Giải Pháp Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng Tại Chi Nhánh Công Ty PepsiCo Việt Nam Tại Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu giải pháp quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh công ty pepsico việt nam tại thành phố đà nẵng, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyễn Thị Nhật Loan
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Lan Hương
• Trường học: Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng Tại Chi Nhánh Công Ty PepsiCo Việt Nam Tại Thành Phố Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
• 1.1. LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
• 1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng
• 1.1.2. Các kiểu lực lượng bán
• 1.1.3. Chức năng của lực lượng bán
• 1.1.4. Phân loại nhân viên bán theo chức năng
• 1.2. QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
• 1.2.1. Thực chất công tác quản trị lực lượng bán hàng
• 1.2.2. Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
• 1.2.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
• 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
• 1.3.1. Thị trường và hành vi của khách hàng trên thị trường trong mối quan hệ với những thay đổi của môi trường
• 1.3.2. Sức ép cạnh tranh của các đối thủ
• 1.3.3. Mặt hàng kinh doanh
• 1.3.4. Cơ cấu tổ chức và điều kiện vật chất cho hoạt động bán hàng
• 1.3.5. Trình độ và kĩ năng bán hàng của lực lượng bán
• 2. CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM VÀ CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Giới thiệu về tập đoàn PepsiCo và PepsiCo tại Việt Nam
• 2.1.2. Sơ lược về chi nhánh PepsiCo Việt Nam tại TP.
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh
• 2.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Thị trường tiêu thụ và các loại sản phẩm của PepsiCo trên địa bàn hoạt động của chi nhánh
• 2.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2009 – 2011
• 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Xác lập mục tiêu cho lực lượng bán hàng
• 2.3.2. Tổ chức lực lượng bán hàng tại chi nhánh
• 2.3.3. Tuyển dụng lực lượng bán
• 2.3.4. Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán
• 2.3.5. Kiểm tra, đánh giá lực lượng bán
• 2.3.6. Chính sách thù lao và cơ chế động viên lực lượng bán
• 2.3.7. ĐÁNH GIÁ CHUNG
• 2.3.8. Những hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM TẠI ĐÀ NẴNG
• 3.1. CÁC CƠ SỞ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng
• 3.1.2. Định hướng phát triển của Chi nhánh
• 3.1.3. Nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty PepsiCo Việt Nam tại Chi nhánh Đà Nẵng
• 3.1.4. Mục tiêu cho công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CHO CHI NHÁNH CÔNG TY PEPSICO ĐÀ NẴNG
• 3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức lực lượng bán của chi nhánh
• 3.2.2. Tăng hiệu quả tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán là các nhân viên bán hàng DCR và điều phối viên TC
• 3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
• 3.2.4. Tiến hành hoạt động kiểm tra, giám sát lực lượng bán hiệu quả
• 3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán
• 3.2.6. Phân bổ lại mức hưởng hoa hồng và các khoản thưởng trên doanh thu cho các thành phần trong lực lượng bán phù hợp
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Giải Pháp Tối Ưu Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng Tại PepsiCo Đà Nẵng

Quản trị lực lượng bán hàng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của PepsiCo tại Đà Nẵng. Việc tối ưu hóa quy trình này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ bán hàng. Để đạt được điều này, cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả nhằm cải thiện quy trình quản lý và phát triển nhân viên bán hàng.

1.1. Khái Niệm Về Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng

Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân viên bán hàng. Đây là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong ngành hàng tiêu dùng như PepsiCo.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng

Quản trị lực lượng bán hàng đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Đội ngũ bán hàng không chỉ là người bán sản phẩm mà còn là cầu nối giữa công ty và khách hàng.

II. Những Thách Thức Trong Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng Tại PepsiCo Đà Nẵng

Mặc dù PepsiCo đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc quản lý lực lượng bán hàng. Các vấn đề như sự cạnh tranh gay gắt từ đối thủ, nhu cầu thay đổi của khách hàng và sự phát triển không đồng đều giữa các khu vực là những yếu tố cần được giải quyết.

2.1. Cạnh Tranh Từ Đối Thủ

Coca-Cola là đối thủ chính của PepsiCo tại Đà Nẵng, với chiến lược marketing mạnh mẽ và sự hiện diện rộng rãi. Điều này tạo ra áp lực lớn cho lực lượng bán hàng của PepsiCo.

