Hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng thực phẩm tươi sống của Saigon Co.op

Đồ án hoàn thiện kiểm soát chất lượng thực phẩm tươi sống của Saigon Co.op - ĐH SPKT TP.HCM

• Tác giả: Nguyễn Quỳnh Quyên
• Người hướng dẫn: Lê Trường Diễm Trang
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng thực phẩm tươi sống của Saigon Co.op
• Loại tài liệu: Đồ án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MTV DU SAN (VIỆT NAM)
• 1.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV DU SAN (VIỆT NAM)
• 1.1.1. Sơ lược về Công ty
• 1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.1.3. Định hướng phát triển trong tương lai
• 1.2. Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV DU SAN (VIỆT NAM)
• 1.3. Sơ đồ tổ chức bộ phận nhân sự của Công ty
• 1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018 - 2020
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
• 2.1. Các khái niệm
• 2.1.1. Khái niệm về nhân sự
• 2.1.2. Khái niệm về tuyển dụng
• 2.2. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực
• 2.3. Vai trò và nguyên tắc của tuyển dụng
• 2.3.1. Vai trò của tuyển dụng trong doanh nghiệp
• 2.3.2. Nguyên tắc tuyển dụng trong doanh nghiệp
• 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
• 2.4.1. Nhân tố bên trong
• 2.4.2. Nhân tố bên ngoài
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU SAN (VIỆT NAM)
• 3.1. Tình hình nhân sự tại Công ty
• 3.1.1. Tình hình biến động nhân sự tại Công ty giai đoạn 2018 - 2020
• 3.1.2. Cơ cấu lao động tại Công ty giai đoạn 2018 - 2020
• 3.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam)
• 3.2.1. Chính sách tuyển dụng của Công ty
• 3.2.2. Quy trình tuyển dụng của Công ty
• 3.2.3. Kết quả tuyển dụng nhân sự tại Công ty giai đoạn 2018 - 2020
• 3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty
• 3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng tại Công ty
• 3.4.1. Ưu điểm
• 3.4.2. Hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU SAN (VIỆT NAM)
• 4.1. Mở rộng các kênh nguồn tuyển dụng
• 4.1.1. Cải tiến cách đăng tin tuyển dụng trên social network
• 4.2. Xây dựng kế hoạch nhân lực linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai đoạn
• 4.3. Cải thiện chế độ đãi ngộ, hoạt động văn hóa thể thao văn nghệ dành cho đội ngũ công nhân
• 4.4. Tiến hành đánh giá sau mỗi đợt tuyển dụng
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan kiểm soát chất lượng thực phẩm tươi sống Saigon Co

Saigon Co.op giữ vị thế đầu ngành bán lẻ tại thị trường Việt Nam. Nhóm hàng thực phẩm tươi sống chiếm tỷ trọng doanh thu rất lớn. Nhu cầu tiêu dùng đối với rau củ, thịt gia súc và thủy hải sản ngày càng tăng cao. Người tiêu dùng đòi hỏi nguồn gốc xuất xứ rõ ràng và độ tươi ngon vượt trội. Vì vậy, hệ thống bán lẻ phải thiết lập chuẩn mực giám sát khắt khe. Công tác kiểm soát chất lượng thực phẩm tươi sống Saigon Co.op đóng vai trò sống còn. Hoạt động này tạo dựng uy tín thương hiệu bền vững qua nhiều thập kỷ. Hệ thống kiểm soát bao gồm các khâu từ nhà cung cấp đến quầy kệ. Mục tiêu trọng tâm là ngăn ngừa nguy cơ tồn dư hóa chất độc hại. Từng lô hàng nhập kho đều trải qua quá trình kiểm nghiệm nghiêm ngặt. Ban quản lý chất lượng phối hợp chặt chẽ cùng các hợp tác xã nông nghiệp. Mô hình liên kết này giúp ổn định sản lượng và bảo đảm an toàn sinh học. Việc chuẩn hóa chuỗi cung ứng tạo tiền đề cho sự phát triển lâu dài. Quá trình kiểm soát diễn ra liên tục nhằm giảm thiểu hao hụt sản phẩm. Saigon Co.op luôn cam kết cung cấp nông sản sạch cho bữa ăn mỗi gia đình.

