Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty TNHH thương mại và dịch vụ hàng hải Atlantic

Khóa luận phân tích chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hàng hải Atlantic, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản lý nhân lực.

• Tác giả: Lê Thị Thu Trang
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Hoàng Đan
• Trường học: Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty TNHH thương mại và dịch vụ hàng hải Atlantic
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
• 1.1. Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân sự
• 1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự
• 1.1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự
• 1.1.1.2. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự
• 1.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự
• 1.1.3. Tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân sự
• 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự
• 1.1.4.1. Môi trường bên trong công ty
• 1.1.4.2. Môi trường bên ngoài công ty
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HÀNG HẢI ATLANTIC
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HÀNG HẢI ATLANTIC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ hàng hải Atlantic

Chính sách đãi ngộ nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ hàng hải Atlantic, chính sách này không chỉ ảnh hưởng đến đời sống vật chất mà còn tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên. Việc xây dựng một chính sách đãi ngộ hợp lý giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc.

1.1. Khái niệm và vai trò của chính sách đãi ngộ nhân sự

Chính sách đãi ngộ nhân sự được hiểu là tổng hợp các biện pháp mà doanh nghiệp áp dụng để chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng cuộc sống mà còn tạo động lực làm việc cho nhân viên.

1.2. Tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp

Chính sách đãi ngộ nhân sự có vai trò quan trọng trong việc duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực. Nó giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên cống hiến và phát triển bản thân.

II. Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ hàng hải Atlantic

Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ hàng hải Atlantic cho thấy nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại không ít hạn chế. Việc đánh giá chính xác thực trạng này là cần thiết để đưa ra các giải pháp cải thiện.

2.1. Các hình thức đãi ngộ hiện có tại công ty

Công ty hiện đang áp dụng nhiều hình thức đãi ngộ như lương cơ bản, thưởng theo hiệu suất, và các phúc lợi khác. Tuy nhiên, mức độ hài lòng của nhân viên về các hình thức này vẫn chưa đạt yêu cầu.

2.2. Đánh giá hiệu quả của chính sách đãi ngộ

Đánh giá hiệu quả của chính sách đãi ngộ cho thấy rằng mặc dù công ty đã có những nỗ lực trong việc cải thiện, nhưng vẫn cần phải điều chỉnh để phù hợp hơn với nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

III. Những thách thức trong việc thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự

Việc thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ hàng hải Atlantic gặp phải nhiều thách thức. Những thách thức này cần được nhận diện và giải quyết để nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự.

3.1. Khó khăn trong việc thu hút nhân tài

Một trong những khó khăn lớn nhất là việc thu hút nhân tài trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Công ty cần có những chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn để thu hút nhân viên có năng lực.

3.2. Sự không đồng nhất trong chính sách đãi ngộ

Sự không đồng nhất trong việc áp dụng chính sách đãi ngộ giữa các bộ phận có thể dẫn đến sự không hài lòng trong nhân viên. Cần có sự đồng bộ và công bằng trong việc thực hiện các chính sách này.

IV. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ hàng hải Atlantic

Để cải thiện chính sách đãi ngộ nhân sự, công ty TNHH thương mại và dịch vụ hàng hải Atlantic cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự và tạo động lực cho nhân viên.

4.1. Đề xuất các hình thức đãi ngộ mới

Công ty nên xem xét việc áp dụng các hình thức đãi ngộ mới như thưởng theo dự án, phúc lợi sức khỏe, và các chương trình đào tạo phát triển nghề nghiệp để nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Tăng cường giao tiếp và phản hồi từ nhân viên

Tăng cường giao tiếp giữa ban lãnh đạo và nhân viên sẽ giúp công ty nắm bắt được nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó điều chỉnh chính sách đãi ngộ cho phù hợp.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của chính sách đãi ngộ nhân sự

Chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ hàng hải Atlantic có vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Tương lai của chính sách này cần được định hình dựa trên sự thay đổi của thị trường lao động và nhu cầu của nhân viên.