2.2. Nhu Cầu Thay Đổi Của Khách Hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Đội ngũ bán hàng cần phải nắm bắt và đáp ứng kịp thời những thay đổi này để duy trì sự cạnh tranh.

III. Phương Pháp Tối Ưu Hóa Quy Trình Bán Hàng Tại PepsiCo Đà Nẵng

Để tối ưu hóa quy trình bán hàng, PepsiCo cần áp dụng các phương pháp hiện đại trong quản lý lực lượng bán hàng. Việc sử dụng công nghệ và phân tích dữ liệu sẽ giúp cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên bán hàng.

3.1. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Quản Trị Bán Hàng

Công nghệ có thể giúp tự động hóa nhiều quy trình trong quản lý bán hàng, từ việc theo dõi doanh số đến quản lý khách hàng. Điều này giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả làm việc.

3.2. Đào Tạo Nhân Viên Bán Hàng

Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên bán hàng là rất quan trọng. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế để nâng cao khả năng giao tiếp và kỹ năng bán hàng của nhân viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Giải Pháp Tại PepsiCo Đà Nẵng

Các giải pháp tối ưu hóa quản trị lực lượng bán hàng đã được áp dụng tại PepsiCo Đà Nẵng và đã mang lại những kết quả tích cực. Việc cải thiện quy trình tuyển dụng và đào tạo đã giúp nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ bán hàng.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Việc Tối Ưu Hóa

Sau khi áp dụng các giải pháp, doanh thu của chi nhánh đã tăng đáng kể. Đội ngũ bán hàng hoạt động hiệu quả hơn và có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn.

4.2. Phản Hồi Từ Khách Hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ và sản phẩm của PepsiCo. Điều này cho thấy sự cải thiện trong quản trị lực lượng bán hàng đã mang lại giá trị thực cho khách hàng.

V. Kết Luận Về Giải Pháp Tối Ưu Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng Tại PepsiCo Đà Nẵng

Giải pháp tối ưu hóa quản trị lực lượng bán hàng tại PepsiCo Đà Nẵng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Việc tiếp tục cải tiến và áp dụng các phương pháp mới sẽ là chìa khóa cho sự phát triển bền vững của công ty.

5.1. Tương Lai Của Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng

Trong tương lai, PepsiCo cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo để duy trì vị thế cạnh tranh. Sự phát triển của lực lượng bán hàng sẽ là yếu tố quyết định cho sự thành công của công ty.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Mới

Cần nghiên cứu và áp dụng các giải pháp mới trong quản trị lực lượng bán hàng, như việc sử dụng trí tuệ nhân tạo để phân tích dữ liệu khách hàng và tối ưu hóa quy trình bán hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế mở cửa và hội nhập sâu rộng, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh nước giải khát tại Việt Nam. Theo ước tính, thị trường nước giải khát Việt Nam tăng trưởng khoảng 20% trong 5 năm gần đây, tạo áp lực lớn lên các doanh nghiệp trong việc nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng. Chi nhánh PepsiCo Việt Nam tại Đà Nẵng, thành lập năm 2001, hoạt động trên địa bàn 7 tỉnh thành miền Trung và Tây Nguyên, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển của tập đoàn. Tuy nhiên, thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh còn tồn tại nhiều hạn chế như sự phân bổ không đồng đều lực lượng bán hàng giữa các khu vực, đặc biệt là khu vực ven biển và xa trung tâm, dẫn đến hiệu quả kinh doanh chưa tối ưu.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh PepsiCo Đà Nẵng trong giai đoạn 2009-2011, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận và mở rộng thị trường. Nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh, đồng thời góp phần hoàn thiện lý luận và thực tiễn quản trị lực lượng bán hàng trong ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị lực lượng bán hàng hiện đại, trong đó có:

• Lý thuyết quản trị lực lượng bán hàng: Nhấn mạnh vai trò của lực lượng bán hàng không chỉ là kênh phân phối sản phẩm mà còn là phương tiện truyền thông, thu thập thông tin thị trường và khách hàng. Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các nội dung: xác định mục tiêu, quy mô, tổ chức, tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra, đánh giá và chính sách thù lao.

