Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thùy Mỹ (ngành Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại, thực hiện năm 2016 dưới sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Ngọc Hưng) tập trung nghiên cứu giải pháp hoàn thiện mạng lưới phân phối và bán hàng tại Chi nhánh Công ty TNHH AGRIVINA tại Hà Nội (thương hiệu Dalat Hasfarm).
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, thị trường hoa tươi và nông sản cao cấp tại khu vực phía Bắc chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp thương mại (như Công ty TNHH MTV TM-DV Hoa Tươi Phú Mỹ, Công ty Cổ phần Hoa Tươi May Mắn) cùng hệ thống bán buôn truyền thống tại chợ đầu mối hoa Quảng An (Hà Nội). Mặc dù Công ty TNHH AGRIVINA tại Hà Nội sở hữu nguồn cung hoa tươi chất lượng cao từ Đà Lạt và thương hiệu uy tín, việc tiếp cận khách hàng và phát triển doanh số tại thị trường phía Bắc vẫn chưa tương xứng với tiềm năng sẵn có. Thực tiễn cho thấy công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của chi nhánh còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn về phân bổ điểm bán, tuyến bán và cơ chế phối hợp giữa các thành viên kênh.
Để giải quyết vấn đề thực tiễn trên, tác giả xác định ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp thương mại, bao gồm các khái niệm, mô hình tổ chức, phương thức lựa chọn điểm – tuyến bán hàng và các nhân tố ảnh hưởng.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại Chi nhánh Công ty TNHH AGRIVINA tại Hà Nội giai đoạn 2013 – 2015, chỉ rõ những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
- Đề xuất hệ thống quan điểm, phương hướng và nhóm giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty trên địa bàn phía Bắc và Bắc Trung Bộ trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác lập rõ ràng:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức mạng lưới bán hàng đối với sản phẩm hoa tươi, hoa chậu, lá trang trí và phụ liệu cắm hoa của Công ty TNHH AGRIVINA tại Hà Nội.
- Phạm vi không gian: Hoạt động của Chi nhánh Công ty TNHH AGRIVINA tại Hà Nội (địa chỉ 359 Âu Cơ, quận Tây Hồ, Hà Nội) cùng hệ thống mạng lưới bán hàng trải rộng trên địa bàn miền Bắc và Bắc Trung Bộ (Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Phòng, Nghệ An, Huế). Các bộ phận chức năng liên quan trực tiếp gồm: Ban Giám đốc, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán – Tài chính, Phòng Kỹ thuật và Bộ phận Kho.
- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và mạng lưới bán hàng được thu thập trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2013 đến năm 2015.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các công trình nghiên cứu và giáo trình chuẩn mực trong ngành quản trị kinh doanh và thương mại tại Việt Nam:
- Khái niệm bán hàng và quản trị bán hàng: Tiếp cận theo quan điểm của Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc (2005) về bán hàng dưới góc độ kinh tế (thỏa mãn giá trị sử dụng để thu hồi giá trị) và góc độ thương mại (chuyển quyền sở hữu hàng hóa để thu tiền); tiếp cận lý thuyết của Phạm Vũ Luận (2004) về quản trị bán hàng như một quy trình khép kín gồm hoạch định, triển khai và kiểm soát các hoạt động bán cùng lực lượng bán hàng.
- Mạng lưới bán hàng, điểm và tuyến bán hàng: Khóa luận kết hợp quan điểm Marketing của Philip Kotler (đồng nhất mạng lưới bán hàng với kênh phân phối) và quan điểm tác nghiệp của Phạm Công Đoàn và Nguyễn Cảnh Lịch (2004) định nghĩa mạng lưới bán hàng là hệ thống các điểm và tuyến bán hàng đưa sản phẩm tới khách hàng. Đồng thời, tác giả vận dụng định nghĩa của Phạm Vũ Luận (2004) về điểm bán (nơi trưng bày, bán hàng) và tuyến bán (tập hợp các điểm bán trong phạm vi không gian địa lý do một cá nhân quản lý).
- Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng: Dựa trên nghiên cứu của Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010), tác giả hệ thống hóa 4 mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng căn bản: mô hình theo khu vực địa lý, mô hình theo sản phẩm/ngành hàng, mô hình theo khách hàng và mô hình hỗn hợp. Đi kèm với đó là các yêu cầu tối ưu hóa 4 dòng vận động: dòng vật chất, dòng thanh toán và sở hữu, dòng thông tin xúc tiến bán hàng, và dòng thông tin kiểm soát bán hàng.
- Chính sách phân phối và nhân tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa 3 chính sách phân phối (độc quyền, chọn lọc, đại trà) cùng các nhóm nhân tố môi trường bên ngoài (kinh tế, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, công nghệ, nhà cung cấp) và môi trường bên trong (chiến lược phát triển, đặc điểm sản phẩm hoa tươi, tiềm lực tài chính, nhân sự, năng lực kho vận - vận tải).
Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp nghiên cứu định tính và xử lý số liệu thống kê:
- Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Tác giả trực tiếp phỏng vấn cán bộ lãnh đạo chủ chốt của chi nhánh, bao gồm bà Mai Thúy Nga (Giám đốc công ty) và bà Phan Minh Phượng (Trưởng phòng Kinh doanh), nhằm thu thập thông tin định tính về mô hình tổ chức, cách thức phân chia tuyến bán, chính sách chiết khấu - phân phối, cũng như các rào cản và định hướng phát triển mạng lưới.
- Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:
- Dữ liệu sơ cấp: Tổng hợp từ kết quả các buổi phỏng vấn trực tiếp nhà quản trị.
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015, cơ cấu tổ chức và lao động do Phòng Kế toán – Tài chính và Phòng Kinh doanh cung cấp; tham khảo số liệu từ các giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại và các khóa luận tốt nghiệp cùng chuyên ngành tại Trường Đại học Thương Mại (Trần Thị Thùy Dung - 2014, Đào Thị Tuyết - 2015).
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại doanh nghiệp
Chương 1 đóng vai trò xây dựng nền tảng học thuật cho toàn bộ đề tài. Tác giả làm rõ bản chất của các khái niệm then chốt trong quản trị bán hàng thương mại, đồng thời phân tích chi tiết ưu điểm, hạn chế và điều kiện áp dụng của 4 mô hình mạng lưới bán hàng:
- Mô hình theo khu vực địa lý: Tiết kiệm chi phí, phân định rõ trách nhiệm theo lãnh thổ nhưng đòi hỏi nhân viên phải am hiểu toàn bộ danh mục sản phẩm và khó phối hợp chuyên sâu.
- Mô hình theo sản phẩm, ngành hàng: Phát huy trình độ chuyên môn hóa sản phẩm cao của nhân viên nhưng dễ gây trùng lặp khách hàng và tăng chi phí bán hàng.
- Mô hình theo đối tượng khách hàng: Phục vụ tối đa thói quen và nhu cầu của từng nhóm khách hàng đặc thù (khách hàng tổ chức, khách lẻ, siêu thị) nhưng chi phí vận hành mạng lưới lớn.
- Mô hình hỗn hợp: Kết hợp linh hoạt các dạng cấu trúc trên để tận dụng tối đa nguồn lực doanh nghiệp, dù công tác kiểm soát quản lý phức tạp hơn.
Chương này cũng xác định các căn cứ bên trong và bên ngoài để lựa chọn mạng lưới, điểm bán và tuyến bán, nhấn mạnh sự thích ứng của mô hình bán hàng với tính chất chu chuyển nhanh của hàng hóa và các dòng thông tin xúc tiến - kiểm soát.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của Công ty TNHH AGRIVINA tại Hà Nội
Chương 2 tập trung phân tích thực tế hoạt động tại Chi nhánh Công ty TNHH AGRIVINA tại Hà Nội (thành lập năm 2001, trực thuộc Dalat Hasfarm, thành viên Hiệp hội hoa quốc tế INTERFLORA). Quy trình sản xuất - kinh doanh của công ty trải dài từ gieo trồng giống công nghệ cao tại Đà Lạt đến thu hoạch, phân loại, bảo quản kho lạnh và vận chuyển ra hệ thống phân phối tại Hà Nội cùng các tỉnh miền Bắc.
Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015 ghi nhận sự tăng trưởng ổn định về doanh thu và lợi nhuận:
| Chỉ tiêu |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
So sánh 2014/2013 (%) |
So sánh 2015/2014 (%) |
| Doanh thu bán hàng |
13.820.000 |
16.170.000 |
20.628.000 |
+17,00% (+2.350.000) |
+27,57% (+4.458.000) |
| Giá vốn bán hàng |
Ghi nhận |
Ghi nhận |
11.143.000 |
Tăng trưởng |
Tăng tỷ lệ 1,22 |
| Chi phí tài chính |
92.714 |
90.963 |
Ghi nhận |
-1,89% (-1.751) |
Giảm tỷ lệ 0,98 |
| Chi phí bán hàng |
Ghi nhận |
Ghi nhận |
185.669 |
Tăng trưởng |
Tỷ lệ 1,13 |
| Chi phí quản lý doanh nghiệp |
Ghi nhận |
Ghi nhận |
1.430.000 |
Tăng trưởng |
Tỷ lệ 1,39 |
| Lợi nhuận sau thuế |
1.745.808 |
2.482.000 |
4.011.000 |
+42,17% (+736.192) |
+61,60% (+1.529.000) |
(Đơn vị: Nghìn đồng; Nguồn trích xuất từ Báo cáo Phòng Kế toán – Tài chính của công ty)
Về mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng, công ty áp dụng mô hình phân chia theo khu vực địa lý dưới sự chỉ đạo của Giám đốc, điều hành trực tiếp bởi Phòng Kinh doanh qua các tuyến bán và điểm bán:
- Khu vực I (Thị trường trọng điểm): Hà Nội.
- Khu vực II: Quảng Ninh, Hải Phòng.
- Khu vực III: Nghệ An, Huế.
Công tác phân bổ điểm bán và doanh thu theo khu vực qua các năm được thống kê cụ thể:
| Khu vực địa lý |
Số điểm bán 2013 |
Số điểm bán 2014 |
Số điểm bán 2015 |
Cơ cấu doanh thu 2013 (%) |
Cơ cấu doanh thu 2015 (%) |
| Khu vực I (Hà Nội) |
6 |
8 |
8 |
54,84% |
~58,00% (12.000.000 nghìn đồng) |
| Khu vực II (Quảng Ninh, Hải Phòng) |
3 |
3 |
4 |
23,62% |
Tăng trưởng đều |
| Khu vực III (Nghệ An, Huế) |
2 |
3 |
4 |
21,54% |
Tăng trưởng đều |
| Tổng cộng |
11 |
14 |
16 |
100,00% |
100,00% |
Đánh giá thực trạng cho thấy:
- Thành công: Mô hình địa lý giúp tiết kiệm chi phí nghiên cứu thị trường, khai thác tốt thị trường truyền thống Hà Nội, số lượng điểm bán tăng từ 11 lên 16 điểm, doanh thu và thị phần giữ vững đà tăng trưởng.
- Hạn chế và nguyên nhân: Quản lý điểm bán còn thụ động khi chủ yếu dựa vào báo cáo doanh thu; số lượng điểm bán tại các tỉnh ngoài Hà Nội (Khu vực II và III) còn quá ít (mỗi khu vực chỉ có 4 điểm bán vào năm 2015); chưa thành lập bộ phận chuyên trách về phát triển mạng lưới; kỹ năng đàm phán và hiểu biết thị trường của nhân viên bán hàng chưa đồng đều; liên kết giữa các điểm bán và hệ thống kiểm soát thông tin hai chiều còn lỏng lẻo.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH AGRIVINA tại Hà Nội
Trên cơ sở định hướng phát triển 5 năm của chi nhánh (tăng số lượng điểm bán 20%/năm, tăng doanh số 25%/năm, giữ vững thị phần Khu vực I và đẩy mạnh mở rộng Khu vực II, III), tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:
- Điều chỉnh mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng: Chuyển đổi từ mô hình thuần túy theo khu vực địa lý sang mô hình hỗn hợp kết hợp khu vực địa lý và đối tượng khách hàng/kênh phân phối. Theo đó, mạng lưới được tái cấu trúc thành 3 kênh quản lý chuyên biệt theo từng khu vực: Kênh siêu thị (Big C, Metro), Kênh đại lý bán buôn và Kênh cửa hàng bán lẻ/đối tác hoa tươi.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý và lực lượng bán hàng: Bố trí đúng người đúng việc; phân cấp đào tạo chuyên biệt (đào tạo kỹ năng quản lý tổng hợp cho cấp quản lý khu vực, đào tạo kỹ năng đàm phán thương mại cho quản lý kênh siêu thị, đào tạo kỹ năng khảo sát thị trường tiềm năng cho quản lý kênh cửa hàng); hoàn thiện chính sách đãi ngộ tạo động lực làm việc.