5.1. Tương lai của chính sách đãi ngộ nhân sự

Trong bối cảnh hội nhập và phát triển, chính sách đãi ngộ nhân sự cần được điều chỉnh để phù hợp với xu hướng mới, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài.

5.2. Định hướng phát triển chính sách đãi ngộ

Công ty cần có định hướng rõ ràng trong việc phát triển chính sách đãi ngộ, đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty TNHH thương mại và dịch vụ hàng hải Atlantic" được thực hiện bởi sinh viên Lê Thị Thu Trang (Lớp QT2102N, Ngành Quản trị kinh doanh / Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng) dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Hoàng Đan vào năm 2022.

Về bối cảnh thực tiễn, tác giả chỉ ra rằng trong quản trị doanh nghiệp, con người giữ vị trí trung tâm quyết định sự thành bại của tổ chức. Tại Việt Nam – một quốc gia đang phát triển, thu nhập bình quân của người lao động nhìn chung chưa cao, đời sống phần lớn ở mức trung bình và thấp – các công cụ trả lương, thưởng và chế độ đãi ngộ giữ vai trò đòn bẩy kích thích tinh thần, tạo động cơ thúc đẩy năng suất và hiệu quả công tác. Công tác đãi ngộ thỏa đáng không chỉ mang giá trị vật chất nhằm tái sản xuất sức lao động mà còn mang ý nghĩa tinh thần, thể hiện vị thế và sự ghi nhận đối với nhân viên, từ đó giúp doanh nghiệp duy trì lực lượng nòng cốt và thu hút nhân tài. Xuất phát từ thời gian thực tập thực tế tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hàng hải Atlantic, tác giả nhận thấy bên cạnh những thành quả đã đạt được, quy chế đãi ngộ của đơn vị vẫn còn tồn tại một số điểm bất cập cần khắc phục để đáp ứng yêu cầu phát triển.

Theo nhiệm vụ đề tài và phần mở đầu của văn bản, nghiên cứu xác định các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể:

1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác lương bổng và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp, phân tích tác động của các chính sách này đối với người lao động, doanh nghiệp và xã hội.
2. Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác lương bổng, đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hàng hải Atlantic giai đoạn 2019–2021, chỉ rõ những kết quả làm được cùng các mặt tồn tại, hạn chế.
3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty, cung cấp căn cứ để ban lãnh đạo xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp trong xu thế hội nhập.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Chính sách lương bổng, chế độ đãi ngộ nhân sự và các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại đơn vị.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hàng hải Atlantic (trụ sở tại số 15 khu tái định cư Đằng Hải 2, quận Hải An, thành phố Hải Phòng).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng sản xuất kinh doanh, nhân sự và chính sách đãi ngộ tập trung khảo sát trong giai đoạn 3 năm từ 2019 đến 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các nguyên lý quản trị nhân sự kinh điển và hệ thống văn bản pháp lý hiện hành tại Việt Nam:

• Khung lý thuyết và khái niệm: Tác giả trích dẫn định nghĩa của Felix Migro (quản trị nhân sự là nghệ thuật lựa chọn nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ để đạt năng suất tối đa) và Dimock (toàn bộ biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân sự liên quan đến công việc). Quản trị nhân sự gắn liền với 4 chức năng cốt lõi (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra) cùng 8 nội dung tác nghiệp chính (phân tích công việc, hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thành tích, đãi ngộ nhân sự, quan hệ nhân sự, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động). Đãi ngộ nhân sự được định nghĩa là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động nhằm giúp họ hoàn thành nhiệm vụ và đóng góp vào mục tiêu chung.
• Mô hình phân loại đãi ngộ: Khóa luận phân định cấu trúc đãi ngộ thành hai nhóm:
  1. Đãi ngộ tài chính: Gồm trực tiếp (tiền lương, tiền thưởng, quyền ưu tiên mua hoặc chia cổ phần) và gián tiếp (phụ cấp, trợ cấp bắt buộc/tự nguyện, phúc lợi pháp định/tự nguyện).
  2. Đãi ngộ phi tài chính: Gồm đãi ngộ qua công việc (phù hợp chuyên môn, giao quyền, cơ hội thăng tiến) và đãi ngộ qua môi trường làm việc (bầu không khí văn hóa, điều kiện an toàn vệ sinh, quan hệ đồng nghiệp, thời gian linh hoạt).
• Nguyên tắc và tiêu chuẩn đánh giá thành tích: Quá trình xây dựng chính sách phải tuân thủ các nguyên tắc tập trung dân chủ, kết hợp khoa học - thực tiễn, cân đối hài hòa, đảm bảo tính công bằng, công khai, kịp thời, có lý có tình và rõ ràng. Tác giả giới thiệu 5 nguồn thông tin đánh giá (cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, tự đánh giá, cấp dưới, bên ngoài) và 5 phương pháp thu thập dữ liệu thành tích (thang điểm, so sánh cặp, sao chép lưu trữ các sự kiện quan trọng, quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu - MBO).
• Căn cứ pháp lý và quy chuẩn tham chiếu: Khóa luận vận dụng Bộ luật Lao động, Nghị định số 205/2004/NĐ-CP của Chính phủ về thang lương, bảng lương; các quy định về trích nộp Bảo hiểm xã hội (BHXH), Bảo hiểm y tế (BHYT), Kinh phí công đoàn (KPCĐ); Công văn số 4208/QĐ-TCNS ngày 26/12/2011 về chế độ nghỉ trước hưu; và Nội quy số 1.243/NQ-LĐTL ngày 29/4/2010 của doanh nghiệp về tiền ăn giữa ca.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả kết hợp bao gồm:

• Phương pháp phân tích thống kê và phân tích kinh tế: Dùng để xử lý chuỗi số liệu tài chính (doanh thu, lợi nhuận, chi phí) và cơ cấu nhân sự qua các năm 2019, 2020 và 2021.
• Phương pháp điều tra chọn mẫu và khảo sát thực tế: Tiếp cận hồ sơ tính lương, bảng chấm công, quy chế nội bộ tại các bộ phận.
• Phương pháp phân tích - tổng hợp tài liệu: Thu thập số liệu thứ cấp từ Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ Phòng Hành chính, Phòng Kinh doanh và Tài chính - Kế toán.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về lương bổng và đãi ngộ

Chương 1 khái quát hóa lý luận về quản trị nhân lực và đãi ngộ trong doanh nghiệp với các luận điểm chính:

• Vai trò đa chiều của đãi ngộ: Tác giả phân tích cụ thể vai trò của đãi ngộ trên ba phương diện: đối với người lao động (thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần, kích thích động lực, củng cố vị thế xã hội và tạo điều kiện tự trang bị phương tiện làm việc hiện đại); đối với doanh nghiệp (tái sản xuất sức lao động, nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí do hạn chế sai sót, liên kết các chức năng nhân sự khác); đối với xã hội (duy trì lực lượng lao động chất lượng, đóng góp vào tăng trưởng kinh tế và giảm gánh nặng chi phí an sinh công cộng).
• Hệ thống nhân tố chi phối: Chính sách đãi ngộ chịu tác động đồng thời từ 4 nhóm nhân tố: môi trường nội bộ doanh nghiệp (chiến lược, văn hóa công ty, hiệu quả kinh doanh, cơ cấu tổ chức cồng kềnh hay tinh gọn); môi trường bên ngoài (mức lương thị trường, cung cầu lao động, chỉ số sinh hoạt, vai trò của công đoàn, tình trạng tăng trưởng hay suy thoái kinh tế, quy định pháp luật); đặc điểm bản thân nhân viên (trình độ, thâm niên, lòng trung thành, tiềm năng); và tính chất công việc (điều kiện môi trường độc hại, mức độ phức tạp, trách nhiệm chuyên môn).
• Cấu trúc công cụ đãi ngộ và quy trình tổ chức: Tác giả làm rõ nội hàm của từng công cụ: lương cơ bản, lương khoán, các loại phụ cấp (trách nhiệm, độc hại, khu vực, thu hút, lưu động, làm đêm, làm thêm giờ từ 150% đến 300%), trợ cấp pháp định và tự nguyện (ốm đau, thai sản, ăn trưa, đi lại, nâng cấp tay nghề), phúc lợi (hưu trí, nghỉ có hưởng lương, hỗ trợ lễ tết). Đồng thời, chương này thiết lập khung quy trình từ xây dựng chính sách tiền lương (xác định mức sàn, thang bảng lương, quy chế nâng bậc) đến triển khai đánh giá thành tích bằng các phương pháp đo lường cụ thể.

