Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Vietrantour" được sinh viên Phạm Thị Oanh thực hiện năm 2019 dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Hoàng Văn Thành tại Khoa Khách sạn – Du lịch, Trường Đại học Thương Mại. Đề tài thuộc chuyên ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, tập trung nghiên cứu hoạt động tổ chức và vận hành hệ thống phân phối của một doanh nghiệp lữ hành cụ thể trong bối cảnh thị trường du lịch Việt Nam tăng trưởng nhanh.

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Theo số liệu thống kê được tác giả trích dẫn từ Tổng cục Du lịch Việt Nam:

  • Lượt khách quốc tế đến Việt Nam trong tháng 2/2019 đạt 1.161 nghìn lượt, tăng 5,8% so với tháng 1/2019 và tăng 10,9% so với tháng 2/2018.
  • Lượt khách nội địa năm 2018 đạt 80.000 nghìn lượt, tương đương tốc độ tăng trưởng 9,3%.
  • Mục tiêu trọng điểm toàn ngành năm 2019 là đón 103 triệu lượt khách (gồm 18 triệu khách quốc tế và 83 triệu khách nội địa).

Cùng với việc triển khai Nghị quyết 08-NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn và hiệu lực thi hành của Luật Du lịch 2017 (từ năm 2018), các doanh nghiệp lữ hành đứng trước yêu cầu mở rộng quy mô kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Kênh phân phối giữ vai trò cầu nối đưa sản phẩm dịch vụ du lịch đến khách hàng mục tiêu. Tại Công ty TNHH Vietrantour, mặc dù đã thiết lập cả kênh phân phối trực tiếp (trụ sở, chi nhánh, kênh trực tuyến) và kênh phân phối gián tiếp (hệ thống đại lý ủy quyền), quá trình vận hành vẫn bộc lộ những khó khăn như: hiện tượng quá tải tư vấn trong mùa cao điểm, khách hàng phải chờ đợi báo giá cho các sản phẩm thiết kế riêng, sự lỏng lẻo trong giám sát hoạt động và đào tạo nghiệp vụ cho các đại lý ủy quyền ở xa. Do đó, việc hoàn thiện quản trị kênh phân phối trở thành yêu cầu cấp thiết đối với doanh nghiệp.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu:

  • Mục tiêu chung: Đưa ra những giải pháp có luận cứ khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Công ty TNHH Vietrantour.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Về mặt lý thuyết: Làm rõ cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối trong các doanh nghiệp lữ hành.
    2. Về mặt thực tiễn: Nhận diện và phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Vietrantour giai đoạn 2017–2018, chỉ ra các ưu điểm và hạn chế tồn tại.
    3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị đối với doanh nghiệp và các cơ quan quản lý nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối của công ty lữ hành.
  2. Khảo sát, phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Vietrantour trong giai đoạn 2017–2018.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty và kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Công ty TNHH Vietrantour.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung tại Công ty TNHH Vietrantour (trụ sở chính tại Hà Nội và mạng lưới đại lý ủy quyền liên kết).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu và thực trạng hoạt động kinh doanh, quản trị kênh phân phối được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2017–2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Tác giả xây dựng cơ sở nghiên cứu dựa trên các văn bản pháp lý và lý thuyết quản trị marketing chuyên ngành:

  • Cơ sở pháp lý: Định nghĩa về lữ hành và kinh doanh dịch vụ lữ hành theo Pháp lệnh Du lịch, Thông tư số 715/TCDL ngày 09/07/1994 của Tổng cục Du lịch, và Luật Du lịch 2017 (quy định kinh doanh dịch vụ lữ hành là việc xây dựng, bán và tổ chức thực hiện một phần hoặc toàn bộ chương trình du lịch cho khách du lịch).
  • Lý thuyết Marketing và Kênh phân phối: Vận dụng định nghĩa marketing của Philip Kotler và Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA); lý thuyết quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ lữ hành.
  • Nội dung quản trị kênh phân phối lữ hành: Bao gồm 4 nội dung trọng tâm:
    1. Tuyển chọn thành viên kênh: Căn cứ vào mục tiêu kênh và các tiêu chí tuyển chọn nhà cung ứng dịch vụ thành phần (vận chuyển, lưu trú từ 3 sao trở lên, ăn uống) và đại lý du lịch trung gian (vị trí địa lý, kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ, kinh nghiệm).
    2. Động viên và đánh giá thành viên: Áp dụng chính sách kích thích tài chính/phi tài chính, đào tạo kỹ năng, giám sát doanh số và đánh giá chất lượng dịch vụ (tiêu chuẩn đánh giá từ 3,8/5 sao trở lên).
    3. Sửa đổi kênh phân phối: Bổ sung/loại bỏ trung gian hoặc kênh phân phối không hiệu quả; phát triển phương thức phân phối mới (trực tuyến, cộng tác viên).
    4. Giải quyết mâu thuẫn kênh: Xử lý mâu thuẫn dọc (giữa công ty và đại lý) và mâu thuẫn ngang (giữa các đại lý cùng cấp) thông qua đàm phán hợp đồng, ngoại giao, trung gian hòa giải hoặc trọng tài phân xử.
  • Khung phân tích môi trường ảnh hưởng:
    • Môi trường vĩ mô: Kinh tế (GDP, thu nhập, tiền lương), Chính trị – Pháp luật, Văn hóa – Xã hội, Tự nhiên, Công nghệ.
    • Môi trường vi mô: Nhà cung ứng, Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh.
    • Môi trường nội bộ: Tài chính, Nhân sự, Nghiên cứu và phát triển (R&D), Sản xuất chương trình tour, Cơ cấu tổ chức, Văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của Công ty TNHH Vietrantour (cung cấp bởi Phòng Kinh doanh và Phòng Hành chính – Nhân sự); các số liệu thống kê từ Tổng cục Du lịch, Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO); các tài liệu học thuật (công trình của Phan Huy Xu, Nguyễn Thị Thống Nhất) và thông tin trên Internet.
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối qua các năm để đánh giá biến động chỉ tiêu kinh doanh và hiệu quả hoạt động phân phối.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty lữ hành

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ khung lý thuyết phục vụ cho việc đánh giá thực trạng:

  • Khái niệm và đặc điểm: Làm rõ khái niệm lữ hành theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp; định nghĩa doanh nghiệp lữ hành, sản phẩm lữ hành trọn gói, bản chất marketing du lịch và chức năng của kênh phân phối trong việc đảm bảo "5 đúng" và văn minh phục vụ.
  • Các khâu quản trị kênh: Trình bày chi tiết quy trình tuyển chọn thành viên (tiêu chuẩn phương tiện vận chuyển an toàn, cơ sở lưu trú đạt chuẩn từ 3 sao trở lên, cơ sở ăn uống bảo đảm vệ sinh); quy trình động viên qua chính sách hoa hồng, đào tạo miễn phí và tiêu chí đánh giá dịch vụ đạt chuẩn từ 3,8/5 sao; quy trình sửa đổi kênh và các phương thức giải quyết mâu thuẫn dọc/ngang bằng thương lượng hợp đồng hoặc phân xử của bên thứ ba.
  • Các nhân tố tác động: Phân tích cơ chế tác động của 5 nhân tố vĩ mô, 3 nhân tố vi mô và 6 nhân tố nội bộ đến hiệu quả thiết lập và duy trì mạng lưới kênh phân phối lữ hành.

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Vietrantour, Hà Nội

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về doanh nghiệp và thực trạng vận hành kênh:

  • Khái quát doanh nghiệp: Công ty TNHH Vietrantour thành lập ngày 03/07/2002 với vốn điều lệ ban đầu 770 triệu đồng và quy mô 45 nhân viên (20 nhân viên ký hợp đồng từ 1 năm trở lên, 15 nhân viên thời vụ, 10 cộng tác viên). Đến năm 2018, số lượng nhân viên tăng lên 128 người. Doanh nghiệp hoạt động theo mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng, kinh doanh 3 mảng chính: Inbound, Outbound và Du lịch nội địa với slogan "Sự lựa chọn tin cậy".
Chỉ tiêu Năm 2017 (Trđ) Năm 2018 (Trđ) So sánh tuyệt đối (Trđ) So sánh tương đối (%) Tỷ trọng 2017 (%) Tỷ trọng 2018 (%) Chênh lệch tỷ trọng (%)
I. Tổng Doanh thu 159.062 184.018 +24.956 +15,63 100,00 100,00 -
- Du lịch Outbound 86.371 96.241 +9.870 +12,76 54,30 52,30 -2,00
- Du lịch Inbound 34.230 39.667 +5.437 +15,81 21,52 21,56 +0,04
- Du lịch Nội địa 38.461 48.110 +9.649 +22,22 24,18 26,14 +1,96
II. Tổng Chi phí 95.232 103.089 +7.857 +8,24 100,00 100,00 -
- Chi phí Outbound 68.738 71.970 +3.232 +4,69 72,18 69,83 -2,35
- Chi phí Inbound 19.504 23.964 +4.460 +22,84 20,48 23,24 +2,76
- Chi phí Nội địa 6.990 7.155 +165 +2,62 7,34 6,93 -0,41
III. Lợi nhuận trước thuế (LNTT) 64.099 81.198 +17.099 +26,58 40,28 44,09 +3,81
IV. Thuế TNDN 12.419,8 15.720,6 +3.300,8 +26,58 - - -
V. Lợi nhuận sau thuế (LNST) 51.679,2 65.358,4 +13.679,2 +26,58 32,22 35,27 +3,05

(Nguồn: Phòng Kinh doanh, Công ty TNHH Vietrantour)

  • Đánh giá thực trạng quản trị kênh:
    • Kênh trực tiếp: Khai thác hiệu quả trụ sở chính, các chi nhánh và kênh trực tuyến (website, fanpage). Tuy nhiên, nhân viên tư vấn còn bị động đối với các tour theo yêu cầu riêng (phải chờ phê duyệt từ phòng sản phẩm), gây tình trạng khách hàng phải chờ đợi; vào mùa cao điểm thường xảy ra quá tải; việc xử lý các phản hồi tiêu cực trên mạng xã hội chưa kịp thời.
    • Kênh gián tiếp: Đã phát triển mạng lưới đại lý ủy quyền tại các khu vực như Hải Phòng, Hạ Long, Đông Anh. Tuy nhiên, công tác kiểm soát còn lỏng lẻo; một số đại lý vắng mặt trong các buổi đào tạo do khoảng cách địa lý dẫn đến việc cung cấp thông tin sản phẩm và cam kết chất lượng tour có sự sai lệch so với tiêu chuẩn của công ty.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị về hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Vietrantour, Hà Nội

Chương 3 xây dựng định hướng và các giải pháp can thiệp:

  • Dự báo triển vọng và quan điểm phát triển: Dựa trên tốc độ tăng trưởng khách quốc tế của Việt Nam (tăng bình quân 11%/năm, đạt hơn 14 triệu lượt năm 2018), tác giả xác định quan điểm phát triển kênh phải lấy khách hàng làm trung tâm, gắn kết ứng dụng công nghệ thời kỳ 4.0 và tuân thủ khung pháp lý.
  • Nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị kênh tại công ty:
    1. Tuyển chọn thành viên: Chủ động tìm kiếm các đối tác tiềm năng tại các khu vực địa lý mục tiêu; phân chia quyền quản lý, giám sát đại lý ủy quyền theo từng khu vực địa lý cho các phòng ban cụ thể thay vì dồn trách nhiệm cho một đầu mối.
    2. Động viên và đánh giá: Thực hiện đánh giá định kỳ theo quý; kết hợp động viên tài chính (thưởng doanh số, hỗ trợ kinh phí khai trương, quảng cáo) và phi tài chính (bằng khen, tiệc tri ân, teambuilding, đào tạo nghiệp vụ); tạo diễn đàn để đại lý đóng góp ý tưởng xây dựng tour mới.
    3. Sửa đổi kênh: Mở rộng mạng lưới đại lý ủy quyền tại các thị trường tiềm năng; ứng dụng công nghệ tin học hóa quản trị kênh; tăng cường phân phối qua các nền tảng mạng xã hội (Facebook, Zalo, YouTube) và ứng dụng du lịch; tuyển dụng thêm nhân sự giám sát kênh.
    4. Giải quyết mâu thuẫn: Chuẩn hóa hệ thống thiết bị và phần mềm quản lý thống nhất giữa công ty và đại lý; hỗ trợ quảng bá cho các đại lý hoạt động kém hiệu quả; định hướng mục tiêu hoạt động của đại lý gắn liền với thương hiệu chung của Vietrantour.
  • Hệ thống kiến nghị:
    • Kiến nghị với Nhà nước: Hoàn thiện chính sách khuyến khích đầu tư hạ tầng du lịch, kiểm soát chất lượng dịch vụ, phát triển du lịch bền vững và áp dụng chính sách miễn giảm thuế cho doanh nghiệp du lịch.
    • Kiến nghị với Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du lịch: Đẩy mạnh xúc tiến quảng bá quốc tế, phối hợp với các cơ sở đào tạo chuẩn hóa nguồn nhân lực du lịch, siết chặt quản lý tiêu chuẩn dịch vụ lữ hành.
    • Kiến nghị với UBND TP Hà Nội: Nâng cấp hạ tầng giao thông kết nối sân bay Nội Bài với nội đô, quy hoạch các cụm du lịch trọng điểm, duy trì các tuyến city tour xe buýt hai tầng và phố đi bộ hồ Gươm, tổ chức thường xuyên các hội chợ du lịch (VITM).

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

  • Đánh giá định lượng kết quả kinh doanh: Khóa luận phản ánh chi tiết sự tăng trưởng tài chính của Vietrantour trong 2 năm 2017–2018. Tổng doanh thu năm 2018 tăng 15,63% (đạt 184.018 triệu đồng), trong đó mảng Outbound đóng góp tỷ trọng doanh thu lớn nhất (52,30%), mảng Nội địa có tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhất (tăng 22,22%) và đạt hiệu quả sinh lời cao nhờ tỷ trọng chi phí thấp (chiếm 6,93% tổng chi phí). Lợi nhuận sau thuế toàn công ty tăng 26,58% (đạt 65.358,4 triệu đồng).
  • Phát hiện thực trạng quản trị kênh: Xác định cụ thể mô hình kênh phân phối hỗn hợp (trực tiếp và gián tiếp qua đại lý ủy quyền tại Hải Phòng, Hạ Long, Đông Anh) và chỉ ra các điểm nghẽn trong khâu quản lý giám sát, đào tạo nhân viên đại lý và quy trình phối hợp xử lý báo giá tour theo yêu cầu.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất

  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp can thiệp trực tiếp vào quy trình quản trị kênh: phân quyền quản lý đại lý theo vùng địa lý, chuẩn hóa công cụ tin học hóa, đa dạng hóa hình thức đãi ngộ và đẩy mạnh tiếp thị số.
  • Đề xuất hệ thống kiến nghị 3 cấp (Nhà nước, Bộ VHTTDL/Tổng cục Du lịch, UBND TP Hà Nội) nhằm cải thiện môi trường thể chế, hạ tầng giao thông và xúc tiến thị trường.