1.1. Khái niệm và đặc điểm ngành hàng tươi sống

Ngành hàng thực phẩm tươi sống bao gồm thịt gia súc, gia cầm, thủy hải sản và rau quả. Đặc thù của nhóm hàng này là thời gian sử dụng rất ngắn. Sản phẩm rất nhạy cảm với nhiệt độ và độ ẩm môi trường. Tốc độ hư hỏng diễn ra nhanh nếu thiếu thiết bị bảo quản phù hợp. Do đó, quy trình vận chuyển đòi hỏi tính chính xác tuyệt đối. Doanh nghiệp bán lẻ phải duy trì chuỗi cung ứng lạnh liên tục từ điểm thu hoạch. Việc giám sát nhiệt độ cần thực hiện nghiêm ngặt ở mọi giai đoạn. Chất lượng hàng hóa phụ thuộc lớn vào kỹ thuật bảo quản sau thu hoạch. Từng loại mặt hàng đòi hỏi tiêu chuẩn cảm quan riêng biệt. Màu sắc, độ đàn hồi và mùi vị phản ánh độ tươi ngon thực tế. Quá trình kiểm tra đầu vào vì thế luôn đặt ra yêu cầu chuyên môn cao.

1.2. Tiêu chuẩn an toàn thực phẩm tại Saigon Co.op

Saigon Co.op áp dụng hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt đối với nhà cung ứng. Đơn vị ưu tiên các trang trại đạt chứng nhận VietGAP, GlobalGAP hoặc hữu cơ. Nhà cung cấp phải xuất trình đầy đủ giấy chứng nhận kiểm dịch thú y. Hóa đơn chứng từ xuất xứ hàng hóa luôn được lưu trữ minh bạch. Đội ngũ kiểm soát chất lượng tiến hành lấy mẫu thử nghiệm định kỳ tại nguồn. Chỉ tiêu vi sinh vật và kim loại nặng phải nằm trong ngưỡng cho phép. Siêu thị kiên quyết từ chối tiếp nhận các lô hàng không rõ nguồn gốc. Tỷ lệ tồn dư thuốc bảo vệ thực vật phải bằng không đối với rau ăn lá. Các bài kiểm tra nhanh bằng que thử hóa học được tiến hành mỗi sáng. Nhờ đó, rủi ro ngộ độc thực phẩm được loại trừ tối đa trước giờ mở cửa.

II. Thực trạng kiểm soát chất lượng thực phẩm tươi sống Saigon Co

Thực tế triển khai công tác quản lý chất lượng tại Saigon Co.op ghi nhận nhiều thành tựu lớn. Chuỗi siêu thị vận hành hệ thống kho trung chuyển hiện đại. Tỷ lệ hàng đạt chuẩn an toàn vệ sinh luôn giữ mức ổn định cao. Tuy nhiên, đơn vị vẫn đối mặt một số hạn chế nhất định trong chuỗi cung ứng. Nguồn cung nông sản tại Việt Nam còn manh mún và nhỏ lẻ. Nhiều hộ nông dân chưa tuân thủ triệt để thời gian cách ly thuốc bảo vệ thực vật. Việc kiểm soát tận gốc gặp nhiều khó khăn về mặt địa lý. Công đoạn vận chuyển đường dài tiềm ẩn rủi ro đứt gãy chuỗi lạnh. Nhiệt độ thùng xe tải chưa được đồng bộ hóa hoàn toàn bằng thiết bị cảm biến tự động. Thao tác bốc xếp thủ công đôi khi làm dập nát rau củ quả. Thời gian bảo quản trên kệ hàng siêu thị cũng chịu tác động từ lượng khách mua sắm. Nhân viên cơ sở đôi lúc quá tải trong các khung giờ cao điểm. Việc kiểm tra cảm quan từng khay thịt, bó rau chưa thể bao quát một trăm phần trăm. Những bất cập này đòi hỏi giải pháp khắc phục kịp thời và triệt để.