Chương 2: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ hàng hải Atlantic

Chương 2 phản ánh toàn diện tình hình hoạt động, cơ cấu lao động và cơ chế phân phối lương bổng tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hàng hải Atlantic:

• Đặc điểm tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh: Đơn vị được cấp phép ngày 04/06/2018, chính thức hoạt động từ 22/06/2018 (mã số thuế 2021879013). Chức năng chính gồm: cung ứng thuyền viên cho vận tải biển; cung cấp vật tư và sửa chữa tàu thủy; tư vấn kỹ thuật vetting tàu dầu; lắp đặt hệ thống điều hòa trung tâm Chiller, VRV và máy phát điện công nghiệp. Doanh nghiệp quản lý 02 hệ thống Chiller cho nhà máy may Việt - Mỹ, 02 hệ thống VRV tại văn phòng may Việt Trí, 06 tàu dầu hóa chất và 08 tàu container của tập đoàn GLS. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc và 4 phòng nghiệp vụ: Phòng An toàn - Pháp chế hàng hải; Phòng Nhân sự; Phòng Kỹ thuật, Vật tư và Sản xuất; Phòng Kinh doanh và Tài chính - Kế toán.
• Thực trạng kinh doanh và biến động nhân sự (2019–2021):
  • Về kinh doanh: Năm 2019, công ty hoàn thành 9 hợp đồng, doanh thu đạt 1.686.884.763 đồng, kết quả lỗ -178.289.869 đồng. Năm 2020 ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc với 8 hợp đồng lớn, doanh thu thuần đạt 13.770.414.897 đồng (tăng 716,24% so với 2019), lợi nhuận sau thuế đạt 368.236.734 đồng. Đến năm 2021, công ty ký kết 12 hợp đồng nhưng do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 làm tăng chi phí và nhiều hạng mục thi công dở dang chưa được nghiệm thu quyết toán thuế, doanh thu thuần giảm xuống 3.993.455.449 đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 82.113.029 đồng.
  • Về nhân sự: Quy mô lao động biến động nhẹ: 120 người (2019), tăng lên 146 người (2020) và duy trì 144 người (2021). Do tính chất cơ khí nặng nhọc, thi công tại công trường và làm việc trên biển, lao động nam chiếm áp đảo (142/144 người năm 2021, tương đương 98,6%), nữ giới chỉ có 2 người đảm nhiệm công tác văn phòng, sổ sách. Về cơ cấu độ tuổi (năm 2020): dưới 30 tuổi chiếm 40%, từ 30–50 tuổi chiếm 42%, và trên 50 tuổi chiếm 18%.
• Thực trạng phân phối quỹ lương và các hình thức trả lương:
  • Quy định sử dụng quỹ lương: Quỹ lương trực tiếp chi trả theo thời gian hoặc khoán sản phẩm chiếm tối thiểu 76%; quỹ khen thưởng trích tối đa 10%; quỹ khuyến khích trình độ chuyên môn kỹ thuật cao trích tối đa 2%.
  • Trả lương theo thời gian: Áp dụng cho cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng. Tiền lương ngày được xác định theo chuẩn tuần làm việc 40 giờ (22 ngày/tháng): $L_{ngày} = L_{min} / 22$. Tiền lương tháng được tính bằng: $L_{tháng} = L_{ngày} \times Ngày,công,thực,tế \times Hệ,số,lương$.
  • Trả lương theo sản phẩm: Áp dụng cho công nhân công trường và thợ sửa chữa. Tiền lương gồm lương cấp bậc ($Lương,cơ,bản \times Số,công,thực,tế$, ví dụ 250.000 đồng/công) cộng với tiền năng suất ($TNS$). Tiền năng suất được tính toán thông qua bình bầu thi đua: Loại A (1,2 điểm), Loại B (1,0 điểm), Loại C (1,0 điểm - áp dụng khi nghỉ việc riêng có lý do không quá 10 ngày). Tiền năng suất của cá nhân tính theo công thức: $TNS_i = (Tổng,tiền,năng,suất / Tổng,điểm,tổ) \times Điểm,cá,nhân$ (hoặc phân bổ thuần túy theo tỷ lệ số công nếu không qua bình bầu). Tác giả nhận xét cơ chế này bộc lộ nhược điểm: công nhân thâm niên hưởng bậc lương cao nhưng thể lực suy giảm, trong khi lao động trẻ có năng suất cao lại nhận mức lương cấp bậc thấp.
• Chính sách thưởng, phụ cấp và trợ cấp:
  • Tiền thưởng: Trích từ quỹ lợi nhuận năm, xét theo thời gian công tác, lương cơ bản, hệ số quản lý và xếp loại thi đua quý (Xuất sắc, A, B, C, Khuyến khích). Tiền thưởng bị khống chế nguyên tắc không vượt quá tiền lương. Thưởng tết cuối năm dao động khoảng vài triệu đồng/người.
  • Phụ cấp: Công ty áp dụng phụ cấp chức vụ (Phó giám đốc, Trưởng phòng, Thuyền trưởng, Đại phó); phụ cấp trách nhiệm (giám sát kỹ thuật, thuyền phó); phụ cấp độc hại, nguy hiểm (công nhân điện, nạo vét hầm hàng). Chế độ làm thêm giờ, trực sản xuất được chi trả tối đa không quá 64 giờ/tháng. Tiền ăn giữa ca được duyệt chi trả theo đơn giá 25.000 đồng/người/ngày (căn cứ Nội quy số 1.243/NQ-LĐTL ngày 29/4/2010). Chi trả ngày nghỉ lễ, phép năm và nghỉ 3 tháng trước hưu tuân thủ Nghị định 205/2004/NĐ-CP và Công văn 4208/QĐ-TCNS.
  • Trợ cấp và bảo hiểm: Doanh nghiệp mua bảo hiểm thân thể 24/24 cho 100% cán bộ công nhân viên. Về trích nộp BHXH theo sổ sách công ty hạch toán: tỷ lệ 22% trên tổng lương cấp bậc (doanh nghiệp chịu 16% tính vào chi phí kinh doanh, người lao động đóng 6% trừ vào lương). BHYT trích nộp 4,5% (doanh nghiệp đóng 3%, người lao động đóng 1,5%). Trợ cấp ốm đau hưởng 75%, thai sản hưởng 100% theo quy định bảo hiểm.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty tnhh thương mại và dịch vụ hàng hải ATLANTIC

