Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh ngành du lịch tại Việt Nam nói chung và thành phố Huế nói riêng có sự tăng trưởng mạnh mẽ về lượng khách tham quan, nghỉ dưỡng, hoạt động kinh doanh lưu trú và dịch vụ khách sạn đã đạt được mức tăng trưởng đáng kể. Sự gia tăng lợi nhuận đồng thời kéo theo áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các cơ sở kinh doanh trên địa bàn. Đối với ngành kinh doanh khách sạn – một lĩnh vực dịch vụ đặc thù sử dụng khối lượng lớn lao động sống với yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn – con người chính là yếu tố trung tâm quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, nhu cầu của người lao động đã chuyển dịch từ mức đáp ứng sinh hoạt cơ bản sang nhu cầu nâng cao chất lượng cuộc sống, được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Do đó, việc xây dựng và duy trì các chính sách đãi ngộ tài chính thỏa đáng đóng vai trò then chốt nhằm thúc đẩy động lực làm việc. Trong giai đoạn 2015 – 2017, bộ máy quản lý tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa có sự thay đổi, đặt ra yêu cầu phải xem xét và đánh giá mức độ ảnh hưởng của biến động này đối với hệ thống đãi ngộ của đơn vị.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:
- Mục tiêu chung: Thông qua việc đánh giá chính sách đãi ngộ tài chính tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại khách sạn.
- Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hoá lý luận cơ bản về tổ chức công tác đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp khách sạn.
- Phân tích thực trạng, đánh giá để chỉ ra ưu điểm và hạn chế trong công tác đãi ngộ tài chính đối với nhân viên tại khách sạn.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị giúp khách sạn hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính cho người lao động.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Chính sách đãi ngộ tài chính tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa – Chi nhánh Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang.
- Đối tượng khảo sát: Toàn thể cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa.
- Phạm vi không gian: Khách sạn Hương Giang Resort & Spa, địa chỉ tại số 51 Lê Lợi, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng hoạt động và nhân sự được thu thập từ năm 2015 đến năm 2017; các dữ liệu về chế độ phụ cấp được cập nhật đến năm 2018.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên các khái niệm và khung lý thuyết quản trị nhân sự:
- Khái niệm quản trị nhân sự: Dẫn xuất theo Giáo trình Quản trị nhân lực, quan điểm của Dimock và Felix Migro, xác định quản trị nhân sự là hệ thống các biện pháp, thủ tục áp dụng cho người lao động trong tổ chức nhằm tối đa hóa năng suất và chất lượng công việc.
- Khái niệm và vai trò đãi ngộ nhân sự: Dựa trên Giáo trình Quản trị nhân lực (NXB Thống kê, 2008) của PGS.TS Hoàng Văn Hải và Bài giảng Đãi ngộ nhân sự của PGS.TS Lê Quân, đãi ngộ nhân sự được hiểu là quá trình bù đắp hao phí lao động và chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của người lao động. Đãi ngộ nhân sự bao gồm hai bộ phận: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
- Khung nội dung đãi ngộ tài chính: Gồm đãi ngộ tài chính trực tiếp (tiền lương, tiền thưởng, cổ phần) và đãi ngộ tài chính gián tiếp (phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi). Các hình thức trả lương được phân tích bao gồm: trả lương theo thời gian (giản đơn, có thưởng), trả lương theo sản phẩm và trả lương hỗn hợp.
- Cơ sở pháp lý và quy định áp dụng: Điều 103 Bộ luật Lao động năm 2012 quy định về tiền thưởng; Quyết định số 595/QĐ-BHXH (có hiệu lực từ ngày 01/05/2017 thay thế Quyết định 959/QĐ-BHXH) về tỷ lệ đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; Công văn 4064/BHXH-THU; Quy chế quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang và Quy chế tổ chức, hoạt động của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa.
