$ mm); ống thép oval ($8 \times 16$ mm đến $35 \times 60$ mm, độ dày 0,7 - 2,0 mm); xà gồ thép C ($C80 \times 40 \times 10$ mm đến $C300 \times 80 \times 20$ mm, độ dày 1,2 - 3,2 mm). Sản phẩm đã cung cấp cho nhiều công trình lớn như: Cầu Tân Vũ - Lạch Huyện, Cầu Thanh Trì, dự án của Obayashi Corporation, Cao tốc Hà Nội - Hải Phòng, Trung tâm Hội nghị Quốc gia, Nhà máy Nhiệt điện Hải Phòng, Đường Vành đai 3 Hà Nội. Khách hàng lớn tiêu biểu gồm Công ty CP VINAS, Công ty TNHH SUMITOMO, Công ty TNHH Công nghệ DUCAR, VIDIFI, Ban QLDA Thăng Long.
• Kết quả kinh doanh giai đoạn 2019 - 2020:

Chỉ tiêu	Năm 2019 (đồng)	Năm 2020 (đồng)	So sánh tương đối (%)
Doanh thu bán hàng và CCDV	586.xxx.xxx	392.992.xxx	-33,1% (-194 tỷ đồng)
Giá vốn hàng bán	568.xxx.xxx	372.255.xxx	-34,5%
Chi phí tài chính	2.237.xxx	3.886.xxx	+9,5%
Chi phí bán hàng	6.978.xxx	5.333.xxx	-19,3%
Lợi nhuận sau thuế	4.xxx.xxx	7.992.xxx	Tăng trưởng dương

Nguyên nhân doanh thu năm 2020 sụt giảm 33,1% được xác định do giãn cách xã hội kéo dài từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2020 để phòng dịch Covid-19, khiến việc vận chuyển hàng hóa cho các khách hàng ngoại tỉnh bị gián đoạn. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế năm 2020 vẫn tăng do giá vốn hàng bán giảm nhanh hơn tốc độ giảm doanh thu (-34,5%), kết hợp với việc doanh nghiệp nhập được lô nguyên liệu phôi thép giá rẻ do nhiều nhà cung ứng bị tồn đọng hàng tại hệ thống cảng biển.

• Phân tích cơ cấu tiêu thụ sản phẩm (Bảng 2.2): Năm 2019, dòng sản phẩm đạt doanh thu cao nhất là ống thép hộp mạ kẽm (152.889 đồng, chiếm 26%), tiếp theo là ống thép tròn đen (138.800 đồng, chiếm 23,32%), ống thép hộp đen (136.252 đồng, chiếm 23,32%), ống thép tròn mạ kẽm (96.650 đồng, chiếm 16,43%), thấp nhất là thép ống oval (62.285 đồng, chiếm 10,63%). Sang năm 2020, tổng doanh thu giảm mạnh, trong đó ống thép hộp mạ kẽm tiếp tục chiếm tỷ trọng lớn nhất với 27,5% (đạt 107.xxx đồng), ống thép hộp đen chiếm 26,8% (đạt 105.xxx đồng), ống thép tròn đen đạt 73.421 đồng (chiếm 18,68%), và thép ống oval đạt 44.xxx đồng (chiếm 11,32%).

• Phân tích cơ cấu tiêu thụ theo địa bàn địa lý (Bảng 2.3):

Địa bàn thị trường	Tỷ trọng DT năm 2019 (%)	Tỷ trọng DT năm 2020 (%)	Biến động DT năm 2020 so với 2019
Hải Phòng	41,0%	45,0%	Duy trì vị thế thị trường chủ lực
Hà Nội	23,5% (137.875 đồng)	21,3% (83.644 đồng)	Giảm 26,6%
Quảng Ninh	-	5,3%	Giảm 42,8%
Hải Dương	-	10,6%	Chiếm tỷ trọng thấp
Hưng Yên và tỉnh khác	-	10,8%	Chưa khai thác sâu

Doanh nghiệp chiếm ưu thế lớn tại thị trường nội tỉnh Hải Phòng nhờ lợi thế vị trí nhà máy và mạng lưới cung ứng trực tiếp, nhưng thị phần tại các tỉnh lân cận còn mỏng.