Dựa trên các mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra trong đề cương khóa luận, chương này định hướng giải quyết các tồn tại phát hiện ở Chương 2:

• Khắc phục bất cập trong cách thức trả lương kết hợp giữa cấp bậc thâm niên và tiền năng suất, thiết kế lại cơ chế đánh giá để khuyến khích thợ trẻ có tay nghề cao và thể lực tốt.
• Hoàn thiện hệ thống tiêu chí bình bầu thi đua A, B, C, đảm bảo việc chấm công và phân loại lao động bám sát kết quả đóng góp thực tế, khắc phục tình trạng cào bằng giữa các tổ đội sản xuất.
• Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giờ công lao động gián tiếp tại văn phòng, gắn tiền lương thời gian với mức độ hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn thay vì chỉ phụ thuộc vào sự hiện diện cơ học trên bảng chấm công.
• Kiện toàn chính sách đãi ngộ phi tài chính, cải thiện môi trường làm việc đặc thù tại các công trình sửa chữa tàu biển nhằm giảm thiểu rủi ro tai nạn lao động và giữ chân nguồn nhân lực kỹ thuật hàng hải.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được bức tranh tài chính, nhân sự và các mức chi trả đãi ngộ tại doanh nghiệp qua hệ thống số liệu cụ thể:

Bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Atlantic Marine (2019–2021)