• Mô hình cấu trúc lực lượng bán hàng: Bao gồm các kiểu tổ chức theo địa lý, sản phẩm, khách hàng và hỗn hợp, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động bán hàng phù hợp với đặc điểm thị trường và sản phẩm.

• Lý thuyết động viên Herzberg: Phân biệt các yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (thành tựu, trách nhiệm, thăng tiến) trong việc kích thích nhân viên bán hàng nâng cao hiệu suất.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: lực lượng bán hàng riêng và ủy quyền, lực lượng bán hàng bên trong và bên ngoài, hạn mức bán hàng, chính sách thù lao và động viên, kiểm tra và đánh giá hiệu quả nhân viên bán hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp thực nghiệm kết hợp phân tích - tổng hợp và thống kê mô tả. Dữ liệu thu thập từ báo cáo hoạt động kinh doanh của chi nhánh PepsiCo Đà Nẵng giai đoạn 2009-2011, bảng biểu, sơ đồ tổ chức, kết quả khảo sát và phỏng vấn nhân viên bán hàng.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm toàn bộ lực lượng bán hàng tại chi nhánh tính đến tháng 10/2012, khoảng 50 nhân viên bán hàng (DCR), giám sát bán hàng (DR) và điều phối viên (TC). Phương pháp chọn mẫu là toàn bộ nhân sự liên quan đến hoạt động bán hàng nhằm đảm bảo tính đại diện và toàn diện.

Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, biểu đồ thể hiện sự phân bổ lực lượng bán hàng, kết quả doanh thu theo khu vực và đánh giá hiệu quả công tác quản trị lực lượng bán hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Phân bổ lực lượng bán hàng chưa đồng đều: Khu vực trung tâm Đà Nẵng được quản lý tốt với lực lượng bán hàng trực tiếp hoạt động hiệu quả, doanh số bán hàng cao. Trong khi đó, khu vực ven biển và các vùng xa trung tâm có lực lượng bán hàng mỏng, dẫn đến doanh số thấp hơn khoảng 30-40% so với khu vực trung tâm.

2. Tuyển dụng và đào tạo còn hạn chế: Tỷ lệ nhân viên bán hàng mới tuyển dụng năm 2011 chiếm khoảng 15% tổng lực lượng, nhưng công tác đào tạo chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu nâng cao kỹ năng bán hàng và kiến thức sản phẩm. Khoảng 60% nhân viên được đào tạo định kỳ, nhưng nội dung chưa tập trung vào kỹ năng xử lý phản đối và tư vấn khách hàng.

3. Chính sách thù lao và động viên chưa tối ưu: Lương cơ bản chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu nhập, hoa hồng và thưởng chiếm khoảng 25%, chưa tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên bán hàng tăng doanh số. Các hình thức động viên như cuộc thi, khen thưởng mang tính tượng trưng, chưa phát huy hiệu quả cao.

4. Kiểm tra, đánh giá lực lượng bán chưa thường xuyên và toàn diện: Việc kiểm tra đi cùng thực tế chỉ chiếm khoảng 40% số lần kiểm tra định kỳ, còn lại chủ yếu dựa trên báo cáo. Tiêu chuẩn đánh giá chủ yếu tập trung vào doanh số, chưa đánh giá đầy đủ các yếu tố định tính như thái độ, kỹ năng giao tiếp.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa có sự phân cấp quyền lực phù hợp cho nhân viên bán hàng, dẫn đến thiếu động lực và sự chủ động trong công việc. So với một số nghiên cứu trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, việc phân bổ lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý kết hợp với khách hàng được xem là mô hình hiệu quả hơn, giúp tăng cường sự gắn kết và nâng cao hiệu quả bán hàng.

Việc đào tạo chưa tập trung vào kỹ năng mềm và tư vấn khách hàng làm giảm khả năng thuyết phục và giữ chân khách hàng, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số. Chính sách thù lao chưa cân đối giữa lương cố định và hoa hồng khiến nhân viên thiếu động lực phấn đấu vượt chỉ tiêu.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bổ lực lượng bán hàng theo khu vực, bảng so sánh doanh số giữa các khu vực và biểu đồ tỷ lệ nhân viên được đào tạo theo nội dung kỹ năng. Bảng đánh giá hiệu quả công tác kiểm tra và tiêu chuẩn đánh giá cũng giúp minh họa rõ hơn thực trạng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng: Phân bổ lại lực lượng bán hàng theo mô hình kết hợp địa lý và khách hàng, ưu tiên tăng cường nhân sự tại các khu vực ven biển và vùng xa trung tâm trong vòng 12 tháng tới. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc chi nhánh phối hợp phòng nhân sự.