- Mở rộng số lượng và nâng cao chất lượng điểm bán: Tận dụng chuỗi cung ứng của các siêu thị lớn, liên kết với các cửa hàng hoa có tên tuổi tại các đô thị phát triển thuộc Khu vực II và III theo hình thức đại lý nhượng quyền hoặc đại lý cấp 1 có chính sách ưu đãi.
- Tăng cường phối hợp và hoàn thiện dòng thông tin nội bộ: Thiết lập hệ thống trao đổi thông tin hai chiều thông suốt, gắn kết các điểm bán với phòng kinh doanh để giám sát dòng sản phẩm và phản ứng kịp thời trước các biến động nhu cầu thị trường.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã giải quyết các mục tiêu nghiên cứu thông qua hệ thống kết quả cụ thể:
- Kết quả thực tiễn từ số liệu: Phản ánh bức tranh tăng trưởng của chi nhánh giai đoạn 2013 – 2015 với doanh thu tăng từ 13,82 tỷ đồng lên hơn 20,62 tỷ đồng; số lượng điểm bán mở rộng từ 11 lên 16 điểm bán. Minh chứng bằng số liệu cụ thể về sự mất cân đối thị phần khi thị trường Hà Nội (Khu vực I) luôn chiếm trên 50% tổng doanh số và 50% số điểm bán toàn mạng lưới.
- Hệ thống giải pháp ứng dụng: Đưa ra phương án tái cơ cấu mạng lưới theo mô hình hỗn hợp (Địa lý – Khách hàng), xác lập cơ chế quản lý tách biệt giữa kênh bán buôn, bán lẻ và siêu thị, gắn liền với kế hoạch đào tạo nhân sự theo từng kênh chuyên trách.
- Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Tác giả đã khắc phục hạn chế nặng về lý thuyết của các đề tài năm 2014 và 2015 bằng việc gắn kết trực tiếp lý luận quản trị bán hàng vào đặc thù phân phối sản phẩm tươi sống (hoa tươi công nghệ cao Dalat Hasfarm) tại thị trường miền Bắc và Bắc Trung Bộ; phân tích rõ ràng cấu trúc thực tế từ cấp Giám đốc, Phòng Kinh doanh đến từng điểm bán.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của nghiên cứu: Do giới hạn thời gian thực tập và nguồn lực tiếp cận, phạm vi nghiên cứu thực trạng của khóa luận chỉ giới hạn trong chu kỳ 3 năm (2013 – 2015) tại Chi nhánh Hà Nội và 3 khu vực địa lý cụ thể; chưa đi sâu lượng hóa chi tiết mức độ thỏa mãn của khách hàng cuối cùng tại các đại lý liên tỉnh.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả gợi mở việc tiếp tục theo dõi hiệu quả vận hành sau khi áp dụng mô hình mạng lưới hỗn hợp; mở rộng nghiên cứu sang các giải pháp phát triển kênh phân phối thương mại điện tử và tối ưu hóa hệ thống kho lạnh vận chuyển đường dài cho hoa tươi khi thâm nhập các tỉnh vùng sâu, vùng xa thuộc miền Bắc.
Giá trị tham khảo
Tài liệu khóa luận mang lại giá trị học thuật và thực tiễn đối với các nhóm đối tượng:
- Sinh viên và học viên: Là tài liệu tham khảo điển hình cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị thương mại (đặc biệt tại Trường Đại học Thương Mại) về cách triển khai một đề tài nghiên cứu thực trạng và hoàn thiện mạng lưới bán hàng tại doanh nghiệp thương mại.