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị tính: VNĐ)	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021	So sánh 2020/2019 (%)	So sánh 2021/2020 (%)
Doanh thu thuần bán hàng và CCDV	1.686.884.763	13.770.414.897	3.993.455.449	+716,24%	-71,00%
Lợi nhuận gộp về bán hàng và CCDV	488.993.763	1.433.045.551	1.061.943.194	+193,06%	-25,90%
Chi phí quản lý doanh nghiệp	667.777.632	973.373.249	960.316.884	+45,76%	-1,34%
Lợi nhuận thuần từ HĐKD	-178.289.869	460.295.918	102.805.971	+358,17%	-77,66%
Chi phí thuế TNDN	0	92.059.184	20.528.257	-	-77,70%
Lợi nhuận sau thuế TNDN	-178.289.869	368.236.734	82.113.029	+306,54%	-77,70%

Bảng cơ cấu và biến động lực lượng lao động của đơn vị (2019–2021)

Phân loại nhân sự	Năm 2019 (Người)	Năm 2020 (Người)	Năm 2021 (Người)	Tăng giảm 2020/2019	Tăng giảm 2021/2020
Tổng số nhân viên	120	146	144	+26 người (+21,67%)	-2 người (-1,37%)
- Lao động nam	118	144	142	+26 người (+22,03%)	-2 người (-1,39%)
- Lao động nữ	2	2	2	0 người (0,00%)	0 người (0,00%)

Về mặt đóng góp thực tiễn, đề tài đã:

• Cung cấp mô tả chi tiết về cách thức vận hành quỹ lương trong một doanh nghiệp kỹ thuật - dịch vụ hàng hải tư nhân quy mô vừa và nhỏ: từ tỷ lệ phân bổ quỹ lương (76% lương trực tiếp, tối đa 10% thưởng, 2% khuyến khích kỹ thuật cao) đến cách tính chi tiết mức ăn trưa (25.000 đồng/ngày), trần giờ trực ngoài giờ (64 giờ/tháng).
• Phản ánh trung thực mâu thuẫn thực tế trong cơ chế phân phối lương sản phẩm: việc cộng lương cấp bậc theo thâm niên vô hình trung tạo ra sự mất cân đối về thu nhập giữa thế hệ thợ lớn tuổi (năng suất giảm do hạn chế thể lực) và lực lượng thợ trẻ dưới 30 tuổi (chiếm tới 40% nhân sự, trực tiếp tạo ra khối lượng công việc lớn nhưng bậc lương khởi điểm thấp).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Dựa trên phạm vi và nội dung thực tế được trình bày trong tài liệu, nghiên cứu bộc lộ một số giới hạn:

• Hạn chế về dữ liệu và thời gian nghiên cứu: Dữ liệu phân tích dừng lại ở giai đoạn 2019–2021, giai đoạn thị trường vận tải và chuỗi cung ứng chịu biến động dị thường do đại dịch Covid-19, dẫn đến việc doanh thu năm 2021 bị sụt giảm mạnh và nhiều hợp đồng thi công bị hoãn nghiệm thu. Do đó, các chỉ tiêu tài chính chưa phản ánh trạng thái kinh doanh ổn định trong dài hạn.
• Hạn chế về nội dung khảo sát: Văn bản tập trung chủ yếu vào nhóm công cụ đãi ngộ tài chính trực tiếp và gián tiếp (lương, thưởng, phụ cấp, bảo hiểm). Các khía cạnh đãi ngộ phi tài chính (đo lường mức độ thỏa mãn tâm lý, sự gắn kết văn hóa, điều kiện an toàn lao động đặc thù trên biển và tại công trường) mới dừng ở góc độ liệt kê định tính theo khung lý thuyết, chưa được khảo sát bằng các bảng hỏi định lượng chuyên sâu với mẫu khảo sát cụ thể.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang giai đoạn bình thường mới sau năm 2022; tiến hành khảo sát định lượng toàn diện mức độ hài lòng của đội ngũ thuyền viên và công nhân kỹ thuật; xây dựng mô hình đánh giá hiệu quả đãi ngộ nhân sự gắn với năng suất lao động và tỷ lệ giữ chân nhân sự ngành hàng hải.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thực tiễn đối với các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tài liệu cung cấp mẫu nghiên cứu điển hình về một đề tài tốt nghiệp phân tích chính sách nhân sự tại doanh nghiệp cụ thể, hữu ích trong việc tham khảo phương pháp tính toán quỹ tiền lương, công thức trả lương thời gian, lương sản phẩm và quy trình phân bổ tiền năng suất.
• Nhà quản lý tại các doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật, cơ khí, hàng hải: Tham khảo các quy định cụ thể về cơ chế khoán lương đội ngũ thi công công trình, cách thiết lập định mức ăn ca, phân loại bình bầu thi đua hàng tháng gắn với điều kiện an toàn lao động, cũng như kinh nghiệm cân đối giữa chi phí quản lý doanh nghiệp và quỹ phúc lợi trong điều kiện doanh thu biến động.