• Phân tích cơ cấu tiêu thụ theo quy mô khách hàng (Bảng 2.4): Hoạt động tiêu thụ phụ thuộc chặt chẽ vào nhóm khách hàng lớn (sản lượng mua trên 100 tấn/năm). Doanh thu từ nhóm này năm 2019 đạt 451.015 đồng (chiếm 77%), năm 2020 giảm 34,9% xuống còn 294.744 đồng (chiếm 75%). Doanh thu từ nhóm khách hàng nhỏ năm 2019 đạt 134.xxx đồng, năm 2020 giảm xuống còn 98.248 đồng (chiếm 25%).

• So sánh chính sách giá với đối thủ cạnh tranh (Bảng 2.5):

Chủng loại sản phẩm	Ống Thép 190 (đồng/kg)	Thép Hòa Phát - Hà Nội (đồng/kg)	Thép Vinapipe (đồng/kg)
Ống thép tròn đen	13.000	Cao hơn 190	Cao hơn 190
Ống thép hộp đen	14.500	Cao hơn 190	Cao hơn 190
Ống thép tròn mạ kẽm	15.900	Cao hơn 190	Cao hơn 190
Ống thép hộp mạ kẽm	15.100	Cao hơn 190	Cao hơn 190
Ống thép Oval	15.750	Cao hơn 190	Cao hơn 190

Đơn giá của Công ty TNHH Ống Thép 190 thấp hơn đáng kể so với hai đối thủ lớn, tạo ưu thế cạnh tranh về chi phí. Về chính sách chiết giá theo khối lượng cho trung gian phân phối: năm 2019 mức chiết khấu cao nhất cho ống hộp mạ kẽm là 9%, tròn mạ kẽm là 8%, oval là 10%; sang năm 2020, doanh nghiệp nâng tỷ lệ chiết khấu lên tương ứng là 10% (ống hộp mạ kẽm), 10% (ống tròn mạ kẽm) và 12% (ống oval) để kích cầu.

• Phân tích đối thủ cạnh tranh và kênh phân phối:
  • Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát - Hà Nội: Thương hiệu mạnh, lâu đời (thành lập 1996), quy mô vốn lớn, công nghệ nhập khẩu Đức/Italia/Đài Loan; nhược điểm là chi phí quản trị sản xuất cao, nguyên liệu nhập khẩu lớn và giá bán cao.
  • Công ty TNHH Ống thép Vinapipe: Liên doanh giữa Tổng Công ty Thép Việt Nam (VnSteel) và Tập đoàn SeAH (Hàn Quốc), mặt bằng rộng; nhược điểm là cơ cấu nợ vay chiếm tới 65% tổng vốn gây gánh nặng chi phí tài chính, danh mục kinh doanh quá rộng và giá bán cao.
  • Hệ thống đại lý phân phối của Ống Thép 190: Hợp tác với các đơn vị như Công ty CP Thép và Thương mại Hà Nội, Công ty CP TM & DV Mạnh Hưng Phát, Công ty CP Vật tư Thép miền Bắc, Công ty TNHH Thép Tân Hoàng Giang, Công ty TNHH Thép Nam Phú, Công ty TNHH Thép ECCO GREEN.

Đánh giá chung: Công ty có thế mạnh về chất lượng sản phẩm chuẩn hóa (ISO, JIS, ASTM), giá bán rẻ hơn đối thủ và giữ vững thị phần Hải Phòng. Hạn chế cốt lõi là mạng lưới tiêu thụ ngoài tỉnh chưa phát triển mạnh, phụ thuộc quá nhiều vào một số khách hàng lớn và công tác xúc tiến bán hàng chưa đồng đều.

