I. Bí quyết kết hợp Kế toán quản trị Năng lực thuận hai tay
Trong bối cảnh kinh tế đầy biến động, việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững là mục tiêu sống còn của mọi doanh nghiệp. Hai khái niệm tưởng chừng riêng biệt là Kế toán quản trị (KTQT) và năng lực thuận hai tay (organizational ambidexterity) lại nổi lên như một cặp đôi chiến lược, mang đến giải pháp đột phá để nâng cao hiệu suất doanh nghiệp. Kế toán quản trị không còn chỉ là công cụ kiểm soát chi phí, mà đã trở thành một hệ thống kiểm soát quản lý chiến lược, cung cấp những thông tin sâu sắc giúp nhà lãnh đạo điều hướng tổ chức. Trong khi đó, năng lực thuận hai tay đại diện cho khả năng độc đáo của một doanh nghiệp trong việc vừa tối ưu hóa, khai thác các nguồn lực hiện có để đảm bảo sự ổn định, vừa không ngừng khám phá những cơ hội mới để thúc đẩy đổi mới sáng tạo. Sự cộng hưởng giữa việc sử dụng thông tin kế toán quản trị một cách thông minh và việc nuôi dưỡng năng lực thuận hai tay chính là chìa khóa để doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát triển vượt trội. Nghiên cứu của Lê Mộng Huyền (2021) đã chỉ ra rằng, khi doanh nghiệp Việt Nam vận dụng hiệu quả các thông tin từ KTQT, họ có thể cân bằng tốt hơn giữa hai hoạt động mâu thuẫn này, từ đó tạo ra tác động trung gian tích cực, trực tiếp cải thiện kết quả kinh doanh và gia tăng giá trị doanh nghiệp.
1.1. Hiểu đúng về năng lực tổ chức thuận hai tay Ambidexterity
Khái niệm năng lực tổ chức thuận hai tay (ambidexterity) được March (1991) khởi xướng, mô tả khả năng của một tổ chức có thể thực hiện đồng thời hai hoạt động tưởng chừng đối lập: khai thác (exploitation) và khám phá (exploration). Khai thác liên quan đến việc cải tiến, tinh chỉnh và nâng cao hiệu quả các sản phẩm, quy trình và năng lực hiện có. Mục tiêu của khai thác là tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và lợi nhuận trong ngắn hạn. Ngược lại, khám phá tập trung vào việc tìm kiếm, thử nghiệm những ý tưởng, công nghệ và thị trường hoàn toàn mới. Mục tiêu của khám phá là tạo ra sự đổi mới sáng tạo đột phá, đảm bảo sự phát triển và thích ứng của doanh nghiệp trong dài hạn. Một tổ chức chỉ tập trung vào khai thác sẽ có nguy cơ trở nên lỗi thời, trong khi một tổ chức chỉ mải mê khám phá có thể cạn kiệt nguồn lực trước khi tạo ra lợi nhuận. Do đó, việc cân bằng được cả hai là yếu tố then chốt tạo nên khả năng thích ứng của tổ chức.
1.2. Vai trò của hệ thống kế toán quản trị trong kỷ nguyên số
Vượt ra ngoài vai trò truyền thống, hệ thống kế toán quản trị hiện đại là một nguồn lực chiến lược. Nó không chỉ cung cấp dữ liệu tài chính mà còn tích hợp các thông tin phi tài chính, hướng tới tương lai và mang phạm vi rộng. Các công cụ như phân tích chi phí, lập ngân sách linh hoạt và đo lường hiệu suất toàn diện giúp nhà quản trị có cái nhìn 360 độ về doanh nghiệp. Theo quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV), thông tin kế toán quản trị chất lượng cao là một nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước, giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định chính xác và kịp thời. Đặc biệt, các hệ thống như Balanced Scorecard (BSC) cho phép doanh nghiệp liên kết các mục tiêu hoạt động hàng ngày với quản trị chiến lược dài hạn, tạo nền tảng vững chắc để triển khai năng lực thuận hai tay.