Câu hỏi thường gặp

1. Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại Công ty Atlantic Marine có điểm gì khác biệt so với các doanh nghiệp thông thường?
Nhân sự công ty có sự mất cân đối rõ rệt về giới tính: năm 2021 có 142 nam và chỉ có 2 nữ (tổng 144 người). Nguyên nhân do đặc thù công việc chủ yếu là chế tạo, lắp đặt thiết bị tại công trường và làm thuyền viên trên các tàu biển chạy tuyến quốc tế, đòi hỏi thể lực cao và tiềm ẩn rủi ro tai nạn. Lao động nữ chỉ phụ trách bộ phận văn phòng và quản lý chứng từ sổ sách.

2. Công ty Atlantic Marine áp dụng công thức nào để tính lương thời gian cho khối cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng?
Lương thời gian được xác định dựa trên chế độ làm việc tuần 40 giờ (22 ngày công/tháng). Suất lương ngày tính bằng: $L_{ngày} = L_{min} / 22$ (trong đó $L_{min}$ là mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định). Tiền lương tháng thực nhận tính theo công thức: $L_{tháng} = L_{ngày} \times Ngày,công,thực,tế \times Hệ,số,lương$ của chức danh đảm nhiệm.

3. Tiền năng suất trong lương sản phẩm của công nhân trực tiếp được phân phối như thế nào?
Tiền lương của công nhân trực tiếp gồm Lương cấp bậc cộng với Tiền năng suất ($TNS$). Tiền năng suất được tính dựa trên kết quả bình bầu thi đua hàng tháng theo 3 mức: Loại A (1,2 điểm - hoàn thành xuất sắc), Loại B (1,0 điểm - hoàn thành nhiệm vụ), Loại C (1,0 điểm - không vi phạm kỷ luật, nghỉ việc không quá 10 ngày). Số điểm của cá nhân bằng điểm thi đua nhân với số ngày công thực tế, sau đó nhân với đơn giá tiền năng suất một điểm của tổ. Nếu không tính bình bầu thi đua, tiền năng suất của tổ được chia đều theo tỷ lệ số ngày công thực tế làm việc của từng người.

4. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2019–2021 của công ty biến động ra sao và nguyên nhân là gì?
Năm 2019 doanh thu đạt 1,68 tỷ đồng và lỗ sau thuế -178,28 triệu đồng. Năm 2020 doanh thu tăng trưởng đột biến đạt 13,77 tỷ đồng (tăng 716,24%) và có lãi sau thuế 368,23 triệu đồng nhờ ký kết nhiều hợp đồng lớn. Năm 2021, doanh thu giảm về mức 3,99 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 82,11 triệu đồng. Sự sụt giảm trong năm 2021 xuất phát từ ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 làm phát sinh chi phí và nhiều hợp đồng thi công chưa được nghiệm thu, phải chuyển thời điểm quyết toán thuế sang năm 2022.