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:
- Thiết kế nghiên cứu: Kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính thực hiện qua thu thập tài liệu, tổng hợp lý thuyết và thiết kế bảng hỏi. Nghiên cứu định lượng sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp nhân viên thông qua bảng câu hỏi đóng sử dụng thang đo khoảng cách Likert.
- Phương pháp chọn mẫu: Do quy mô nhân sự của khách sạn ở mức vừa phải, tác giả tiến hành điều tra tổng thể toàn bộ cán bộ công nhân viên với số lượng 169 nhân viên (không bao gồm ban giám đốc).
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện thống kê mô tả tần số, tỷ lệ phần trăm và kiểm định giá trị trung bình tổng thể One-Sample T-Test nhằm đánh giá mức độ đồng tình của người lao động đối với các chính sách.
- Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo lao động tiền lương giai đoạn 2015 – 2017 do Phòng Tổ chức hành chính và Phòng Kế toán cung cấp; dữ liệu sơ cấp được thu thập từ 169 phiếu khảo sát nhân viên hợp lệ tại khách sạn.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lí luận của vấn đề nghiên cứu
Chương này tập trung trình bày hệ thống lý luận về quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp:
- Làm rõ khái niệm quản trị nhân sự, đãi ngộ nhân sự và phân tích vai trò của đãi ngộ tài chính đối với ba nhóm chủ thể: người lao động (tạo động lực, tái sản xuất sức lao động, nâng cao đời sống), doanh nghiệp (nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, giảm chi phí do sai sót, duy trì sự gắn kết nhân sự) và xã hội (phát triển nguồn nhân lực bền vững).
- Hệ thống hóa các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự gồm bốn nhóm: môi trường bên trong (văn hóa doanh nghiệp, tình hình tài chính, cơ cấu tổ chức); thị trường lao động (mức lương thị trường, chi phí sinh hoạt, vai trò của công đoàn, tình hình kinh tế - xã hội, hệ thống pháp luật); bản thân người lao động (năng lực, thành tích, kinh nghiệm, thâm niên, lòng trung thành, tiềm năng); bản thân công việc (điều kiện làm việc, tính chất công việc, yêu cầu kỹ năng và trách nhiệm).
- Phân loại chi tiết các hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp (tiền lương, tiền thưởng với các loại hình thưởng tiết kiệm, thưởng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng tỷ lệ hỏng, thưởng kết quả kinh doanh, thưởng trung thành; cổ phần) và gián tiếp (các loại phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại, phụ cấp ca đêm, làm thêm giờ; các chế độ trợ cấp bảo hiểm bắt buộc, trợ cấp giáo dục, ăn trưa; chế độ phúc lợi luật định và phúc lợi tự nguyện).
Chương 2: Thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa
Chương 2 cung cấp số liệu thực nghiệm toàn diện về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, nguồn lực lao động, năng lực tài chính và nội dung chi tiết các chính sách đãi ngộ tài chính tại đơn vị:
- Tổng quan: Khách sạn Hương Giang Resort & Spa tiền thân là nhà khách được xây dựng từ thập niên 60 của thế kỷ XX, hiện đạt tiêu chuẩn 4 sao với quy mô 165 phòng ngủ (315 giường), 4 nhà hàng (tổng sức chứa 470 ghế gồm nhà hàng Cung Đình 150 ghế, Riverside 200 ghế, Hoa Mai 120 ghế), trung tâm hội nghị 550 ghế cùng các dịch vụ bổ trợ. Bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc, 4 phòng chức năng (Kế toán, Tổ chức hành chính, Sales & Marketing, Kỹ thuật) và 5 bộ phận trực thuộc độc lập (Lễ tân - Spa, Buồng - Bể bơi/Gym, Nhà hàng, Bếp, Sales sự kiện).