Chương 3: Một số biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ống thép của Công ty TNHH Ống Thép 190 ở khu vực miền Bắc

Trên cơ sở phương hướng phát triển dài hạn (trở thành một trong những đơn vị dẫn đầu thị trường cung ứng ống thép tại miền Bắc), tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:

• Nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng: Tổ chức đào tạo nghiệp vụ tư vấn kỹ thuật sản phẩm ống thép, kỹ năng đàm phán hợp đồng thương mại cho nhân sự khối kinh doanh; giao chỉ tiêu và phân bổ nhân sự phụ trách chuyên biệt từng địa bàn ngoài Hải Phòng (Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Dương).
• Tiếp tục hoàn thiện chính sách giá và chiết khấu: Duy trì lợi thế giá cạnh tranh hơn so với Hòa Phát và Vinapipe; linh hoạt tỷ lệ chiết giá theo khối lượng mua để duy trì sự gắn kết của các nhà phân phối trung gian.
• Khai thác phân khúc dự án và mở rộng tệp khách hàng tiềm năng: Chủ động tiếp cận các chủ đầu tư và nhà thầu xây dựng quy mô lớn như Tập đoàn Hoàng Huy, Tập đoàn Vingroup, Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) nhằm mở rộng đầu ra cho sản phẩm ống thép hộp và xà gồ.
• Dự tính hiệu quả thực hiện: Khóa luận xây dựng các bảng tính dự phóng kết quả kinh doanh sau khi áp dụng giải pháp 1 (Bảng 3.1) và giải pháp 2 (Bảng 3.2), chứng minh tính khả thi về việc cải thiện sản lượng tiêu thụ và phục hồi doanh thu.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn với số liệu thực chứng của doanh nghiệp:

• Hệ thống hóa chi tiết biến động doanh thu và chi phí trong giai đoạn khủng hoảng: Phản ánh trung thực mức giảm doanh thu 33,1% trong năm 2020 do đợt giãn cách xã hội (tháng 2 đến tháng 5/2020), đồng thời giải trình được hiện tượng nghịch lý khi lợi nhuận sau thuế năm 2020 vẫn tăng (đạt 7.992 đồng) nhờ biên độ giảm của giá vốn hàng bán (-34,5%) lớn hơn biên độ giảm doanh thu và nguồn phôi thép giá rẻ mua từ lượng hàng tồn ở cảng.
• Xác lập cơ cấu danh mục sản phẩm mũi nhọn: Xác định nhóm ống thép hộp mạ kẽm (chiếm 26% năm 2019 và 27,5% năm 2020) cùng ống thép hộp đen (chiếm 23,32% năm 2019 và 26,8% năm 2020) là các trụ cột đóng góp doanh thu chính của công ty.
• Nhận diện rõ mức độ rủi ro trong cơ cấu khách hàng và thị trường: Chỉ ra sự phụ thuộc vào nhóm khách hàng tiêu thụ trên 100 tấn (chiếm 75% - 77% doanh thu) và thị trường nội tỉnh Hải Phòng (chiếm 41% - 45% doanh thu), trong khi các tỉnh công nghiệp lân cận như Hà Nội (sụt giảm 26,6%), Quảng Ninh (sụt giảm 42,8%) còn nhiều dư địa chưa khai thác hết.
• Đóng góp so sánh ngành: Cung cấp bảng dữ liệu so sánh trực tiếp giá bán 5 chủng loại ống thép của Ống Thép 190 với hai đơn vị lớn trong ngành là Thép Hòa Phát - Hà Nội và Thép Vinapipe, làm rõ lợi thế cạnh tranh về chi phí và chính sách chiết giá bậc thang (lên đến 10% - 12% năm 2020).
• Đóng góp ứng dụng: Đề xuất các giải pháp bám sát thực trạng về phát triển nguồn nhân lực kinh doanh, tái cấu trúc mạng lưới đại lý và tiếp cận tệp khách hàng dự án lớn (Vingroup, Hoàng Huy, Viettel) có kèm dự toán kết quả kinh doanh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Dữ liệu phân tích thực nghiệm của đề tài chỉ giới hạn trong chu kỳ hai năm 2019 - 2020. Đây là giai đoạn thị trường chịu tác động dị biệt từ các lệnh phong tỏa, cách ly xã hội do dịch bệnh Covid-19, dẫn đến một số chỉ tiêu biến động mang tính nhất thời, chưa phản ánh đầy đủ chu kỳ kinh doanh dài hạn của ngành thép. Ngoài ra, văn bản chủ yếu tập trung vào thị trường miền Bắc và chưa bóc tách định lượng chi tiết cơ cấu chi phí cho từng kênh quảng cáo, xúc tiến bán hàng riêng biệt.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát chuỗi dữ liệu thời gian sau năm 2020 khi nền kinh tế bước vào giai đoạn phục hồi; nghiên cứu mở rộng khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty tại thị trường miền Trung và miền Nam; xây dựng mô hình định lượng đánh giá mức độ thỏa mãn của các nhà phân phối trung gian đối với chính sách chiết khấu và dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Marketing và Kinh tế công nghiệp: Tài liệu cung cấp phương pháp luận phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm công nghiệp B2B (doanh nghiệp với doanh nghiệp) thông qua việc phân rã doanh thu đa chiều (theo chủng loại sản phẩm, theo vùng địa lý, theo quy mô khách hàng lớn/nhỏ và theo kênh phân phối).
• Người nghiên cứu đề tài về ngành thép và vật liệu xây dựng: Tham khảo cách xây dựng bảng so sánh điểm mạnh - điểm yếu của đối thủ cạnh tranh đầu ngành (Hòa Phát, Vinapipe), phương thức thiết lập chính sách chiết giá theo khối lượng cho trung gian phân phối, và kinh nghiệm quản trị giá vốn nguyên liệu trong bối cảnh thị trường biến động.
• Các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất cơ khí vừa và nhỏ: Gợi ý các căn cứ thực tiễn để thiết kế chính sách giá bán cạnh tranh và định hướng chuyển dịch thị trường từ việc bán buôn đơn thuần sang tiếp cận trực tiếp các dự án hạ tầng lớn.

Câu hỏi thường gặp

1. Đại dịch Covid-19 ảnh hưởng cụ thể như thế nào đến doanh thu của Công ty TNHH Ống Thép 190 trong năm 2020? Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2020 của công ty giảm 33,1% (tương đương giảm hơn 194 tỷ đồng) so với năm 2019, từ mức 586.xxx đồng xuống còn 392.992 đồng. Nguyên nhân chính là lệnh giãn cách xã hội từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2020 khiến việc vận chuyển, cung ứng hàng hóa cho các đối tác ngoại tỉnh bị đình trệ.

2. Vì sao lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2020 vẫn tăng trưởng dương dù doanh thu sụt giảm mạnh? Lợi nhuận sau thuế năm 2020 đạt 7.992 đồng (tăng so với mức 4.xxx đồng năm 2019) do hai yếu tố: tốc độ giảm của giá vốn hàng bán (-34,5%) diễn ra nhanh hơn tốc độ giảm của doanh thu (-33,1%), đồng thời doanh nghiệp tận dụng được cơ hội mua nguyên liệu phôi thép với giá rẻ từ các nhà cung ứng có lượng hàng tồn ứ đọng lớn tại cảng biển.

3. Dòng sản phẩm nào đóng vai trò chủ lực trong cơ cấu doanh thu của công ty qua hai năm 2019 - 2020? Ống thép hộp mạ kẽm và ống thép hộp đen là hai dòng sản phẩm chủ lực. Năm 2019, ống thép hộp mạ kẽm đạt 152.889 đồng (chiếm 26%) và ống thép hộp đen chiếm 23,32%. Năm 2020, hai sản phẩm này tiếp tục chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng doanh thu với lần lượt là 27,5% (107.xxx đồng) và 26,8% (105.xxx đồng).