1.3. Mối liên kết chiến lược nâng cao hiệu suất doanh nghiệp
Sự kết hợp giữa KTQT và năng lực thuận hai tay tạo ra một vòng lặp tích cực. Thông tin kế toán quản trị cung cấp dữ liệu cần thiết để nhà quản trị phân bổ nguồn lực hợp lý giữa các hoạt động khai thác và khám phá. Nó giúp đo lường hiệu suất của cả hai hoạt động, từ đó điều chỉnh chiến lược kịp thời. Ngược lại, một tổ chức có năng lực thuận hai tay sẽ yêu cầu và thúc đẩy hệ thống KTQT phải trở nên linh hoạt và tinh vi hơn. Mối liên kết này, khi được thực thi hiệu quả, sẽ trực tiếp cải thiện hiệu quả tài chính và phi tài chính, tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững và cuối cùng là nâng cao toàn diện hiệu suất doanh nghiệp.
II. Thách thức lớn Mất cân bằng giữa khai thác và khám phá
Việc theo đuổi đồng thời cả khai thác và khám phá đặt ra một thách thức quản trị to lớn. Nhiều doanh nghiệp rơi vào “cái bẫy năng lực”, nơi họ quá thành công với các hoạt động khai thác đến mức trở nên ngại thay đổi và bỏ lỡ các cơ hội đổi mới. Các quy trình, văn hóa và hệ thống khen thưởng thường được thiết kế để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động hiện tại, vô tình bóp nghẹt các sáng kiến khám phá mang tính rủi ro cao. Ngược lại, một số startup lại quá tập trung vào đổi mới sáng tạo mà không đủ năng lực khai thác để thương mại hóa sản phẩm và tạo ra dòng tiền ổn định, dẫn đến thất bại. Nguyên nhân cốt lõi của sự mất cân bằng này thường đến từ việc thiếu một hệ thống kiểm soát quản lý phù hợp. Khi thông tin kế toán quản trị chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn, nó sẽ khuyến khích các nhà quản lý ưu tiên hoạt động khai thác an toàn hơn. Thiếu các thước đo hiệu suất cho hoạt động khám phá, thiếu cơ chế lập ngân sách linh hoạt cho các dự án mới, và thiếu một văn hóa chấp nhận rủi ro là những rào cản chính. Luận án của Lê Mộng Huyền (2021) nhấn mạnh rằng, nếu không có sự hỗ trợ từ một hệ thống kế toán quản trị được thiết kế tốt, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó để duy trì sự cân bằng động cần thiết này.
2.1. Rủi ro của việc quá tập trung vào hoạt động khai thác
Khi một tổ chức chỉ tập trung vào khai thác, họ sẽ tối đa hóa hiệu quả trong ngắn hạn nhưng phải đối mặt với nguy cơ trì trệ và lỗi thời trong dài hạn. Việc liên tục cải tiến những gì đang có sẽ dẫn đến sự phụ thuộc vào con đường (path dependency), khiến doanh nghiệp khó có thể xoay trục khi môi trường kinh doanh thay đổi. Các đối thủ cạnh tranh với những mô hình kinh doanh hoặc công nghệ đột phá sẽ dễ dàng chiếm lĩnh thị trường. Sự tập trung quá mức vào hiệu quả hoạt động hiện tại làm giảm khả năng thích ứng của tổ chức, khiến doanh nghiệp mất đi lợi thế cạnh tranh khi đối mặt với các cú sốc từ thị trường.
2.2. Cạm bẫy khi chỉ theo đuổi đổi mới sáng tạo khám phá
Mặt khác, việc chỉ mải mê khám phá cũng đầy rẫy rủi ro. Các hoạt động đổi mới sáng tạo thường đòi hỏi đầu tư lớn, thời gian hoàn vốn dài và tỷ lệ thất bại cao. Nếu không có nguồn doanh thu ổn định từ các hoạt động khai thác, doanh nghiệp sẽ nhanh chóng cạn kiệt nguồn lực. Việc liên tục theo đuổi những ý tưởng mới mà không có quy trình thương mại hóa hiệu quả sẽ dẫn đến “vòng lặp tìm kiếm không hồi kết”. Doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều phát minh nhưng không thể biến chúng thành các sản phẩm mang lại hiệu quả tài chính, cuối cùng không thể duy trì hoạt động.