- Tình hình lao động giai đoạn 2015 – 2017: Tổng quy mô nhân sự có xu hướng tinh giản nhẹ từ 179 người (năm 2015) xuống 172 người (năm 2016) và còn 168 người (năm 2017). Lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo và tăng liên tục qua các năm (từ 65,4% năm 2015 lên 72,6% năm 2017 với 122 người). Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm ưu thế tuyệt đối (79,2% - 79,4%). Xét theo trình độ, tỷ trọng lao động phổ thông giảm dần từ 62,6% (112 người) xuống 54,2% (91 người), trong khi lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng từ 21,8% lên 27,4% (46 người).
| Tiêu chí phân loại |
Năm 2015 (Người) |
Tỷ lệ (%) |
Năm 2016 (Người) |
Tỷ lệ (%) |
Năm 2017 (Người) |
Tỷ lệ (%) |
So sánh 2016/2015 (±%) |
So sánh 2017/2016 (±%) |
| Tổng số lao động |
179 |
100 |
172 |
100 |
168 |
100 |
-3,91 |
-2,33 |
| Giới tính: |
|
|
|
|
|
|
|
|
| - Nam |
62 |
34,6 |
57 |
33,1 |
46 |
27,4 |
-8,06 |
-19,30 |
| - Nữ |
117 |
65,4 |
115 |
66,9 |
122 |
72,6 |
-1,71 |
+6,09 |
| Tính chất công việc: |
|
|
|
|
|
|
|
|
| - Lao động trực tiếp |
142 |
79,3 |
136 |
79,1 |
133 |
79,2 |
-4,23 |
-2,21 |
| - Lao động gián tiếp |
37 |
20,7 |
36 |
20,9 |
35 |
20,8 |
-2,70 |
-2,78 |
| Trình độ chuyên môn: |
|
|
|
|
|
|
|
|
| - Đại học và trên ĐH |
39 |
21,8 |
41 |
23,8 |
46 |
27,4 |
+5,13 |
+12,20 |
| - Cao đẳng, trung cấp |
28 |
15,6 |
29 |
16,9 |
31 |
18,5 |
+3,57 |
+6,90 |
| - Lao động phổ thông |
112 |
62,6 |
102 |
59,3 |
91 |
54,2 |
-8,93 |
-10,78 |
- Tình hình tài sản, nguồn vốn và kết quả kinh doanh: Tổng tài sản giảm từ 50.345 triệu đồng (2015) xuống 44.377 triệu đồng (2016) và 41.456 triệu đồng (2017). Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng trưởng đều đặn từ 38.049 triệu đồng (2015) lên 39.454 triệu đồng (2016) và đạt 42.758 triệu đồng (2017). Mặc dù doanh thu tăng, năm 2016 doanh nghiệp ghi nhận khoản lỗ trước thuế là -2.228 triệu đồng do chi phí quản lý doanh nghiệp tăng vọt lên mức 13.208 triệu đồng (tăng 372,9% so với 2.793 triệu đồng năm 2015). Sang năm 2017, hoạt động kinh doanh phục hồi với lợi nhuận trước thuế đạt 256 triệu đồng.