4. Chính sách giá của Ống Thép 190 có điểm gì khác biệt so với Hòa Phát và Vinapipe? Đơn giá bán trên mỗi kilôgam của cả 5 chủng loại sản phẩm (ống thép tròn đen, hộp đen, tròn mạ kẽm, hộp mạ kẽm, ống oval) của Công ty 190 đều được định giá thấp hơn so với Thép Hòa Phát - Hà Nội và Thép Vinapipe. Đi kèm với đó là chính sách chiết giá theo khối lượng mua cho các đại lý trung gian, với mức chiết khấu tối đa được nâng từ 8% - 10% (năm 2019) lên 10% - 12% (năm 2020).

5. Cơ cấu thị trường theo địa lý của công ty bộc lộ điểm nghẽn gì trong công tác tiêu thụ? Thị trường của công ty tập trung quá lớn vào địa bàn nội tỉnh Hải Phòng (chiếm 41% năm 2019 và 45% năm 2020). Trong khi đó, doanh thu tại các thị trường trọng điểm khác ở miền Bắc bị suy giảm mạnh trong năm 2020 (Hà Nội giảm 26,6%, Quảng Ninh giảm 42,8%), cho thấy doanh nghiệp chưa khai thác hiệu quả tiềm năng của mạng lưới phân phối ngoài tỉnh.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Hữu Lâm đã giải quyết trọn vẹn nhiệm vụ nghiên cứu khi hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị tiêu thụ và phản ánh trung thực thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH Ống Thép 190 giai đoạn 2019 - 2020. Dữ liệu thực chứng làm nổi bật các thế mạnh về giá thành cạnh tranh, chất lượng đạt chuẩn quốc tế và khả năng kiểm soát giá vốn linh hoạt, đồng thời chỉ rõ điểm nghẽn trong việc phụ thuộc vào khách hàng lớn và thị trường Hải Phòng. Các giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cao năng lực đội ngũ bán hàng, điều chỉnh chính sách chiết khấu và thâm nhập các dự án hạ tầng lớn mang tính khả thi cao, đóng góp định hướng thiết thực để doanh nghiệp củng cố và mở rộng thị phần ống thép tại khu vực miền Bắc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm, vai trò và nội dung của công tác tiêu thụ 1. Khái niệm Hoạt động tiêu thụ đã xuất hiện từ rất lâu và chúng phát triển tương ứng với sự phát triển của các hình thái kinh tế xã hội. Tại mỗi giai đoạn khác nhau của xã hội, hoạt động tiêu thụ lại có những thay đổi cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh thực tế của xã hội đó.

Dưới đây là một số khái niệm về tiêu thụ: Khi tiêu thụ là một phạm trù kinh tế: Tiêu thụ được định nghĩa là sự chuyển đổi hình thái giá trị của hàng hoá từ hàng sang tiền (H-T) nhằm thỏa mãn nhu cầu của một tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng về một giá trị sử dụng nhất định. Tiêu thụ được định nghĩa là một hoạt động: Khi xem xét tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp với tư cách là một hoạt động, ta có thể định nghĩa chúng theo hai cách: (1) tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp là sự chuyển dịch quyền sở hữu hàng hoá cho khách hàng đồng thời thu được tiền hàng hoặc quyền thu được tiền hàng; (2) tiêu thụ hàng hóa là hành vi thương mại theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng hóa cho người mua và nhận tiền, người mua có nghĩa vụ trả tiền và nhận hàng hóa theo thỏa thuận của hai bên. Coi tiêu thụ là một chức năng trong quá trình hoạt động kinh doanh: Theo cách xem xét này thì có thể định nghĩa hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp như sau: Tiêu thụ là một khâu mang tính quyết định trong quá trình hoạt động kinh doanh, một bộ phận cấu thành thuộc hệ thống tổ chức và quản lý kinh doanh của doanh nghiệp, chuyên về các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện các chức năng chuyển hoá hình thái giá trị của sản phẩm sang tiền tệ cho tổ chức đó. 3 Như vậy chúng ta có thể tóm lược khái niệm tiêu thụ như sau: Tiêu thụ là hoạt động đưa sản phẩm, hàng hóa sau khi được sản xuất đến nơi có nhu cầu và được gắn liền với hành động thanh toán của người mua cho người bán cũng như việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm, hàng hóa từ người bán sang người mua.