2.1. Rủi ro đứt gãy chuỗi lạnh bảo quản thực phẩm

Chuỗi cung ứng lạnh là yếu tố quyết định hạn dùng của thực phẩm tươi sống. Nhiệt độ bảo quản thịt tươi yêu cầu duy trì từ 0 đến 4 độ C. Thủy hải sản đông lạnh đòi hỏi ngưỡng nhiệt âm 18 độ C ổn định. Trong thực tế, nhiều đơn vị vận chuyển vệ tinh chưa trang bị máy làm lạnh đạt chuẩn. Việc mở cửa thùng xe giao hàng liên tục gây thất thoát nhiệt lớn. Sự chênh lệch nhiệt độ kích thích vi khuẩn gây thối rữa phát triển nhanh. Thịt dễ bị biến chất, mất nước và giảm độ đàn hồi tự nhiên. Rau xanh nhanh chóng héo úa và giảm hàm lượng vitamin thiết yếu. Hậu quả là tỷ lệ hàng hủy tại điểm bán tăng cao rõ rệt.

2.2. Khó khăn trong kiểm soát nhà cung cấp địa phương

Saigon Co.op thu mua nông sản từ hàng trăm hợp tác xã trên cả nước. Trình độ canh tác và ý thức tuân thủ kỹ thuật không đồng đều giữa các vùng. Một số nhà vườn vẫn lạm dụng phân bón vô cơ nhằm thúc đẩy năng suất. Nhật ký canh tác đôi khi ghi chép sơ sài hoặc thiếu tính cập nhật thực tế. Việc cử chuyên viên kiểm tra trực tiếp từng luống rau tốn kém nhiều chi phí. Nhân lực kiểm định tại các điểm tập kết hàng hóa còn thiếu hụt. Tần suất kiểm tra đột xuất chưa đủ dày đặc để bao quát mọi đơn vị. Tình trạng trà trộn nông sản trôi nổi vào lô hàng hợp chuẩn vẫn tiềm ẩn. Điều này tạo áp lực kiểm dịch khổng lồ lên bộ phận giao nhận của siêu thị.

III. Giải pháp kiểm soát chất lượng thực phẩm tươi sống Saigon Co

Để nâng cao chất lượng thực phẩm, Saigon Co.op cần triển khai giải pháp toàn diện. Đổi mới công nghệ kết hợp tái cơ cấu quy trình quản trị là chìa khóa then chốt. Đơn vị cần đầu tư hệ thống mã QR truy xuất nguồn gốc nông sản bằng công nghệ chuỗi khối. Mỗi sản phẩm khi lên kệ đều tích hợp thông tin minh bạch về trang trại và ngày thu hoạch. Bên cạnh đó, hệ thống kho bãi cần lắp đặt thiết bị cảm biến nhiệt độ tự động. Dữ liệu nhiệt độ trong xe vận chuyển phải truyền trực tiếp về trung tâm điều hành. Mọi sự cố tăng nhiệt độ sẽ nhận cảnh báo tức thì qua ứng dụng số. Doanh nghiệp cần ký hợp đồng bao tiêu dài hạn với các hợp tác xã đạt chuẩn quốc tế. Hợp đồng ràng buộc trách nhiệm pháp lý cao kèm chính sách thưởng phạt phân minh. Đơn vị cần mở rộng đào tạo chuyên môn cho nhân viên kiểm soát chất lượng tại siêu thị. Nhân viên cần thành thạo kỹ năng test nhanh vi sinh và đánh giá cảm quan chuẩn xác. Quy trình kiểm tra ngẫu nhiên trên quầy kệ phải duy trì mỗi hai giờ một lần. Việc tiêu hủy hàng suy giảm chất lượng phải thực hiện dứt khoát trong ngày. Các giải pháp đồng bộ sẽ củng cố niềm tin vững chắc từ người tiêu dùng.

3.1. Ứng dụng IoT giám sát chuỗi cung ứng lạnh liên tục

Công nghệ IoT mang lại bước đột phá trong quản lý nhiệt độ bảo quản. Các mắt cảm biến không dây được gắn trực tiếp vào từng container thực phẩm. Dữ liệu nhiệt độ và độ ẩm liên tục cập nhật theo thời gian thực lên máy chủ đám mây. Nếu nhiệt độ vượt ngưỡng an toàn, hệ thống tự động phát chuông báo động. Đội ngũ kỹ thuật viên lập tức can thiệp và điều chỉnh máy làm lạnh kịp thời. Giải pháp này giúp loại bỏ hoàn toàn các sai số do ghi chép sổ sách thủ công. Chất lượng thịt cá luôn được giữ trọn vẹn độ tươi ngon trong suốt hành trình di chuyển. Chi phí đầu tư thiết bị ban đầu sẽ nhanh chóng bù đắp nhờ giảm tỷ lệ hàng hỏng.

