CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 1. Định nghĩa quản trị tinh gọn Theo Robbins, Bergman, Stagg and Coulter (2014) trong cuốn sách Management, quản trị là quá trình điều phối các công việc để chúng có thể hoàn thành với hiệu suất và hiệu quả cao nhất, bằng và thông qua người khác. Quản trị tinh gọn bám rất sát với lý luận cơ bản về quản trị.
Lý luận về quản trị tinh gọn được hình thành một cách tự nhiên qua quá trình công nghiệp hóa. Sản xuất công nghiệp đòi hỏi các nhà quản trị phải đặt ra tiêu chuẩn hoàn thành công việc, cải tiến quy trình, nâng cao năng suất. Frederick Taylor, người được coi là cha đẻ của quản trị theo khoa học, cho rằng để nâng cao năng suất công nghiệp cần nghiên cứu quá trình làm việc để tìm ra cách làm tốt nhất, biến thành tấm gương để cùng làm theo. Người tiếp theo là Henry Ford, người đã làm nên cuộc cách mạng sản xuất hàng loạt trong nền công nghiệp tại Mỹ.
Tại công ty Toyota Nhật Bản, Kiichiro Toyoda đã học hỏi cách làm của Ford, kết hợp cùng JIT đã mang lại thành công của Toyota bằng phương thức sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản. Edward Deming (1900-1993) là người đưa ra quy trình PDCA (Plan – Do – Check – Act) nổi tiếng và được áp dụng rộng rãi trên thế giới. Người có đóng góp quan trọng tiếp theo phải kể đến Taiichi Ohno, người khởi xướng phương thức sản xuất riêng đặc biệt của Toyata (TPS), phát triển chi tiets hơn khái tiện JIT và Jikoda cũng như cách kết hợp chúng trong sản xuất tại Tập đoàn Toyota Nhật Bản. Đến năm 1990, James Womack tạo ra làn sóng mới với khái niệm “sản xuất tinh gọn” (LEAN manufacturing) bằng việc cho ra đời cuốn sách đầu tiên mô tả rõ về hình thức vận hành quản trị tinh gọn “The machine that changed the world”.
Cuốn sách này định nghĩa quản trị tinh gọn là phương pháp quản trị định hướng vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả toàn bộ quá trình sản xuất. Ý tưởng cốt lõi của quản trị tinh gọn quá trình sản xuất là tối ưu giá 8 trị cho khách hàng bằng việc xóa bỏ lãng phí tại từng công đoạn tạo ra hàng hóa kể từ lúc sản xuất cho tới khi đến tay người tiêu dùng. John Shook, chuyên gia tại Viện nghiên cứu LEAN tại Anh Quốc định nghĩa “tinh gọn” là “một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí. Nguyên tắc và giá trị cốt lõi của quản trị tinh gọn Các nhà quản trị và học giả trên thế giới đúc kết lại thành nguyên tắc của quản trị tinh gọn: mục tiêu đem lại cho khách hàng sự hài lòng cao nhất, đồng thời tối ưu hóa hệ thống thông qua sự cắt giảm lãng phí, từ đó nâng cao hiệu quả vận hành, tạo động lực và năng lượng để gia tăng giá trị không chỉ cho khách hàng mà cho chính bản thân doanh nghiệp.
Các nội dung nền tảng của quản trị tinh gọn bao gồm Xác định nhu cầu, mong muốn của khách hàng, hiểu định hướng của tổ chức, xây dựng văn hóa tư duy tinh gọn Nhận dạng chuỗi giá trị: Xác định các công việc tạo ra giá trị cho khách hàng, từ đó nhận diện các lãng phí đang tồn tại Tạo dòng chảy vật tư liên tục và nguồn lực phù hợp trong quá trình vận hành Tạo dòng chảy vật tư theo chiều xuất phát từ khách hàng Thực hiện cải tiến liên tục để hướng sản phẩm và chất lượng đến sự hoàn hảo 9 Hình 1: Năm nguyên lý cơ bản của quản trị tinh gọn 1. Tạo giá trị từ quan điểm của khách hàng 5. Nhận liên tục dạng chuỗi đến sự giá trị hoàn hảo 4. Tạo dòng chảy dòng chảy Nguồn: Womack và Jones (1996) Các nguyên lý tạo thành 1 mạch liên tục, gắn kết với nhau chặt chẽ, nguyên lý này là nền tảng để triển khai nguyên lý tiếp theo và tạo thành một vòng khép kín, như dòng chảy liên tục để vận hành triết lý quản trị tinh gọn.
Tạo giá trị từ quan điểm của khách hàng Giá trị là một khái niệm phụ thuộc cảm tính của con người. Với quản trị tinh gọn, giá trị là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, mang lại lợi ích cho khách hàng. Việc xác định việc làm có giá trị và không có giá trị trên quan điểm quản trị tinh gọn là rất quan trọng, nó quyết định sản phẩm của một doanh nghiệp có phù hợp với yêu cầu khách hàng hay không. Giá trị được tạo ra và phát huy khi sản phẩm được đưa đến tay khách hàng.