Vai trò của tiêu thụ a/ Vai trò của tiêu thụ sản phẩm với doanh nghiệp Hoạt động tiêu thụ góp phần đẩy mạnh thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, làm tăng cường mối liên hệ giữa nhà sản xuất với khách hàng. Tiêu thụ giúp cho quá trình sản xuất, kinh doanh diễn ra một cách liên tục. Tiêu thụ là khâu quan trọng nối liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo sự cân đối giữa cung và cầu, góp phần ổn định giá cả thị trường. Tiêu thụ góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận và mở rộng qui mô sản xuất.

Tiêu thụ góp phần củng cố, nâng cao vị thế và mở rộng thị phần của doanh nghiệp b/ Vai trò của tiêu thụ đối với khách hàng và xã hội Đối với khách hàng: Nhờ có hoạt động tiêu thụ của các doanh nghiệp mà người tiêu dùng có cơ hội được tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng và được phục vụ một cách văn minh, lịch sự với một chi phí hợp lý hơn khi không có các hoạt động tiêu thụ. Nghĩa là tiêu thụ đã thực hiện được chức năng giá trị và giá trị sử dụng của nó. Tiêu thụ còn thực hiện chức năng giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm. Đối với xã hội: 4 Hoạt động tiêu thụ làm tăng khả năng mà sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu dùng.

Khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu dùng tức là xã hội đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp, tính hữu ích của sản phẩm đã được xác lập, giá trị và giá trị sử dụng mới được thực hiện. Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm còn làm cho các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp được tổ chức một cách hợp lý và tối ưu nhất nên tránh được tình trạng sử dụng lãng phí nguồn lực lao động của xã hội. Nội dung công tác tiêu thụ 1. Hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường tiêu thụ Bất cứ doanh nghiệp nào khi tham gia vào thị trường đều phải tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường về sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh để xây dựng chiến lược và phương án kinh doanh lâu dài.

Nghiên cứu thị trường nhằm giải đáp những vấn đề sau: - Những loại thị trường nào có triển vọng nhất đối với sản phẩm của doanh nghiệp. - Những sản phẩm nào có khả năng tiêu thụ với khối lượng lớn nhất. - Trên thị trường có những đối thủ cạnh tranh nào đang kinh doanh những sản phẩm cùng loại với doanh nghiệp mình trên thị trường về khối lượng chất lượng và giá cả của những sản phẩm đó. Đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu thị trường có vai trò giúp doanh nghiệp xác định được quan hệ mua bán, vai trò của từng khu vực thị trường, đặc tính kỹ thuật, nhu cầu sử dụng, phạm vi địa bàn doanh nghiệp đã và đang hoạt động, khối lượng và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, xu hướng biến đổi nhu cầu khách hàng.

đó là những căn cứ để doanh nghiệp xây dựng mạng lưới bán hàng, chính sách giá cả, chiến lược thị trường. Xây dựng chiến lược và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 5 1. Những căn cứ để xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm Có ba căn cứ chủ yếu để xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm mà người ta gọi là tam giác chiến lược đó là: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. - Căn cứ vào khách hàng: để tồn tại và phát triển sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp phải chiếm được một số lượng khách hàng nhất định, một phần nào đó của thị trường.