| Chỉ tiêu kinh doanh (Đơn vị: Triệu đồng) |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
So sánh 2016/2015 (±%) |
So sánh 2017/2016 (±%) |
| Doanh thu bán hàng & cung cấp dịch vụ |
38.049 |
39.454 |
42.758 |
+3,69 |
+8,38 |
| Giá vốn hàng bán |
34.374 |
27.826 |
24.237 |
-19,05 |
-12,89 |
| Lợi nhuận gộp |
3.675 |
11.628 |
18.522 |
+216,41 |
+59,29 |
| Chi phí quản lý doanh nghiệp |
2.793 |
13.208 |
15.473 |
+372,90 |
+17,15 |
| Lợi nhuận thuần từ HĐKD |
1.021 |
-2.429 |
203 |
-337,90 |
+108,36 |
| Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế |
1.125 |
-2.228 |
256 |
-298,04 |
+111,49 |
| Lợi nhuận sau thuế TNDN |
1.125 |
-2.228 |
256 |
-298,04 |
+111,49 |
- Thực trạng các chính sách đãi ngộ tài chính tại đơn vị:
- Chính sách tiền lương: Áp dụng cơ cấu tiền lương hai phần cho lao động chính thức. Lương phần I tính theo thời gian và bậc lương: $\text{Lương phần I} = \frac{\text{Số ngày công thực tế}}{26} \times \text{Lương cơ bản}$ (với Lương cơ bản bằng hệ số nhân mức lương tối thiểu vùng II, phân thành 12 cấp bậc). Lương phần II chi trả theo hiệu quả và mức độ phức tạp công việc, căn cứ vào 8 nhóm chức danh (từ C1 đến L1) và xếp loại hoàn thành nhiệm vụ theo 4 hạng: Hạng 1 (hệ số 1,1 - xuất sắc), Hạng 2 (hệ số 1,05 - tốt), Hạng 3 (hệ số 1,0 - đạt), Hạng 4 (hệ số 0,9 - chưa đạt). Đối với lao động thời vụ, khách sạn áp dụng hình thức lương khoán: $\text{Lương khoán} \times \text{Tỷ lệ hoàn thành công việc}$. Mức lương bình quân của người lao động tăng từ 4,363 triệu đồng/tháng (2015) lên 4,839 triệu đồng/tháng (2016) và đạt 6,543 triệu đồng/tháng (2017).
| Năm |
Mức lương bình quân/tháng/LĐ (Triệu đồng) |
Chênh lệch tuyệt đối (Triệu đồng) |
Tốc độ tăng trưởng (%) |
| 2015 |
4,363 |
- |
- |
| 2016 |
4,839 |
+0,476 |
+10,91 |
| 2017 |
6,543 |
+1,704 |
+35,21 |
- Chính sách thưởng: Nguồn tiền thưởng được trích 3% từ tổng quỹ lương kết hợp trích từ lợi nhuận kinh doanh. Bao gồm: thưởng kết quả công việc (bình xét định kỳ loại A, B, C, D), thưởng các ngày lễ (30/4, 1/5, 2/9, 8/3, 20/10), thưởng cuối năm (lương tháng thứ 13 tính theo tỷ lệ thời gian làm việc thực tế trong năm) và thưởng khác. Tổng quỹ thưởng năm 2015 đạt 281,156 triệu đồng; năm 2016 đạt 299,610 triệu đồng; năm 2017 đạt 395,719 triệu đồng. Trong đó, thưởng theo kết quả công việc năm 2016 bị sụt giảm 11,22% do đơn vị kinh doanh thua lỗ.
- Chính sách trợ cấp: Khách sạn trích nộp các khoản bảo hiểm bắt buộc theo tỷ lệ quy định tại Quyết định 595/QĐ-BHXH. Tổng chi phí bảo hiểm doanh nghiệp đóng tăng từ 2.584,081 triệu đồng (2015) lên 3.206,407 triệu đồng (2016) và 3.715,764 triệu đồng (2017). Chế độ trợ cấp ốm đau và tạm ngừng việc được thanh toán không thấp hơn 70% mức lương hợp đồng; trợ cấp tai nạn lao động chi trả 1 lần theo 5 mức xếp hạng thương tật (từ 1 đến 12 tháng lương); trợ cấp thai sản hưởng 100% lương cùng chế độ nghỉ dưỡng và hỗ trợ sinh đa thai.
