Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thương mại điện tử (TMĐT) Việt Nam giai đoạn 2011–2015 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với 39% dân số tiếp cận internet và quy mô TMĐT B2C năm 2014 đạt khoảng 2,97 tỷ USD, chiếm 2,12% tổng mức bán lẻ hàng hóa toàn quốc. Đặc biệt, nhóm hàng công nghệ và điện tử chiếm đến 60% tổng giá trị giao dịch trực tuyến, mở ra dư địa tăng trưởng vượt bậc cho các chuỗi bán lẻ thiết bị số. Trong khi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Thế Giới Di Động đạt doanh thu trực tuyến bình quân khoảng 70 tỷ đồng/tháng (năm 2014) và FPT Shop đạt xấp xỉ 30 tỷ đồng/tháng (chiếm 7% tổng doanh thu), Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Xuất nhập khẩu Viễn Thông A lại bộc lộ dấu hiệu tụt hậu rõ rệt trên kênh số.

Dù tổng doanh thu toàn hệ thống của Viễn Thông A năm 2014 đạt hơn 4.088 tỷ đồng với mức lợi nhuận 4,35 tỷ đồng, mảng TMĐT chỉ đóng góp chưa tới 1% tổng doanh thu, tương đương kết quả của một cửa hàng vật lý đơn lẻ. Đáng lo ngại hơn, dữ liệu nội bộ phản ánh có tới 60% khách hàng mua sắm trực tuyến không quay lại và 70% người tiêu dùng bày tỏ sự không hài lòng về tốc độ giao hàng cũng như chất lượng dịch vụ hậu mãi.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích toàn diện thực trạng mô hình kinh doanh TMĐT của Viễn Thông A trong giai đoạn 2010–2015, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính chiến lược và khả thi nhằm tái cấu trúc kênh TMĐT đến năm 2020. Đề tài tập trung giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh trực tuyến, tối ưu hóa tỷ lệ chuyển đổi và gia tăng thị phần bán lẻ công nghệ cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết mô hình kinh doanh TMĐT của Paul Timmers (1998) và Dave Chaffey (2008), chuẩn hóa thành 8 nhân tố cấu thành cốt lõi:

  1. Tuyên ngôn giá trị doanh nghiệp (Value Proposition)
  2. Mô hình doanh thu (Revenue Model)
  3. Cơ hội thị trường (Market Opportunity)
  4. Chiến lược thị trường (Market Strategy)
  5. Môi trường cạnh tranh (Competitive Environment)
  6. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
  7. Cơ cấu tổ chức (Organizational Development)
  8. Đội ngũ quản trị (Management Team)

Nghiên cứu kết hợp lý thuyết định vị giá trị khách hàng trực tuyến (Knox et al., 2003; Rayport & Jaworski, 2004; Molineux, 2002), khẳng định giá trị trực tuyến không chỉ nằm ở sản phẩm hay mức giá cam kết mà còn bao hàm toàn bộ hành trình trải nghiệm đa kênh. Bên cạnh đó, bài học kinh nghiệm từ mô hình bán lẻ đa kênh (Omni-channel) của tập đoàn bán lẻ quốc tế Walmart với hệ thống xử lý đơn hàng tích hợp kho và chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm của Thế Giới Di Động được sử dụng làm cơ sở đối chiếu thực tiễn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng mô tả. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán của Viễn Thông A giai đoạn 2012–2014, báo cáo chỉ số TMĐT của Cục TMĐT và Công nghệ thông tin (Bộ Công Thương) năm 2014, cùng các báo cáo ngành bán lẻ của GfK Temax Việt Nam.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện (phi xác suất) với quy mô mẫu là 70 đối tượng khảo sát tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ ước tính trên 90%. Cỡ mẫu được xác định dựa trên tiêu chuẩn 5:1 của Bollen (1989) đối với 44 biến quan sát, chia thành hai nhóm đối tượng:

  • Nhóm chuyên gia (cán bộ quản lý cơ quan ban ngành và lãnh đạo cấp phòng ban tại Viễn Thông A): Đánh giá 32 biến quan sát thuộc 6 nhóm yếu tố quản trị, mô hình doanh thu, cơ hội, chiến lược, môi trường cạnh tranh và cơ cấu tổ chức.
  • Nhóm khách hàng thực tế: Đánh giá 12 biến quan sát liên quan trực tiếp đến tuyên ngôn giá trị và lợi thế cạnh tranh.