Không chiếm được khách hàng thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ và do đó không tiêu thụ được sản phẩm dẫn đến không thể tiếp tục sản xuất kinh doanh. Do đó chiến lược khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là yếu tố xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm. - Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng có những điểm mạnh và những điểm yếu. Do vậy doanh nghiệp phải nghiên cứu những điểm mạnh và điểm yếu của mình đồng thời phải nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để phát huy những điểm mạnh của mình, khắc phục điểm yếu của mình và có những chiến lược, chính sách phù hợp.

- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Cơ sở của căn cứ này là so sánh khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế. Lợi thế của doanh nghiệp thể hiện ở hai góc độ lợi thế hữu hình có thể định lượng được là: tiền vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ. lợi thế vô hình là lợi thế không định lượng được như uy tín của doanh nghiệp, nhãn hiệu sản phẩm nổi tiếng, tài năng quản trị của ban lãnh đạo, bầu không khí của nội bộ Công ty. thông qua phân tích điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể xây dựng được chiến lược tiêu thụ phù hợp.

Nội dung cơ bản của chiến lược tiêu thụ sản phẩm Chiến lược tiêu thụ sản phẩm thực chất là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp được xây dựng trên những căn cứ khác nhau, với 6 những mục đích khác nhau đều phải có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định bước đi và hướng di cùng với những mục tiêu cần đạt tới. Nội dung của chiến lược tổng quát được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể như: phương hướng sản xuất, lựa chọn dịch vụ, thị trường tiêu thụ, nhịp độ tăng trưởng và mục tiêu tài chính.

Chiến lược tiêu thụ bộ phận của doanh nghiệp bao gồm: a) Chiến lược sản phẩm Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược tiêu thụ. Chỉ khi hình thành chính sách sản phẩm, doanh nghiệp mới có phương hướng đảm bảo đáp ứng những sản phẩm mà thị trường yêu cầu. Nếu chính sách sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu thụ chắc chắn hay không không đảm bảo một thị trường chắc chắn thì hoạt động tiêu thụ sản sẽ rất mạo hiểm và dẫn đến thất bại. Chính sách sản phẩm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh như lợi nhuận vị thế và an toàn.

b) Chiến lược giá cả Giá cả là một trong bốn tham số Marketing hỗn hợp cơ bản tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế cho các tổ chứctạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế cho các tổ chức. Còn đối với người tiêu dùng, giá cả của hàng hoá được coi là chỉ số đầu tiên để đánh giá phần được và phần chi phí bỏ ra để có được hàng hoá. Trong kinh doanh giá cả là một công cụ thể kiểm soát được mà doanh nghiệp cần sử dụng một cách khoa học để thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh. Các quyết định về giá cả có ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong hoạt động tiêu thụ, doanh nghiệp phải xác định giá cả đáp ứng các mục tiêu chiến lược tiêu thụ, do đó các mức giá phải được định ra trên cơ sở các mục tiêu đã được xác định rõ ràng. Xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 1. Lựa chọn địa điểm 7 Lựa chọn địa điểm liên quan đến nội dung xác định thị trường của doanh nghiệp theo tiêu chuẩn địa lý và khách hàng đồng thời cụ thể hoá các yếu tố này trong chiến lược tiêu thụ sản phẩm. a) Lựa chọn địa điểm theo yếu tố địa lý Lựa chọn địa điểm theo yếu tố địa lý thực chất là xác định thị trường thích hợp của doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý và phân chia thị trường thích hợp tương ứng với khu vực kiểm soát của các đơn vị thành viên của doanh nghiệp.

b) Lựa chọn địa điểm theo yếu tố khách hàng Khách hàng với nhu cầu mua sắm của họ là nguồn hấp dẫn chủ yếu của doanh nghiệp. Tuy nhiên trong một khu vực thị trường, đặc điểm của khách hàng là khác nhau. Sự khác biệt này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng bán hàng và cách thức vận chuyển, cách thức bán hàng.