Nhà sản xuất thường có khuynh hướng tạo ra sản phẩm theo quan điểm của mình, thuận lợi với hệ thống sản xuất, kinh nghiệm sản xuất của mình mà không tự đặt câu hỏi việc thiết kế như vậy, chức năng như vậy có phải sản phẩm khách hàng cần không, có mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng không. Bất cứ hoạt động nào, chức năng nào của sản phẩm không tạo thêm giá trị cho khách hàng đều được coi là lãng phí. Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm. Nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng nào của sản phẩm thì đó chính là sự lãng phí.
Theo quan điểm này, hoạt động tạo ra giá trị gia tăng là các 10 hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng là các hoạt động không cần thiết trong quá trình hình thành sản phẩm. Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị là các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Taiichi Ohno đưa ra định nghĩa bảy loại lãng phí cơ bản bao gồm: - Sản xuất dư thừa (Overproduction): Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất cứ loại tồn kho nào đều là lãng phí. - Sự chờ đợi (Queue): “Thời gian chết” thời gian chờ đợi đến công đoạn tiếp theo.
- Sự di chuyển thừa (Overtransportation): vận chuyển nguyên liệu không hợp lý giữa các địa điểm sản xuất. - Tồn kho (Inventory): Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra giá trị gia tăng. - Thao tác (Motion): Các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra giá trị. - Gia công thừa (Over processing): thực hiện các công việc không cần thiết - Lỗi (Defect): Sản phẩm lỗi, hỏng.
Sau đó, có thêm 2 loại lãng phí được các nhà quản trị Mỹ bổ sung - Sự sửa sai (Correction): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải làm lại bởi vì nó không được làm đúng ngay từ lần đầu tiên. Đây là biểu hiện của việc sử dụng thiết bị, nguồn lực thiếu hiệu quả và làm gián đoạn quá trình sản xuất, làm tăng chi phí sản xuất. - Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): thiếu thông tin chính xác tạo ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Trong cuốn sách the LEAN Toolbox, Bicheno và Holweg (2009) đã đề cập đến một số loại lãng phí dễ dàng nhận diện trong các doanh nghiệp dịch vụ như sau 11 - Chờ đợi: Sự trì hoãn thực hiện dịch vụ do sự chờ đợi giữa các bộ phận và không phục vụ đúng như lời cam kết với khách hàng - Trùng lặp: Lặp lại dữ liệu, lặp lại chi tiết trong các mẫu biểu khác nhau, sao chép thông tin, trả lời truy vấn từ nhiều nguồn trong một tổ chức - Chuyển động không cần thiết: xếp hàng nhiều lần - Kiến thức, thông tin rời rạc: truyền thông không rõ ràng làm phát sinh các lãng phí liên quan đến việc làm rõ thông tin hoặc nhầm lẫn liên quan đến sản phẩm, dịch vụ - Tồn kho không đúng: Hết hàng hoặc không có khả năng có chính xác những gì được yêu cầu - Lỗi trong giao dịch dịch vụ: hàng hóa hỏng hoặc mất, các lỗi xảy ra trong quá trình cung cấp dịch vụ làm phát sinh hoạt động sửa sai hoặc khắc phục lỗi - Mất khách hàng: Thất bại trong việc thiết lập quan hệ với khách hàng, bỏ qua cơ hội tiếp cận khách hàng.
Nhận dạng chuỗi giá trị Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động cho một sản phẩm, dịch vụ bao gồm: - Các hoạt động giải quyết vấn đề trong quá trình thiết kế và sản xuất sản phẩm - Các hoạt động quản trị thông tin trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch định và điều tiết quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu, sản xuất, giao hàng - Các hoạt động chuyển đổi vật lý từ thu mua nguyên liệu, gia công lắp ráp, hoàn thiện sản phẩm Theo Womack và Jones, chuỗi giá trị của một sản phẩm hay một họ sản phẩm bao gồm dòng vật tư và dòng thông tin. Dòng vật tư thể hiện các hoạt động chuyển đổi vật lý. Dòng thông tin thể hiện các hoạt động quản trị thông tin nhằm kiểm soát tất cả các khâu trong quá trình sản xuất và giao hàng. Phân tích chuỗi giá trị giúp 12 các nhà quản trị phân loại hoạt động tạo ra giá trị và hoạt động không tạo ra giá trị.
Đây chính là quá trình nhận diện để giảm thiểu hay loại bỏ lãng phí. Tạo dòng chảy Quá trình sản xuất, phân phối hiệu quả nhất là khi các bước gia tăng giá trị hoạt động liên tục, nhuần nhuyễn, không bị gián đoạn. Các bước gia tăng giá trị cần tập trung theo nhu cầu của khách hàng và vì lợi ích của khách hàng, không nên theo quan điểm của nội bộ doanh nghiệp hay hệ thống sản xuất. Do đó, chuỗi giá trị nên được tổ chức theo quá trình hơn là theo chức năng Bên cạnh dòng chảy liên tục, dòng chảy nhanh và linh hoạt là yếu tố cơ bản quyết định sản xuất tinh gọn.
Tạo dòng chảy nhanh và linh hoạt là cách thức tốt nhất để đồng thời tăng năng suất và chất lượng của dòng sản phẩm. Tốc độ được xem là tâm điểm của sản xuất tinh gọn. Theo Taiichi Ohno, thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi khách hàng thanh toán cần được đo lường. Thời gian này phải được giảm thiểu thông qua việc loại bỏ lãng phí.
Yếu tố kinh tế được thể hiện ở thời gian chứ không phải là sản lượng.