5. Các mức phụ cấp và trợ cấp đặc thù được áp dụng tại doanh nghiệp gồm những khoản nào?
Công ty áp dụng các phụ cấp gồm: phụ cấp chức vụ (Phó giám đốc, Trưởng phòng, Thuyền trưởng, Đại phó), phụ cấp trách nhiệm (giám sát, quản lý công nhân), phụ cấp độc hại - nguy hiểm (thợ điện, nạo vét hầm hàng). Tiền ăn trưa giữa ca được hỗ trợ 25.000 đồng/người/ngày làm việc (theo Nội quy 1.243/NQ-LĐTL). Chế độ trực ngoài giờ thi công được thanh toán tối đa 64 giờ/tháng. Ngoài ra, đơn vị mua bảo hiểm thân thể 24/24 cho 100% người lao động và áp dụng chính sách nghỉ hưởng nguyên lương 3 tháng trước khi nghỉ hưu theo Công văn 4208/QĐ-TCNS.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Thu Trang đã phản ánh chi tiết thực trạng thực thi chính sách lương bổng, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Hàng hải Atlantic giai đoạn 2019–2021. Bằng các dữ liệu kế toán và nhân sự thực tế, nghiên cứu đã chỉ ra sự thích ứng của cơ chế trả lương theo thời gian và lương sản phẩm đối với đặc thù lao động ngành hàng hải, đồng thời làm rõ những tồn tại về mặt phân phối thu nhập giữa các nhóm tuổi thợ. Công trình cung cấp nguồn tư liệu thực chứng có giá trị cho việc nghiên cứu và hoàn thiện quy chế quản trị đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp kỹ thuật phụ trợ vận tải biển.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ 1. Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân sự 1. Khái niệm về quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự Trên thế giới, có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự: Theo giáo sư Felix Migro: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.

Còn với giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì đây là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. Vào thời điểm hiện tại, đối tượng lao động khi làm việc cho các doanh nghiệp có mối quan tâm lớn tới các chế độ đãi ngộ của tổ chức đó ra sao.

Nhiều người chưa có kinh nghiệm thì sẽ không hiểu kỹ về các chế độ đãi ngộ. “ Chế độ đãi ngộ hay còn được gọi đầy đủ là chế độ đãi ngộ trong doanh nghiệp hay chế độ đãi ngộ nhân viên chính là hành trình mà doanh nghiệp chăm lo cho người lao động về đời sống vật chất lẫn tinh thần, cam kết cho người lao động có tinh thần làm việc tốt, giúp họ hoàn thiện được vai trò mà công ty giao phó, từ đấy mà người lao động cùng với doanh nghiệp có thể hoàn thiện được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. Khái niệm về quản trị nhân sự 3 Quản trị nhân sự chính là quản trị nguồn nhân sự có liên quan mật thiết đến các công việc như hoạch định nhân sự, các phương hướng tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, hướng dẫn và phát triển kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thì không phải ai cũng nắm được.

Trong một doanh nghiệp yếu kém và làm ăn thua lỗ, người ta sẽ chỉ rõ ra sự yếu kém trong kỹ năng quản trị nhân sự của nhà quản trị. Nhà quản trị không có sức mạnh sẽ gây ra sự lãng phí nguồn nhân lực và vật lực. Mặt khác, việc quản trị nhân sự giúp tạo ra các bản sắc văn hóa riêng của mỗi công ty, doanh nghiệp. Về mặt cơ bản, Quản trị bao gồm các chức năng chính sau : + Chức năng hoạch định + Chức năng tổ chức + Chức năng lãnh đạo + Chức năng kiểm tra Việc hoạch định giúp thiết lập các mục tiêu và đối tượng của tổ chức doanh nghiệp.

Từ đó đưa các biểu đồ công việc phát triển, dựa vào đó có thể thấy đối tượng phát triển như thế nào. Vấn đề tổ chức doanh nghiệp sẽ trở lên quan trọng hơn khi đã có kế hoạch. Trong chức năng hoạch định của quản trị, việc cần làm là kết hợp con người, nguồn vốn và các trang thiết bị sao cho hiệu quả. Các công việc chính trong quản trị nhân sự bao gồm: 1.

Phân tích công việc 2. Hoạch định nhân sự 3. Tuyển dụng nhân viên 4. Training chuyên môn cho nhân viên nhằm nâng cao năng lực 5.

Đánh giá thành tích 6. Đãi ngộ nhân sự 7. Quan hệ nhân sự 8. Nâng hiệu quả sử dụng lao động… 4 1.