3.2. Chuẩn hóa quy trình đánh giá và hỗ trợ nhà cung ứng

Saigon Co.op cần thiết lập bộ tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp gồm nhiều bậc thang điểm. Các tiêu chí bao gồm chứng nhận an toàn, điều kiện canh tác và năng lực đóng gói. Siêu thị nên cử chuyên gia nông nghiệp đến tận vùng nguyên liệu để hướng dẫn kỹ thuật. Đơn vị chuyển giao quy trình ủ phân hữu cơ và biện pháp phòng trừ sâu bệnh sinh học. Hợp tác xã thực hiện tốt được hưởng chính sách trợ giá thu mua và thanh toán nhanh. Ngược lại, các cơ sở vi phạm dư lượng thuốc bảo vệ thực vật sẽ bị chấm dứt hợp đồng ngay. Cơ chế giám sát minh bạch khuyến khích nông dân nâng cao ý thức sản xuất sạch. Mối quan hệ đối tác bền vững tạo ra nguồn cung thực phẩm an toàn tuyệt đối.

IV. Ý nghĩa việc kiểm soát chất lượng thực phẩm tươi sống Saigon Co

Hoàn thiện công tác quản lý chất lượng thực phẩm là chiến lược sống còn của Saigon Co.op. Hoạt động này củng cố vị thế dẫn đầu của thương hiệu bán lẻ thuần Việt. Người tiêu dùng được bảo vệ tối đa trước các hiểm họa an toàn thực phẩm. Sức khỏe cộng đồng được nâng cao nhờ nguồn dinh dưỡng sạch và giàu giá trị sinh học. Ở góc độ kinh tế, quy trình kiểm soát chặt chẽ giúp siêu thị cắt giảm tỷ lệ thất thoát. Chi phí hủy hàng hóa hỏng giảm mạnh, trực tiếp tối ưu hóa lợi nhuận kinh doanh. Hệ thống chuỗi lạnh hiện đại cùng công nghệ số tạo ra lợi thế cạnh tranh áp đảo. Các đối thủ bán lẻ ngoại nhập khó có thể bắt kịp mạng lưới cung ứng địa phương vững chắc. Ngoài ra, mô hình này thúc đẩy ngành nông nghiệp trong nước chuyển đổi theo hướng bền vững. Hàng triệu nông dân Việt Nam học được phương pháp canh tác theo chuẩn an toàn quốc tế. Mối quan hệ hợp tác công tư giữa siêu thị và nhà vườn ngày càng gắn kết keo sơn. Saigon Co.op khẳng định sứ mệnh phục vụ xã hội bằng chất lượng sản phẩm chuẩn mực.

4.1. Giá trị thương hiệu và niềm tin khách hàng bền vững

Chất lượng thực phẩm tươi sống là thước đo quyết định lòng trung thành của người tiêu dùng. Một hệ thống phân phối giữ vững an toàn thực phẩm sẽ tạo ra danh tiếng vượt trội. Khách hàng sẵn sàng chi trả mức giá hợp lý để nhận lại sự an tâm tuyệt đối. Uy tín thương hiệu Co.opmart và Co.opXtra được vun đắp bền bỉ từ từng bó rau, miếng thịt đạt chuẩn. Sự hài lòng lan tỏa mạnh mẽ qua kênh truyền miệng tự nhiên trong cộng đồng. Tỷ lệ khách hàng quay lại mua sắm thường xuyên tăng trưởng đều đặn qua các năm. Niềm tin này tạo nên rào cản phòng thủ vững chắc trước làn sóng cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn quốc tế.