2.3. Thiếu thông tin KTQT Rào cản lớn trong quản trị chiến lược
Sự thiếu hụt hoặc sử dụng không hiệu quả thông tin kế toán quản trị là một rào cản lớn. Các hệ thống KTQT truyền thống thường chỉ cung cấp dữ liệu lịch sử, tập trung vào tài chính và nội bộ. Những thông tin này không đủ để đánh giá các cơ hội khám phá, vốn đòi hỏi tầm nhìn về tương lai, phân tích đối thủ và xu hướng thị trường. Nếu không có các công cụ như Balanced Scorecard (BSC) hay phân tích chi phí chiến lược, các nhà quản lý sẽ thiếu cơ sở để ra quyết định phân bổ nguồn lực giữa hai hoạt động, dẫn đến các quyết định cảm tính và làm gia tăng sự mất cân bằng trong quản trị chiến lược.
III. Cách dùng thông tin KTQT để thúc đẩy năng lực thuận hai tay
Để giải quyết thách thức cân bằng, việc sử dụng thông tin kế toán quản trị một cách có chủ đích là giải pháp nền tảng. Simons (1995) đã giới thiệu mô hình “Đòn bẩy kiểm soát” (Levers of Control), trong đó việc sử dụng thông tin theo cách “chẩn đoán” (diagnostic) và “tương tác” (interactive) đóng vai trò trung tâm. Việc sử dụng thông tin chẩn đoán, với các công cụ như đo lường hiệu suất và phân tích chi phí, giúp doanh nghiệp giám sát và tối ưu hóa các hoạt động khai thác. Nó đảm bảo các quy trình hiện tại hoạt động hiệu quả, đạt được các mục tiêu đã đề ra và duy trì sự ổn định. Ngược lại, việc sử dụng thông tin tương tác khuyến khích đối thoại, tranh luận và học hỏi trong toàn tổ chức. Các nhà quản lý cấp cao sử dụng các hệ thống kiểm soát quản lý theo cách này để tập trung sự chú ý của tổ chức vào các bất định chiến lược, thúc đẩy các ý tưởng mới và hỗ trợ các hoạt động khám phá. Theo mô hình nghiên cứu của Lê Mộng Huyền (2021), cả hai cách sử dụng thông tin này đều có ảnh hưởng tích cực đến việc hình thành năng lực tổ chức thuận hai tay, tạo ra một cơ chế cho phép doanh nghiệp vừa kiểm soát chặt chẽ hiện tại vừa linh hoạt hướng tới tương lai.
3.1. Sử dụng chẩn đoán để tối ưu hóa hoạt động khai thác
Việc sử dụng thông tin theo cách chẩn đoán tập trung vào việc giám sát kết quả và so sánh chúng với các tiêu chuẩn đã định trước. Đây là cách sử dụng truyền thống của hệ thống kế toán quản trị. Các công cụ như báo cáo ngân sách, phân tích phương sai, và các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) được dùng để đảm bảo mọi thứ đi đúng hướng. Cách tiếp cận này rất hiệu quả cho các hoạt động khai thác, nơi các quy trình đã được chuẩn hóa và mục tiêu là tối đa hóa hiệu quả hoạt động. Nó giúp nhận diện các sai lệch, sửa chữa kịp thời và đảm bảo doanh nghiệp tận dụng tối đa các nguồn lực hiện có để đạt được hiệu quả tài chính cao nhất.
3.2. Sử dụng tương tác để châm ngòi cho hoạt động khám phá
Khác với chẩn đoán, sử dụng thông tin tương tác là một quá trình đối thoại liên tục giữa các cấp quản lý về các thông tin trong hệ thống kiểm soát quản lý. Các nhà lãnh đạo chủ động tham gia vào các cuộc họp, thảo luận về các xu hướng, thách thức và cơ hội mới. Quá trình này kích thích học hỏi, chia sẻ kiến thức và tạo ra một môi trường an toàn để thử nghiệm những ý tưởng mới, vốn là cốt lõi của hoạt động khám phá. Bằng cách này, thông tin kế toán quản trị trở thành chất xúc tác cho đổi mới sáng tạo, giúp tổ chức vượt ra khỏi lối mòn tư duy và chủ động tìm kiếm các hướng đi mới.