- Chính sách phụ cấp: Áp dụng các khoản phụ cấp trách nhiệm, xăng xe, điện thoại theo chức danh và phụ cấp ăn ca 15.000 đồng/ngày làm việc cho toàn thể người lao động.
| Chức danh |
Phụ cấp trách nhiệm (VNĐ/tháng) |
Phụ cấp xăng xe (VNĐ/tháng) |
Phụ cấp điện thoại (VNĐ/tháng) |
Tiền ăn ca (VNĐ/ngày) |
| Giám đốc |
3.000.000 |
500.000 |
500.000 |
15.000 |
| Phó Giám đốc |
2.500.000 |
300.000 |
200.000 |
15.000 |
| Kế toán trưởng |
2.000.000 |
- |
- |
15.000 |
| Trưởng phòng và tương đương |
1.500.000 |
- |
- |
15.000 |
| Nhân viên |
- |
- |
- |
15.000 |
- Chính sách phúc lợi: Đảm bảo chế độ hưu trí; quy định chế độ nghỉ phép năm hưởng lương (12 ngày đối với nhân viên, 15 ngày đối với quản lý cấp trung, 21 ngày đối với Giám đốc; cứ 5 năm thâm niên được cộng thêm 1 ngày); lao động gián tiếp nghỉ chiều thứ 7 và chủ nhật, lao động trực tiếp được bố trí nghỉ bù ngày trong tuần.
- Kết quả khảo sát 169 nhân viên: Đánh giá thực nghiệm qua kiểm định One-Sample T-test cho thấy người lao động đồng thuận với tính ổn định của tiền lương và các chế độ bảo hiểm bắt buộc, nhưng còn bộc lộ sự băn khoăn về mức phụ cấp ăn ca và tính hợp lý của hệ số lương chức danh.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa
- Đánh giá chung:
- Ưu điểm: Khách sạn thực hiện đầy đủ các quy định của pháp luật về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; duy trì việc chi trả lương đúng thời hạn qua thẻ ngân hàng vào ngày mùng 7 hàng tháng; mức thu nhập bình quân tăng trưởng qua từng năm; duy trì chính sách thưởng tháng 13 tạo sự an tâm công tác.
- Hạn chế: Việc quy định hệ số lương cho các nhóm chức danh còn mang tính chất chủ quan, áp đặt từ phía ban lãnh đạo mà chưa dựa trên phân tích đánh giá công việc khoa học; việc giám sát thời gian lao động thực tế theo ngày công còn thiếu chặt chẽ dẫn đến tình trạng lãng phí giờ làm; quỹ khen thưởng biến động mạnh theo kết quả kinh doanh; mức phụ cấp ăn trưa 15.000 đồng/ngày còn thấp so với mặt bằng giá cả sinh hoạt tại địa phương.
- Hệ thống giải pháp hoàn thiện:
- Hoàn thiện chính sách tiền lương: Tiến hành phân tích công việc cho từng vị trí để xác định lại hệ số lương chức danh một cách khách quan; cải tiến cơ chế chấm công và giám sát hiệu suất làm việc thực tế trong ngày, gắn việc chi trả lương phần II với chỉ số kết quả hoàn thành cụ thể nhằm khắc phục tình trạng cào bằng.
- Hoàn thiện chính sách tiền thưởng: Xây dựng tiêu chí đánh giá thi đua phân loại A, B, C, D rõ ràng, minh bạch; đa dạng hóa các hình thức khen thưởng như thưởng sáng kiến tiết kiệm chi phí dịch vụ, thưởng thái độ phục vụ khách hàng.
- Hoàn thiện chính sách phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi: Nghiên cứu nâng định mức trợ cấp ăn trưa từ 15.000 đồng/ngày lên mức phù hợp hơn nhằm tái sản xuất sức lao động; mở rộng các hình thức phúc lợi tự nguyện như hỗ trợ chăm sóc sức khỏe, tổ chức tham quan nghỉ mát định kỳ khi kết quả kinh doanh đạt mức tăng trưởng cao.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được thực trạng đãi ngộ tài chính của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa trong giai đoạn chuyển đổi bộ máy 2015 – 2017:
- Phản ánh trung thực các chỉ số tài chính và tiền lương: Mức lương bình quân của nhân viên tăng từ 4,363 triệu đồng/tháng năm 2015 lên 6,543 triệu đồng/tháng năm 2017 (tăng 50% sau 3 năm); quỹ tiền thưởng nâng từ 281,156 triệu đồng lên 395,719 triệu đồng; tổng chi phí bảo hiểm trích nộp cho người lao động tăng từ 2.584,081 triệu đồng lên 3.715,764 triệu đồng.