Đóng góp của công trình

  • Về mặt lý luận: Hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị kênh phân phối áp dụng đặc thù cho ngành kinh doanh dịch vụ lữ hành.
  • Về mặt thực tiễn: Cung cấp nghiên cứu điển hình (case study) về phân tích cấu trúc kênh và hiệu quả kinh doanh tại Công ty TNHH Vietrantour, làm căn cứ thực tế cho các quyết định điều chỉnh kênh phân phối của doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Phạm vi thời gian nghiên cứu giới hạn trong giai đoạn 2017–2018.
    • Nguồn dữ liệu sử dụng chủ yếu là dữ liệu thứ cấp nội bộ từ các phòng ban của Công ty TNHH Vietrantour và số liệu thống kê tổng hợp, chưa thực hiện khảo sát sơ cấp định lượng diện rộng đối với khách hàng tiêu dùng hoặc hệ thống các đại lý trung gian bằng bảng hỏi.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát định lượng mức độ hài lòng của khách hàng và đối tác đại lý; cập nhật chuỗi số liệu hoạt động kinh doanh trong các giai đoạn tiếp theo nhằm đánh giá sự biến động dài hạn của kênh phân phối.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị kinh doanh, Marketing; các nhà quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ.
  • Phần nội dung có giá trị tham khảo:
    • Phương pháp phân tích, so sánh cơ cấu doanh thu – chi phí theo từng mảng thị trường (Inbound, Outbound, Nội địa) tại Chương 2.
    • Hệ thống tiêu chí tuyển chọn nhà cung cấp dịch vụ thành phần và đại lý lữ hành trung gian tại Chương 1.
    • Mô hình phân quyền quản lý và kiểm soát đại lý ủy quyền theo khu vực địa lý đề xuất tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác định như thế nào? Khóa luận nhằm mục tiêu đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối cho Công ty TNHH Vietrantour. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của công ty (trụ sở Hà Nội và mạng lưới liên kết) trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2018.

2. Quy mô và cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Vietrantour có đặc điểm gì? Thành lập năm 2002 với 45 nhân viên và vốn điều lệ 770 triệu đồng, đến năm 2018 công ty đã tăng quy mô lên 128 nhân viên. Doanh nghiệp vận hành theo mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng dưới sự điều hành của Ban Giám đốc và các phòng ban chuyên môn (Kế toán, IT, Hành chính nhân sự, Điều hành, Phát triển sản phẩm, Sales-Marketing, Lễ tân).

3. Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của Vietrantour trong giai đoạn 2017–2018 biến động ra sao? Năm 2018, tổng doanh thu đạt 184.018 triệu đồng (tăng 15,63% so với 2017). Trong đó, Outbound chiếm tỷ trọng cao nhất với 52,30% (96.241 triệu đồng), Du lịch nội địa tăng trưởng nhanh nhất đạt 22,22% (48.110 triệu đồng), Inbound đạt 39.667 triệu đồng. Lợi nhuận trước thuế năm 2018 đạt 81.198 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 65.358,4 triệu đồng (đều tăng 26,58% so với năm 2017).

4. Khóa luận chỉ ra những hạn chế lớn nhất trong quản trị kênh phân phối của Vietrantour là gì? Hạn chế chính gồm: Kênh trực tiếp bị quá tải trong mùa cao điểm, quy trình báo giá tour thiết kế riêng còn chậm; phản hồi tiêu cực trên mạng xã hội chưa được xử lý triệt để; kênh gián tiếp thiếu sự giám sát chặt chẽ, các đại lý ủy quyền ở xa vắng mặt trong các khóa đào tạo dẫn đến việc tư vấn thông tin và cam kết chất lượng tour có sự sai lệch so với tiêu chuẩn của công ty.

5. Tác giả đề xuất những giải pháp trọng tâm nào để hoàn thiện quản trị kênh tại Vietrantour? Tác giả đề xuất 4 giải pháp: (1) Chủ động tìm kiếm đối tác và chia nhỏ phạm vi giám sát đại lý theo vùng địa lý; (2) Đánh giá đại lý theo quý, kết hợp khen thưởng tài chính và phi tài chính; (3) Mở rộng mạng lưới đại lý, đẩy mạnh bán hàng qua mạng xã hội/ứng dụng di động và ứng dụng công nghệ quản lý; (4) Đồng bộ trang thiết bị phần mềm và tăng cường hỗ trợ quảng bá để giải quyết xung đột kênh.


Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Oanh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối trong kinh doanh lữ hành và phản ánh chi tiết thực trạng tài chính, mạng lưới phân phối của Công ty TNHH Vietrantour giai đoạn 2017–2018. Trên cơ sở nhận diện các điểm nghẽn trong khâu quản lý đại lý ủy quyền và vận hành kênh trực tuyến, công trình đã đề xuất 4 nhóm giải pháp nghiệp vụ cùng hệ thống kiến nghị đồng bộ tới các cơ quan quản lý nhà nước. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn đối với sinh viên chuyên ngành du lịch và các nhà quản trị lữ hành.