3.3. Tích hợp Balanced Scorecard BSC vào quản trị chiến lược
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ quản trị chiến lược mạnh mẽ để triển khai năng lực thuận hai tay. BSC yêu cầu doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển. Phương diện tài chính và quy trình nội bộ thường hỗ trợ cho các mục tiêu khai thác. Trong khi đó, phương diện khách hàng và đặc biệt là học hỏi & phát triển lại là mảnh đất màu mỡ cho các mục tiêu khám phá và đổi mới sáng tạo. Việc triển khai BSC buộc các nhà quản lý phải cân nhắc và đầu tư cho cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, từ đó giúp hình thành năng lực thuận hai tay một cách có hệ thống.
IV. Kết quả nghiên cứu Minh chứng từ doanh nghiệp Việt Nam
Lý thuyết sẽ không có giá trị nếu thiếu bằng chứng thực tiễn. Luận án tiến sĩ của Lê Mộng Huyền (2021) đã cung cấp một minh chứng rõ ràng về mối quan hệ giữa Kế toán quản trị, năng lực thuận hai tay và kết quả kinh doanh trong bối cảnh đặc thù của Việt Nam. Nghiên cứu được thực hiện trên 238 doanh nghiệp vừa và lớn, sử dụng phương pháp mô hình hóa phương trình cấu trúc (PLS-SEM) để kiểm định các giả thuyết. Kết quả đã khẳng định một cách mạnh mẽ rằng việc sử dụng thông tin kế toán quản trị (cả phạm vi rộng, chẩn đoán và tương tác) có tác động tích cực và trực tiếp đến việc phát triển năng lực tổ chức thuận hai tay. Điều này cho thấy, khi nhà quản trị được trang bị thông tin đầy đủ và sử dụng chúng một cách chiến lược, doanh nghiệp có khả năng cân bằng tốt hơn giữa khai thác và khám phá. Hơn nữa, nghiên cứu cũng xác nhận rằng chính năng lực thuận hai tay này là một yếu tố quan trọng giúp nâng cao kết quả kinh doanh trên cả phương diện tài chính và phi tài chính. Phát hiện quan trọng nhất là vai trò tác động trung gian của năng lực thuận hai tay, chứng tỏ KTQT không chỉ ảnh hưởng trực tiếp mà còn gián tiếp tạo ra giá trị doanh nghiệp thông qua việc xây dựng năng lực cốt lõi này.
5.1. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết chính được kiểm định
Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên lý thuyết bất định, quan điểm dựa trên nguồn lực và năng lực động. Mô hình này đề xuất rằng các khía cạnh khác nhau của việc sử dụng thông tin kế toán quản trị (phạm vi rộng, chẩn đoán, tương tác) là các biến độc lập. Năng lực thuận hai tay (bao gồm khai thác và khám phá) đóng vai trò là biến trung gian. Biến phụ thuộc cuối cùng là kết quả kinh doanh (bao gồm hiệu quả tài chính và phi tài chính). Các giả thuyết chính tập trung vào việc kiểm định: (1) Tác động của việc sử dụng TTKTQT đến năng lực thuận hai tay, (2) Tác động của năng lực thuận hai tay đến kết quả kinh doanh, và (3) Vai trò trung gian của năng lực thuận hai tay trong mối quan hệ giữa việc sử dụng TTKTQT và kết quả kinh doanh.
5.2. Tác động trung gian của năng lực thuận hai tay được xác nhận
Một trong những đóng góp quan trọng nhất của nghiên cứu là việc chứng minh được tác động trung gian của năng lực thuận hai tay. Điều này có nghĩa là, việc đầu tư vào một hệ thống kế toán quản trị hiện đại sẽ không phát huy hết tác dụng nếu nó không giúp doanh nghiệp xây dựng được năng lực cân bằng giữa khai thác và khám phá. Hệ thống KTQT tạo ra nền tảng thông tin, nhưng chính khả năng hành động dựa trên thông tin đó để trở nên “thuận cả hai tay” mới là yếu tố quyết định đến sự cải thiện vượt bậc trong hiệu suất doanh nghiệp. Phát hiện này cung cấp một cái nhìn sâu sắc hơn về cơ chế mà KTQT tạo ra giá trị.