- Chỉ rõ mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh và chính sách đãi ngộ: Năm 2016 khi chi phí quản lý tăng cao khiến lợi nhuận thuần âm (-2.429 triệu đồng), quỹ thưởng kết quả công việc đã lập tức sụt giảm 11,22%, qua đó phản ánh mức độ phụ thuộc lớn của đãi ngộ vào tình hình tài chính của đơn vị.
- Đóng góp thực tiễn: Khóa luận chỉ ra điểm nghẽn trong công tác phân chia lương phần II và hệ thống định mức chức danh chưa qua phân tích khoa học, từ đó cung cấp căn cứ để ban giám đốc khách sạn điều chỉnh quy chế phân phối thu nhập và nâng mức phụ cấp ăn ca phù hợp với thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp lưu trú 4 sao.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Khóa luận thu thập số liệu thứ cấp nội bộ giới hạn trong chu kỳ 3 năm (2015 – 2017). Mẫu khảo sát định lượng chỉ tiến hành điều tra trên phạm vi nội bộ Khách sạn Hương Giang Resort & Spa (169 nhân viên), chưa mở rộng so sánh đối chiếu với các khách sạn cùng phân khúc 4 sao khác trên địa bàn Thừa Thiên Huế để đánh giá tính cạnh tranh của thang bảng lương trên thị trường lao động du lịch.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát liên khách sạn trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế; cập nhật chuỗi dữ liệu kinh doanh và tiền lương các năm tiếp theo; phân tích chuyên sâu tác động của đãi ngộ phi tài chính song song với đãi ngộ tài chính đối với mức độ gắn bó của lực lượng lao động ngành dịch vụ.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng thụ hưởng: Tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Quản trị khách sạn và Quản trị dịch vụ du lịch & lữ hành.
- Giá trị nội dung: Cung cấp mô hình trả lương hai phần (kết hợp lương cơ bản theo ngày công và lương chức danh theo hệ số hoàn thành nhiệm vụ) áp dụng thực tế tại một doanh nghiệp khách sạn cụ thể. Hệ thống bảng biểu thống kê về cơ cấu chi phí lao động, quỹ khen thưởng, biểu phụ cấp chức vụ và quy chế phân bổ trợ cấp bảo hiểm là tư liệu thực tế cho các nghiên cứu về tiền lương trong ngành dịch vụ khách sạn.
Câu hỏi thường gặp
- Khách sạn Hương Giang Resort & Spa tính toán tiền lương hàng tháng cho người lao động theo cơ chế nào?
- Tiền lương hàng tháng của người lao động chính thức được chia làm hai phần: Lương phần I tính theo công thức: $[\text{Số ngày công thực tế} / 26] \times \text{Lương cơ bản}$ (với Lương cơ bản bằng hệ số lương thuộc 12 cấp bậc nhân với mức lương tối thiểu vùng II). Lương phần II chi trả theo trách nhiệm và mức độ phức tạp công việc, lấy lương phần I nhân với hệ số chức danh (8 nhóm từ C1 đến L1) và hệ số xếp hạng thành tích (Hạng 1: 1,1; Hạng 2: 1,05; Hạng 3: 1,0; Hạng 4: 0,9). Đối với nhân viên làm thêm, thời vụ, khách sạn áp dụng hình thức trả lương khoán theo tỷ lệ phần trăm khối lượng công việc hoàn thành.
- Tình hình kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017 của khách sạn biến động ra sao và tác động thế nào đến tiền thưởng?