2. Tăng cường công tác tuyển dụng và đào tạo: Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng tư vấn, xử lý phản đối và kỹ năng giao tiếp, đảm bảo 90% nhân viên bán hàng được đào tạo định kỳ hàng năm. Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo và phòng bán hàng.

3. Cải tiến chính sách thù lao và động viên: Tăng tỷ trọng hoa hồng và thưởng lên ít nhất 40% tổng thu nhập để kích thích hiệu quả bán hàng, đồng thời tổ chức các cuộc thi bán hàng định kỳ với phần thưởng hấp dẫn nhằm tạo động lực. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và phòng kế hoạch kinh doanh.

4. Nâng cao hiệu quả kiểm tra và đánh giá: Thực hiện kiểm tra đi cùng thực tế ít nhất 60% số lần kiểm tra định kỳ, áp dụng tiêu chuẩn đánh giá kết hợp định lượng và định tính, chú trọng đánh giá thái độ và kỹ năng bán hàng. Chủ thể thực hiện: Giám sát bán hàng và phòng kiểm soát chất lượng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị doanh nghiệp ngành hàng tiêu dùng nhanh: Áp dụng các giải pháp quản trị lực lượng bán hàng để nâng cao hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường.

2. Chuyên viên nhân sự và đào tạo: Tham khảo mô hình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên bán hàng phù hợp với đặc thù ngành hàng và thị trường Việt Nam.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Nắm bắt kiến thức thực tiễn về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt Nam.

4. Các nhà tư vấn quản lý và phát triển thị trường: Sử dụng luận văn làm cơ sở để tư vấn cải tiến công tác quản trị bán hàng cho các doanh nghiệp trong ngành hàng tiêu dùng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao quản trị lực lượng bán hàng lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
   Quản trị lực lượng bán hàng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả bán hàng, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường và tăng lợi nhuận. Ví dụ, PepsiCo đã cải thiện doanh số khi tăng cường đào tạo và phân bổ lực lượng bán hàng hợp lý.

2. Làm thế nào để xác định quy mô lực lượng bán hàng phù hợp?
   Có thể sử dụng phương pháp dựa trên hoạt động quá khứ hoặc khối lượng công việc cần thực hiện. Ví dụ, chia tổng doanh thu mục tiêu cho doanh thu trung bình một nhân viên để tính số lượng cần thiết.

3. Chính sách thù lao nào hiệu quả nhất cho nhân viên bán hàng?
   Chính sách kết hợp lương cơ bản và hoa hồng được đánh giá cao vì vừa đảm bảo thu nhập ổn định, vừa kích thích tăng doanh số. Tỷ lệ hoa hồng nên chiếm khoảng 30-40% tổng thu nhập để tạo động lực.

4. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đào tạo nhân viên bán hàng?
   Nội dung đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế, phương pháp đào tạo đa dạng và liên tục đánh giá hiệu quả đào tạo là các yếu tố quan trọng. Ví dụ, đào tạo kỹ năng xử lý phản đối giúp nhân viên tăng khả năng thuyết phục khách hàng.

5. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng một cách toàn diện?
   Kết hợp tiêu chuẩn định lượng (doanh số, số khách hàng mới) và định tính (thái độ, kỹ năng giao tiếp) trong đánh giá, đồng thời sử dụng kiểm tra đi cùng thực tế để có cái nhìn chính xác hơn về hiệu suất làm việc.