- Nhà quản trị doanh nghiệp: Cung cấp tài liệu thực tiễn cho các nhà quản lý trong ngành kinh doanh hoa tươi, nông sản đặc thù trong việc đánh giá điểm mạnh - điểm yếu của mô hình bán hàng theo khu vực địa lý và phương pháp chuyển đổi sang mô hình kênh phân phối hiện đại (chuỗi siêu thị, cửa hàng chuyên doanh).
- Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Chương 2 (phương pháp thu thập, phân tích số liệu kinh doanh và mạng lưới điểm bán theo từng vùng địa lý) và Chương 3 (sơ đồ chuyển đổi sang mô hình hỗn hợp và chương trình đào tạo lực lượng bán hàng phân cấp).
Câu hỏi thường gặp
1. Chi nhánh Công ty TNHH AGRIVINA tại Hà Nội kinh doanh những mặt hàng cụ thể nào và sản phẩm có nguồn gốc từ đâu?
Công ty chuyên cung cấp các loại hoa tươi, hoa chậu, lá trang trí và phụ liệu cắm hoa. Sản phẩm được sản xuất theo quy trình công nghệ cao, lai tạo và gieo trồng tại các trang trại của công ty ở Đà Lạt, sau đó thu hoạch, bảo quản kho lạnh và vận chuyển ra phân phối tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc.
2. Tình hình phát triển điểm bán và doanh thu của công ty phân bổ ra sao trong giai đoạn 2013 – 2015?
Số lượng điểm bán của công ty tăng từ 11 điểm (2013) lên 14 điểm (2014) và đạt 16 điểm (2015). Doanh thu tăng trưởng đều qua các năm, trong đó Khu vực I (Hà Nội) luôn chiếm tỷ trọng chi phối trên 50% (đạt 54,84% năm 2013 và khoảng 12 tỷ đồng năm 2015), trong khi Khu vực II (Quảng Ninh, Hải Phòng) và Khu vực III (Nghệ An, Huế) chia sẻ phần doanh thu còn lại.
3. Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng thực tế mà công ty đang sử dụng trong giai đoạn khảo sát là gì?
Công ty áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý, phân chia thành 3 khu vực: Khu vực I (Hà Nội), Khu vực II (Quảng Ninh, Hải Phòng) và Khu vực III (Nghệ An, Huế). Quản lý cấp cao gồm Giám đốc, điều hành thông qua Phòng Kinh doanh, các quản lý khu vực và nhân viên giám sát tuyến bán.
4. Điểm yếu lớn nhất trong công tác quản trị mạng lưới bán hàng của công ty được tác giả chỉ ra là gì?
Điểm yếu lớn nhất là công tác quản lý điểm bán còn thụ động, chủ yếu kiểm soát qua báo cáo doanh thu cuối kỳ; mạng lưới phân bổ không đều (tập trung quá nhiều ở Hà Nội, các tỉnh còn lại rất ít điểm bán); thiếu bộ phận chuyên trách về mạng lưới bán hàng và kỹ năng đàm phán, nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng còn hạn chế.
5. Tác giả đề xuất giải pháp cốt lõi nào về mặt cơ cấu tổ chức để khắc phục các hạn chế trên?
Tác giả đề xuất chuyển đổi sang mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp kết hợp khu vực địa lý và đối tượng khách hàng, chia tách việc quản lý theo 3 kênh phân phối chính tại từng khu vực: Kênh siêu thị (Big C, Metro), Kênh đại lý bán buôn và Kênh cửa hàng bán lẻ/đối tác hoa tươi.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Trần Thùy Mỹ đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp thương mại. Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2013 – 2015 tại Chi nhánh Công ty TNHH AGRIVINA tại Hà Nội, đề tài đã phản ánh chính xác kết quả kinh doanh cũng như những bất cập trong việc phân bổ điểm bán và quản lý kênh theo khu vực địa lý. Hệ thống giải pháp đề xuất về chuyển đổi sang mô hình hỗn hợp và chuẩn hóa đào tạo lực lượng bán hàng mang tính khả thi cao, đóng góp thiết thực cho định hướng phát triển thị trường hoa tươi của công ty tại khu vực phía Bắc.