Lý do lựa chọn phương pháp xử lý dữ liệu bằng phần mềm Microsoft Excel với thang đo Likert 5 bậc (từ 1: Rất yếu đến 5: Mạnh) nhằm lượng hóa chính xác điểm số trung bình của từng tiêu chí vận hành, giúp nhận diện rõ ràng các điểm nghẽn thực tế giữa hoạch định chiến lược và cảm nhận của người tiêu dùng trong giai đoạn nghiên cứu từ 2010 đến quý I/2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê định lượng và dữ liệu thực tế tại Viễn Thông A chỉ ra bốn phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, tuyên ngôn giá trị trực tuyến chưa đạt kỳ vọng khi điểm số trung bình chỉ đạt 2.64/5.0 (mức trung bình). Khẩu hiệu định vị "Rẻ nhất, duy nhất" không được thực hiện nhất quán; tiêu chí sản phẩm bán trực tuyến rẻ hơn cửa hàng chỉ đạt 2.1 điểm. Mức chênh lệch giá thực tế chỉ khoảng 50.000 đồng/sản phẩm, không tạo đủ động lực thúc đẩy khách hàng chuyển đổi sang kênh số. Các sản phẩm dành riêng cho online chủ yếu là hàng phụ kiện có thương hiệu thứ cấp.

Thứ hai, cơ cấu doanh thu TMĐT có sự lệch pha so với mục tiêu chiến lược. Dù mô hình doanh thu chung đạt điểm số 3.52/5.0, tỷ trọng cơ cấu ngành hàng online năm 2014 cho thấy điện thoại chiếm 40% doanh thu và 60% lợi nhuận, nhưng linh phụ kiện lại chiếm tới 30% doanh thu trong khi chỉ đóng góp 10% lợi nhuận. Ngược lại, máy tính bảng chỉ chiếm 20% và máy tính xách tay chỉ chiếm 10% doanh thu trực tuyến do thường xuyên thiếu hụt nguồn hàng phân bổ từ kho tổng.

Thứ ba, khoảng cách lớn giữa cơ hội thị trường và năng lực thực thi. Cơ hội thị trường được đánh giá ở mức cao với điểm trung bình 3.84/5.0 (quy mô thị trường tăng trưởng đạt 4.2 điểm, số lượng thuê bao 3G tăng trưởng 79% lên 24,1 triệu thuê bao). Tuy nhiên, năng lực nắm bắt cơ hội của Viễn Thông A chỉ đạt 2.9 điểm, tụt hậu xa so với mức tăng trưởng 200% lượt truy cập di động của các chuỗi bán lẻ đầu ngành.

Thứ tư, chỉ số nghiên cứu thị trường và nền tảng công nghệ đạt mức thấp trong nhóm chiến lược thị trường (điểm trung bình tổng thể 2.72/5.0). Tiêu chí thực hiện nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng và nền tảng công nghệ phục vụ TMĐT chỉ đạt mức điểm lần lượt là 2.2 và 2.3 trên thang điểm 5.0.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu khảo sát và báo cáo tài chính của công ty có thể được tổng hợp trực quan qua biểu đồ cơ cấu doanh thu - lợi nhuận theo danh mục sản phẩm và bảng ma trận đánh giá 8 thành tố kinh doanh TMĐT. Kết quả cho thấy nguyên nhân cốt lõi khiến hoạt động TMĐT tại Viễn Thông A chưa phát triển tương xứng là do sự thiếu đồng bộ giữa các phòng ban chức năng. Bộ phận TMĐT hoạt động như một đơn vị bán lẻ độc lập thay vì tích hợp sâu vào toàn bộ chuỗi cung ứng, dẫn đến xung đột lợi ích bán hàng giữa nhân viên siêu thị và kênh trực tuyến.

Khi đối chiếu với mô hình Omni-channel của Walmart (đạt tỷ lệ giao hàng hoàn tất nhanh nhờ sử dụng mạng lưới hơn 80 cửa hàng làm điểm đóng gói), Viễn Thông A bộc lộ điểm yếu lớn trong liên kết dữ liệu tồn kho. Khách hàng đặt mua trực tuyến thường gặp tình trạng hết hàng ảo hoặc thời gian điều chuyển hàng từ các điểm bán lẻ mất nhiều ngày, trực tiếp gây ra tỷ lệ 70% khách hàng không hài lòng. Hơn nữa, việc thiếu đầu tư cho công cụ phân tích dữ liệu hành vi người dùng khiến các chương trình khuyến mãi trực tuyến thiếu tính cá nhân hóa, làm suy giảm giá trị vòng đời khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả đánh giá thực trạng, nghiên cứu đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện mô hình kinh doanh TMĐT của Viễn Thông A đến năm 2020:

  1. Tái định vị tuyên ngôn giá trị trực tuyến và chính sách giá (Chủ thể: Phòng TMĐT và Ban Giám đốc): Xây dựng cam kết giá trực tuyến thực chất với mức ưu đãi cạnh tranh hơn từ 3% đến 7% so với giá niêm yết tại siêu thị nhờ tối ưu chi phí mặt bằng. Mở rộng danh mục sản phẩm công nghệ độc quyền chính hãng (Exclusive Online Brands). Mục tiêu: Nâng điểm số đánh giá tuyên ngôn giá trị từ mức 2.64 lên trên 4.2/5.0 trong giai đoạn 2016–2018.

  2. Triển khai mô hình bán lẻ đa kênh Omni-channel và tối ưu logistics (Chủ thể: Phòng CNTT, Logistics và Khối Vận hành): Tích hợp hệ thống quản lý tồn kho thời gian thực (Real-time Inventory) giữa website vienthonga.vn và mạng lưới siêu thị trên toàn quốc. Áp dụng cơ chế "Click-and-Collect" (đặt hàng online, nhận hàng và thanh toán tại siêu thị gần nhất) và chuyển hàng từ siêu thị gần nhất để rút ngắn thời gian giao hàng xuống dưới 120 phút tại các thành phố lớn. Mục tiêu: Giảm tỷ lệ huỷ đơn hàng xuống dưới 5% và nâng tỷ lệ khách hàng hài lòng từ 30% lên 75% trước năm 2018.

  3. Tái cấu trúc cơ cấu doanh thu và danh mục ngành hàng (Chủ thể: Phòng Kinh doanh ngành hàng và Marketing): Tập trung đẩy mạnh phân khúc máy tính bảng và máy tính xách tay trên kênh trực tuyến nhằm tăng tỷ trọng đóng góp doanh thu của hai nhóm này lên mức 35%–40% tổng doanh thu TMĐT. Chuẩn hóa 100% nguồn hàng linh phụ kiện chính hãng để gia tăng biên lợi nhuận và củng cố uy tín thương hiệu. Mục tiêu: Đưa tỷ trọng doanh thu TMĐT từ mức dưới 1% lên 8% tổng doanh thu hệ thống vào năm 2017 và đạt 15%–20% vào năm 2020.

  4. Kiện toàn cơ cấu tổ chức và cơ chế động lực nội bộ (Chủ thể: Phòng Nhân sự và Ban Điều hành): Tái cấu trúc bộ phận TMĐT thành khối kinh doanh chiến lược trực thuộc Tổng Giám đốc. Thiết lập cơ chế phân chia KPI doanh số và hoa hồng hợp lý cho nhân viên siêu thị khi hỗ trợ hoàn tất đơn hàng online, giải quyết triệt để mâu thuẫn kênh phân phối. Đồng thời, tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về Digital Marketing và dịch vụ khách hàng số, phấn đấu giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự bộ phận TMĐT xuống dưới 12%/năm xuyên suốt giai đoạn 2015–2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị chuỗi bán lẻ truyền thống: Cung cấp bức tranh thực tế về những rủi ro, xung đột kênh và rào cản vận hành khi chuyển dịch từ mô hình bán lẻ truyền thống sang mô hình TMĐT kết hợp (Bricks-and-Clicks).

  2. Giám đốc E-commerce và chuyên viên Digital Marketing: Tham khảo phương pháp luận chuẩn mực trong việc phân tích 8 thành tố mô hình kinh doanh số, từ đó xây dựng kế hoạch xúc tiến, định giá và chiến lược giữ chân khách hàng hiệu quả.

  3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chất lượng về khung lý thuyết mô hình TMĐT B2C, thiết kế bộ công cụ thang đo khảo sát chuyên gia kết hợp khách hàng và quy trình phân tích định lượng thực tế.

  4. Các chuyên gia tư vấn chiến lược và phân tích thị trường công nghệ: Khai thác dữ liệu phân tích chi tiết về bối cảnh thị trường bán lẻ thiết bị di động, cơ cấu phân khúc thuê bao viễn thông 3G và hành vi tiêu dùng trực tuyến tại Việt Nam giai đoạn bản lề 2011–2015.