Kết luận

• Quản trị lực lượng bán hàng là yếu tố then chốt giúp chi nhánh PepsiCo Việt Nam tại Đà Nẵng nâng cao hiệu quả kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.
• Thực trạng phân bổ lực lượng bán hàng chưa đồng đều, công tác đào tạo và chính sách thù lao chưa tối ưu là những điểm cần cải thiện.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tăng cường đào tạo, cải tiến chính sách thù lao và nâng cao kiểm tra, đánh giá nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận.
• Nghiên cứu có thể áp dụng trong giai đoạn 2024-2026 để đạt hiệu quả bền vững.
• Khuyến khích các nhà quản trị và chuyên gia trong ngành tham khảo và vận dụng các giải pháp nhằm phát triển lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu thị trường hiện đại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1. LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1. Khái niệm lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng của một công ty được hiểu theo nhiều quan niệm khác nhau, bao gồm: Lực lượng bán hàng không chỉ được nhìn nhận như một phương tiện để bán sản phẩm, mà còn là phương tiện truyền thông của doanh nghiệp. Theo quan điểm này, các chính sách liên quan đến lực lượng bán phải hỗ trợ và quan hệ mật thiết với chính sách quảng cáo, xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng.

Với tư cách là một phương tiện truyền thông, lực lượng bán cung cấp cho khách hàng về doanh nghiệp và sản phẩm. Hơn nữa, họ thu thập cho doanh nghiệp những thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh. Lực lượng bán hàng được hiểu là toàn bộ các yếu tố vật chất và phi vật chất, tập hợp các phương tiện trang bị và phục vụ cho hoạt động tiêu thụ bởi những nhân viên chuyên trách trong thương mại, nhằm thực hiện mục tiêu thương mại tốt nhất các sản phẩm của doanh nghiệp.6] Như vậy, có thể nói lực lượng bán hàng của doanh nghiệp là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với thị trường, với người tiêu dùng. Các kiểu lực lượng bán a.

Lực lượng bán hàng riêng hay ủy quyền. v Lực lượng bán riêng: Lực lượng bán hàng này được hình thành từ những người bán chỉ làm việc cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp điều hành hoạt động của họ theo các Luan van 7 mục tiêu đã xác định. Họ là những người nhận lương và chịu sự quản lý, kiểm tra của cấp trên trong tuyến quan hệ quyền hạn xác định.

v Lực lượng bán ủy quyền: Người bán làm việc cho nhiều công ty (người đại lý thương mại). Cho dù doanh nghiệp cung cấp thông tin cho họ để tiến hành nhiệm vụ, họ thực hiện nhiệm vụ của mình theo cách tự quản từng phần hoặc toàn bộ. Hai kiểu tổ chức trên có thể được nhận thấy trong cùng một lực lượng bán hàng. Một doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng riêng trên một số vùng nhất định nếu mật độ khách hàng đủ lớn, và lực lượng bán hàng ủy quyền trên một số vùng khác.

Lực lượng bán hàng bên trong và bên ngoài v Lực lượng bán bên trong (cố định): Là những người bán hàng làm việc bên trong doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng này thường tập trung ở một cơ sở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hay theo sau hoạt động bán hàng, như theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm.

v Lực lượng bán bên ngoài (di động): Lực lượng này bao gồm những người bán đến bán hàng tại địa chỉ của khách hàng, thăm dò khảo sát và thường xuyên tiếp xúc gặp gỡ (hẹn gặp, tổ chức tuyến hành trình, đàm phán)…Thông thường họ được trải ra theo vùng địa lý. Lực lượng bán hoạt động bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp vì họ có thể được hướng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ không phải là bán hàng, như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng. Chức năng của lực lượng bán Lực lượng bán hàng của các doanh nghiệp dù được phân chia, tổ chức theo cơ cấu nào vẫn phải đảm bảo các chức năng bao gồm: - Thăm dò và thu thập thông tin thị trường, - Thiết lập hồ sơ khách hàng, - Tiếp xúc với khách hàng tiềm năng và đàm phán, - Quản lý khách hàng thông qua quá trình bán hàng, - Thực hiện các biện pháp nhằm xúc tiến bán hàng, - Nâng cao giá trị sản phẩm thông qua phong cách bán hàng, - Gia tăng lợi ích khách hàng, - Đưa ra các kế hoạch tối đa hóa hoạt động bán hàng, - Luôn tìm kiếm và phát triển khách hàng mới, - Luôn tìm cơ hội gia tăng sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng, - Thiết lập quan hệ chặt chẽ giữa công ty với khách hàng, - Động viên khách hàng. Các chức năng này phải được đảm bảo thực hiện để đem lại hiệu quả trong quá trình bán hàng của doanh nghiệp.