4.2. Khả năng nhân rộng quy trình cho ngành bán lẻ Việt Nam

Mô hình kiểm soát chất lượng của Saigon Co.op mang lại bài học quý giá cho thị trường. Các chuỗi bán lẻ vừa và nhỏ có thể học hỏi quy trình giám sát chuỗi lạnh này. Việc áp dụng công nghệ số và tiêu chuẩn VietGAP cần được nhân rộng trên toàn quốc. Sự đồng bộ hóa tiêu chuẩn giúp nâng tầm chất lượng nông sản Việt Nam khi xuất khẩu. Các cơ quan quản lý nhà nước cũng dễ dàng thiết lập khung pháp lý chặt chẽ hơn. Khi toàn bộ mạng lưới phân phối cùng hướng tới chuẩn an toàn cao cấp, người tiêu dùng sẽ hưởng lợi lớn nhất. Nền nông nghiệp hiện đại hóa bền vững sẽ là kết quả tất yếu của quá trình này.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo quan điểm của Trần Kim Dung (2015), quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa quyết định đối với chất lượng lao động ở các bộ phận; việc thực hiện tốt công tác tuyển chọn ban đầu sẽ giảm thiểu đáng kể thời gian, chi phí đào tạo lại, đồng thời tạo tiền đề cho sự ổn định tổ chức. Mặt khác, sự gia nhập của lực lượng lao động thế hệ Z với các đặc điểm tâm lý, hành vi mới—ưa chuộng thông tin nhanh, đòi hỏi không gian làm việc cá nhân hóa và tính sáng tạo cao—đang đặt ra nhiều thách thức mới cho các phương thức tuyển dụng truyền thống.

Tại Việt Nam, Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam) là một trong những doanh nghiệp sản xuất và gia công giày da xuất khẩu hoạt động lâu năm tại tỉnh Bình Dương. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2018 - 2020, doanh nghiệp liên tục đối mặt với tình trạng biến động nhân sự, tỷ lệ người lao động nghỉ việc cao và áp lực thiếu hụt lao động trong các đợt cao điểm sản xuất. Nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực đáp ứng đúng bản mô tả công việc, đồng thời gắn bó lâu dài với công ty đã trở thành một yêu cầu cấp thiết. Trước thời điểm nghiên cứu này, chưa có công trình nào đánh giá có hệ thống về thực trạng và quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam).

Khóa luận xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam) giai đoạn 2018 - 2020.
2. Xác định các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong hệ thống chính sách, quy trình tuyển dụng hiện hành của công ty.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam) đến năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng nhân sự và các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam).
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại trụ sở và nhà xưởng của Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam), tọa lạc tại Ấp Hóa Nhựt, Xã Tân Vĩnh Hiệp, Thị xã Tân Uyên, Tỉnh Bình Dương.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn 2018 - 2020; các giải pháp định hướng ứng dụng đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các giáo trình và công trình nghiên cứu chuẩn mực về quản trị nhân lực trong nước:

• Khái niệm nhân sự: Tác giả dẫn chiếu quan điểm của Trần Xuân Cầu (2008) về nhân sự như một nguồn lực kết hợp giữa thể lực và trí lực của con người; cùng lý thuyết của Nguyễn Vân Điềm (2007) xác định nhân sự là toàn bộ lực lượng lao động đang làm việc trong một tổ chức, đóng vai trò đồng bộ với sự phát triển của công nghệ và máy móc.
• Tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng: Vận dụng hệ thống khái niệm của Vũ Thị Thùy Dương (2005) và Nguyễn Vân Điềm (2007). Tuyển mộ là quá trình thu hút ứng viên từ thị trường lao động xã hội và nội bộ; tuyển chọn là quá trình đánh giá, sàng lọc dựa trên bản mô tả công việc; tuyển dụng là tiến trình tổng hợp từ tìm kiếm, thu hút, đánh giá đến định hướng hội nhập cho nhân viên mới.
• Quy trình tuyển dụng chuẩn: Tham chiếu quy trình 10 bước của Nguyễn Vân Điềm (2007), bao gồm: (1) Chuẩn bị tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; (4) Phỏng vấn sơ bộ; (5) Kiểm tra, trắc nghiệm; (6) Phỏng vấn lần 2; (7) Xác minh, điều tra; (8) Khám sức khỏe; (9) Ra quyết định tuyển dụng; (10) Bố trí công việc.
• Vai trò, nguyên tắc và nhân tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa theo Hoàng Văn Hải (2005) về vai trò đối với tổ chức và người lao động; theo Nguyễn Ngọc Quân (2007) về 4 nguyên tắc tuyển dụng (theo nhu cầu thực tiễn; dân chủ, công bằng; qua thi tuyển; tiêu chuẩn rõ ràng) và hai nhóm nhân tố ảnh hưởng (nhân tố bên trong gồm mục tiêu, lãnh đạo, cơ cấu, văn hóa, công nghệ, tài chính, tiền lương; nhân tố bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và vi mô).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai trên thực tế:

• Phương pháp thống kê: Thu thập, tổng hợp và hệ thống hóa chuỗi dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và báo cáo nhân sự của công ty giai đoạn 2018 - 2020.
• Phương pháp so sánh: So sánh tương đối và tuyệt đối các chỉ tiêu số lượng lao động tuyển mới so với kế hoạch, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng, tỷ lệ lao động nghỉ việc, tốc độ tăng trưởng quy mô lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, cũng như chỉ tiêu so sánh chi phí tuyển dụng với các doanh nghiệp cùng ngành.