5.3. Hàm ý thực tiễn cho các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam
Kết quả nghiên cứu mang lại hàm ý quản trị quan trọng. Thứ nhất, các nhà lãnh đạo cần nhận thức rằng KTQT là một công cụ quản trị chiến lược, không chỉ là chức năng của phòng kế toán. Cần đầu tư vào việc xây dựng hệ thống kế toán quản trị cung cấp thông tin đa dạng, kịp thời và hướng tới tương lai. Thứ hai, việc sử dụng thông tin quan trọng hơn là chỉ sở hữu nó. Cần khuyến khích cả phong cách sử dụng chẩn đoán để duy trì kỷ luật và phong cách tương tác để thúc đẩy học hỏi và đổi mới sáng tạo. Cuối cùng, mục tiêu không chỉ là thông tin, mà là xây dựng năng lực tổ chức thuận hai tay – một tài sản vô hình then chốt để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
V. Tương lai KTQT Lợi thế cạnh tranh bền vững cho DN
Nhìn về tương lai, mối quan hệ cộng sinh giữa Kế toán quản trị và năng lực thuận hai tay sẽ ngày càng trở nên quan trọng. Trong một thế giới thay đổi nhanh chóng, khả năng thích ứng của tổ chức không còn là một lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Các hệ thống kế toán quản trị sẽ phải tiếp tục phát triển, tích hợp các công nghệ mới như AI và phân tích dữ liệu lớn để cung cấp những hiểu biết sâu sắc hơn, dự báo chính xác hơn. Điều này sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực giữa khai thác và khám phá một cách tối ưu hơn nữa. Doanh nghiệp nào làm chủ được nghệ thuật cân bằng này, với sự hỗ trợ đắc lực từ một hệ thống KTQT chiến lược, sẽ là doanh nghiệp nắm giữ chìa khóa để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Đây không chỉ là việc cải thiện hiệu quả tài chính ngắn hạn, mà là việc đảm bảo sự trường tồn và gia tăng giá trị doanh nghiệp trong một tương lai đầy bất định. Việc đầu tư vào con người, quy trình và hệ thống để nuôi dưỡng năng lực này chính là khoản đầu tư chiến lược nhất mà một doanh nghiệp có thể thực hiện.
6.1. Tóm lược Sức mạnh tổng hợp tạo ra giá trị doanh nghiệp
Tóm lại, bài viết đã chỉ ra rằng hệ thống kế toán quản trị không hoạt động một cách riêng lẻ. Sức mạnh thực sự của nó được bộc lộ khi được sử dụng như một đòn bẩy chiến lược để xây dựng và duy trì năng lực tổ chức thuận hai tay. Sự kết hợp này cho phép doanh nghiệp vừa đạt được hiệu quả hoạt động xuất sắc trong các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi (khai thác), vừa liên tục gieo mầm cho tương lai thông qua đổi mới sáng tạo (khám phá). Sức mạnh tổng hợp này là động lực cốt lõi để cải thiện hiệu suất doanh nghiệp và tạo ra giá trị doanh nghiệp bền vững.
6.2. Hướng phát triển cho hệ thống kế toán quản trị tương lai
Trong tương lai, hệ thống kế toán quản trị cần trở nên linh hoạt và mang tính dự báo cao hơn. Việc tích hợp các chỉ số phi tài chính liên quan đến đổi mới, sự hài lòng của khách hàng và năng lực nhân viên sẽ trở nên phổ biến. Các công cụ như lập ngân sách linh hoạt và phân bổ vốn dựa trên danh mục đầu tư (portfolio approach) cho các dự án khai thác và khám phá sẽ được áp dụng rộng rãi. Vai trò của kế toán viên quản trị cũng sẽ thay đổi, trở thành đối tác kinh doanh chiến lược, người phân tích và diễn giải dữ liệu để hỗ trợ ra quyết định phức tạp.
6.3. Khuyến nghị cho doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh mới
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, để cạnh tranh hiệu quả, việc đầu tư vào KTQT và xây dựng năng lực thuận hai tay là cấp thiết. Các khuyến nghị bao gồm: (1) Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về vai trò chiến lược của KTQT. (2) Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự có khả năng sử dụng thông tin KTQT một cách tương tác. (3) Xây dựng một văn hóa tổ chức khuyến khích cả việc tối ưu hóa hiệu quả lẫn chấp nhận rủi ro và thử nghiệm cái mới. (4) Bắt đầu với các công cụ đơn giản như Balanced Scorecard (BSC) để thực hành việc cân bằng các mục tiêu chiến lược. Bằng cách đó, doanh nghiệp có thể nâng cao khả năng thích ứng của tổ chức và sẵn sàng đối mặt với thách thức.