Phân loại nhân viên bán theo chức năng a. Người bán Người bán đảm nhận việc phân phối sản phẩm của công ty cho khách hàng mà họ phụ trách. Nhiệm vụ của họ bao gồm: - Phụ trách khách hàng trên một khu vực xác định. Có trách nhiệm gặp gỡ khách hàng để giới thiệu và bán sản phẩm của công ty, tổ chức hoạt động khuyến mãi, khuyếch trương hình tượng của doanh nghiệp ra bên ngoài… - Để đảm bảo thích ứng tốt nhất của khách hàng, người bán phải thường xuyên thăm dò và lắng nghe thị trường.

- Cuối cùng, người bán phải thu thập và cung cấp tất cả thông tin có Luan van 9 liên quan đến việc bán cho bộ phận quản lý. Trong cơ cấu tổ chức, người bán có quan hệ trực tiếp với trưởng bộ phận bán hàng hoặc phụ trách vùng. Trưởng bộ phận bán hàng hay phụ trách vùng Với các chức năng: - Kích hoạt, kiểm tra, đào tạo đội ngũ bán hàng cũng như đảm trách những nhiệm vụ bán hàng đối với một số khách hàng nhất định (khách hàng lớn, trung tâm mua hàng…) - Phân tích bảng báo cáo hoạt động của tổ bán hàng và cung cấp đều đặn các thông tin về thị trường cho giám đốc bán hàng. - Chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu bán hàng trên vùng phụ trách.

- Tổ chức phân chia khu vực cho người bán trên vùng phụ trách. Giám đốc bán hàng - Có trách nhiệm kích hoạt các tổ bán hàng trên thực địa, quan hệ trực tiếp với giám đốc thương mại, có trách nhiệm áp dụng các chính sách thương mại ở phạm vi bán hàng phụ trách. - Xác định những mục tiêu định hướng vùng váo việc thực hiện mục tiêu trên phạm vi quốc gia. - Phụ trách việc đảm phán với các trung tâm mua hàng d.

Giám đốc thương mại - Quan hệ trực tiếp với Tổng giám đốc. - Xây dựng chiến lược thương mại của doanh nghiệp (chọn lựa sản phẩm, những hoạt động thông tin cần thực hiện, kênh phân phối ưu tiên…) - Phân tích kết quả hoạt động của doanh nghiệp và đề xuất yêu cầu hoạt động cần thực thi trên thực địa. Tất cả các chức năng trên đều tồn tại trong các doanh nghiệp có hoạt động thương mại. Tuy nhiên, tùy theo qui mô, khách hàng, kiểu tổ chức, Luan van 10 chúng được định vị dưới một, nhiều hoặc một số những người phối tác.

QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1. Thực chất công tác quản trị lực lượng bán hàng Hoạt động bán hàng tại doanh nghiệp được thực hiện bởi lực lượng bán hàng bao gồm các nhân viên bán được tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện. Cũng như các bộ phận chức năng khác, lực lượng bán hàng này cũng được quản trị sao cho khoa học và hiệu quả để giúp doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm mình có ra thị trường đồng thời có được doanh thu và lợi nhuận tối đa có thể. Quản trị lực lượng bán chính là xây dựng mục tiêu của lực lượng bán.

Sau khi mục tiêu đã được xác định, việc tiếp theo là xác định qui mô và phân bổ lực lượng bán. Đó chính là điều khiển, tổ chức và kiểm soát những cố gắng, nỗ lực của lực lượng bán nhằm đạt được các mục tiêu xác định. Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích.

Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật. Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch Luan van 11 định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng.

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên bán hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân viên bán hàng phải hoạt động trong một nhóm.

Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau.

Nội dung quản trị lực lượng bán hàng Xác định quy mô của lực lượng bán Xác định quy mô của lực lượng bán Phân chia lực lượng bán theo: - Sản phẩm - khách hàng - Khu vực địa lý - Thời gian Điều khiển, tổ chức, kiểm tra lực lượng bán hàng: - Tuyển dụng, lựa chọn - Đào tạo, huấn luyện - Kiểm tra, đánh giá - Thù lao - Kích hoạt, động viên, Hình 1.1: Cấu trúc các nội dung liên quan đến quản trị bán hàng Nguồn: D.L Urban (1969), Management Science in Marketing, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Halle.