- Doanh thu của khách sạn tăng liên tục từ 38.049 triệu đồng (2015) lên 39.454 triệu đồng (2016) và 42.758 triệu đồng (2017). Tuy nhiên, năm 2016 khách sạn chịu khoản lỗ trước thuế -2.228 triệu đồng do chi phí quản lý doanh nghiệp tăng vọt lên 13.208 triệu đồng. Hệ quả là quỹ thưởng theo kết quả công việc năm 2016 bị giảm 11,22% (từ 56,231 triệu đồng xuống 49,922 triệu đồng). Đến năm 2017, khi hoạt động kinh doanh có lãi trở lại (lợi nhuận sau thuế đạt 256 triệu đồng), thưởng kết quả công việc tăng lên mức 79,144 triệu đồng, đưa tổng quỹ thưởng đạt 395,719 triệu đồng.
- Mức chi trả phụ cấp chức vụ và trợ cấp ăn ca năm 2018 tại khách sạn được quy định cụ thể như thế nào?
- Khách sạn áp dụng phụ cấp trách nhiệm hàng tháng theo các mức: Giám đốc 3.000.000 đồng; Phó Giám đốc 2.500.000 đồng; Kế toán trưởng 2.000.000 đồng; Trưởng phòng và tương đương 1.500.000 đồng; nhân viên không có phụ cấp trách nhiệm. Phụ cấp xăng xe và điện thoại chỉ áp dụng cho Giám đốc (500.000 đồng xăng xe, 500.000 đồng điện thoại) và Phó Giám đốc (300.000 đồng xăng xe, 200.000 đồng điện thoại). Toàn bộ cán bộ quản lý và nhân viên đều được hưởng trợ cấp tiền ăn ca cố định 15.000 đồng/ngày công.
- Cỡ mẫu và kỹ thuật phân tích số liệu nào được sử dụng để đánh giá thái độ của nhân viên đối với chính sách đãi ngộ?
- Tác giả thực hiện khảo sát toàn bộ 169 nhân viên làm việc tại khách sạn (không bao gồm ban giám đốc) bằng bảng hỏi trực tiếp sử dụng thang đo khoảng cách Likert. Dữ liệu khảo sát được làm sạch và xử lý trên phần mềm SPSS 20.0 thông qua phương pháp thống kê mô tả (tần số, phần trăm) và kiểm định giá trị trung bình tổng thể One-Sample T-Test để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với các cấu phần lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi.
- Những hạn chế căn bản trong chính sách đãi ngộ tài chính tại khách sạn được tác giả nhận diện là gì?
- Tác giả chỉ ra 4 hạn chế chính: (1) Việc xây dựng hệ số lương cho các nhóm chức danh còn mang tính áp đặt từ Giám đốc, thiếu sự bàn bạc và chưa dựa trên phân tích công việc khoa học; (2) Công tác quản lý, giám sát thời gian làm việc thực tế trong ngày chưa chặt chẽ, dẫn đến tình trạng người lao động đủ ngày công nhưng lãng phí giờ làm; (3) Mức tiền thưởng theo kết quả công việc sụt giảm khi doanh nghiệp gặp khó khăn tài chính; (4) Mức phụ cấp ăn ca 15.000 đồng/ngày còn thấp, chưa bù đắp chi phí thực tế của người lao động.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Minh Ái đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp và phân tích sâu sắc thực trạng áp dụng chính sách này tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa giai đoạn 2015 – 2017. Thông qua việc kết hợp chuỗi dữ liệu thứ cấp nội bộ và khảo sát định lượng 169 nhân viên bằng phần mềm SPSS 20.0, nghiên cứu làm rõ các bước tiến về thu nhập bình quân và quỹ phúc lợi, đồng thời phát hiện những điểm nghẽn trong việc áp đặt hệ số chức danh và quản lý ngày công. Các giải pháp được đề xuất trong công trình bám sát điều kiện thực tế, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện quản trị thù lao tại các đơn vị kinh doanh dịch vụ khách sạn.