Câu hỏi thường gặp

Hoạt động TMĐT của Viễn Thông A giai đoạn 2011–2014 đóng góp bao nhiêu phần trăm doanh thu? Doanh thu TMĐT của Viễn Thông A trong giai đoạn này chỉ chiếm chưa tới 1% tổng doanh thu toàn công ty (khoảng hơn 40 tỷ đồng trên tổng số 4.088 tỷ đồng năm 2014). Doanh số trực tuyến cả hệ thống chỉ tương đương với doanh thu bình quân của một siêu thị vật lý đơn lẻ, kém xa mức 70 tỷ đồng/tháng của Thế Giới Di Động.

Nguyên nhân chính dẫn đến 70% khách hàng không hài lòng khi mua hàng online tại Viễn Thông A là gì? Sự không hài lòng của người tiêu dùng bắt nguồn từ khâu xử lý đơn hàng chậm trễ, tình trạng hết hàng ảo trên website, thời gian giao hàng kéo dài và thủ tục đổi trả phức tạp tại bộ phận hậu mãi. Ngoài ra, mức giá bán trên kênh trực tuyến chưa có sự khác biệt hấp dẫn so với tại cửa hàng (chỉ chênh lệch khoảng 50.000 đồng).

Luận văn áp dụng khung lý thuyết nào để đánh giá hoạt động TMĐT? Nghiên cứu ứng dụng khung lý thuyết mô hình kinh doanh TMĐT của Paul Timmers và Dave Chaffey gồm 8 thành tố: Tuyên ngôn giá trị, mô hình doanh thu, cơ hội thị trường, chiến lược thị trường, môi trường cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, cơ cấu tổ chức và đội ngũ quản trị, kết hợp lý thuyết định vị giá trị trực tuyến của Knox et al.

Mô hình Omni-channel của Walmart mang lại bài học gì cho các chuỗi bán lẻ điện máy tại Việt Nam? Walmart chứng minh tính ưu việt của việc tận dụng mạng lưới siêu thị hiện hữu làm trung tâm hoàn tất đơn hàng (Fulfillment Centers) để rút ngắn thời gian giao hàng trong ngày. Doanh nghiệp bán lẻ cần tích hợp kho đa kênh và áp dụng các phương thức nhận hàng linh hoạt để tối ưu chi phí logistics và gia tăng trải nghiệm khách hàng.

Mục tiêu tăng trưởng TMĐT dài hạn mà đề tài đặt ra cho Viễn Thông A đến năm 2020 là gì? Đề tài đề xuất mục tiêu chiến lược đưa tỷ trọng doanh thu TMĐT đạt mức 15%–20% trong tổng cơ cấu doanh thu toàn hệ thống vào năm 2020, nâng tỷ lệ khách hàng quay lại mua sắm trực tuyến đạt trên 65% và hoàn thiện hệ sinh thái bán lẻ đa kênh chuẩn hóa trên toàn quốc.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về mô hình kinh doanh TMĐT B2C thông qua việc chuẩn hóa 8 nhân tố cấu thành gắn liền với đặc thù ngành bán lẻ công nghệ.
  • Nghiên cứu chỉ rõ thực trạng mất cân đối nghiêm trọng tại Viễn Thông A khi quy mô thị trường di động tăng trưởng 24% nhưng doanh số trực tuyến của doanh nghiệp chỉ chiếm dưới 1% tổng doanh thu.
  • Bằng phương pháp khảo sát 70 mẫu phân tầng, đề tài đã định lượng chính xác các điểm nghẽn then chốt: Tuyên ngôn giá trị chỉ đạt 2.64/5.0, chiến lược thị trường đạt 2.72/5.0 và tỷ lệ khách hàng không hài lòng lên đến 70%.
  • Hệ thống 4 nhóm giải pháp chuyển đổi mô hình Omni-channel cung cấp lộ trình cụ thể về giá trị, công nghệ, danh mục sản phẩm và cơ chế tổ chức nhằm hướng tới mục tiêu TMĐT chiếm 15%–20% doanh thu năm 2020.
  • Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong việc tối ưu hóa kênh phân phối số và nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên kinh tế số.

Quý độc giả và các nhà quản trị quan tâm có thể tiếp tục tham khảo chi tiết toàn bộ hệ thống bảng biểu và thang đo khảo sát chuyên gia trong tài liệu để ứng dụng vào công tác tái cơ cấu hệ thống bán lẻ đa kênh tại doanh nghiệp.