Nguồn dữ liệu: Toàn bộ số liệu thứ cấp được cung cấp chính thức bởi Phòng Nhân sự và Ban Giám đốc Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam)

Chương này trình bày lịch sử hình thành, đặc điểm tổ chức và năng lực kinh doanh của doanh nghiệp khảo sát. Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam) (tên giao dịch: DU SAN VINA CO., LTD) được cấp giấy phép hoạt động ngày 24/07/2007 và chính thức vận hành từ ngày 08/01/2009 tại Ấp Hóa Nhựt, Xã Tân Vĩnh Hiệp, Thị xã Tân Uyên, Tỉnh Bình Dương; người đại diện pháp luật là ông Lee Soo Kon. Ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất giày dép (mã ngành C15200), chuyên gia công xuất khẩu 100% dòng sản phẩm giày da hiệu Madrock sang thị trường Mỹ và các quốc gia khác; bên cạnh các ngành phụ trợ như sản xuất sản phẩm từ plastic (C2220), hoàn thiện sản phẩm dệt (C13130) và may trang phục (C14100). Sản lượng sản xuất qua các thời kỳ: giai đoạn 2009 - 2012 đạt 730 nghìn đôi; giai đoạn 2013 - 2017 đạt 860 nghìn đôi; giai đoạn 2018 - 2020 đạt mức xấp xỉ 1.000 nghìn đôi; định hướng giai đoạn 2021 - 2025 duy trì sản lượng ổn định 1.000 đôi/năm (theo số liệu báo cáo của đơn vị).

Cơ cấu tổ chức của công ty vận hành theo mô hình trực tuyến: Tổng Giám đốc nắm quyền điều hành cao nhất, hỗ trợ bởi Phó Tổng Giám đốc phụ trách giám sát chung; khối phòng ban quản lý cấp trung gồm Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Kế hoạch; khối sản xuất trực tiếp do Ban Quản lý phân xưởng phụ trách các bộ phận Cupinsole, may giày, gò giày và thêu. Phòng Nhân sự có cấu trúc tinh gọn gồm 03 nhân sự: 01 Trưởng phòng nhân sự, 01 Nhân viên hành chính (chấm công, tính lương, bảo hiểm, chế độ) và 01 Nhân viên nhân sự (chịu trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo).

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020
Doanh thu thuần bán hàng & CCDV	69.192	82.844	74.000
Giá vốn hàng bán	59.840	70.120	63.500
Lợi nhuận gộp	10.352	12.724	10.500
Chi phí tài chính	146.993	35.000	13.000
Chi phí bán hàng	736.242	1.691	894.242
Chi phí quản lý doanh nghiệp	5.368	5.157	6.000
Lợi nhuận thuần từ hoạt động SXKD	4.213	5.876	3.606
Lợi nhuận kế toán sau thuế	4.213 / 4.856	4.223	1.313

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Công ty TNHH MTV Du San)

Số liệu tài chính giai đoạn 2018 - 2020 cho thấy doanh thu tăng từ năm 2018 lên đỉnh điểm năm 2019, sau đó sụt giảm trong năm 2020 do tác động của đại dịch Covid-19 làm đứt gãy chuỗi cung ứng và đơn hàng xuất khẩu. Dù chi phí quản lý tăng lên gây sức ép, lợi nhuận sau thuế của công ty vẫn giữ được mức dương, phản ánh nỗ lực kiểm soát hoạt động trong khủng hoảng.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Nội dung chương tập trung hệ thống hóa cơ sở học thuật làm khung phân tích cho thực trạng. Tác giả phân tích chi tiết khái niệm nhân sự, tuyển mộ và tuyển chọn; làm rõ mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng và sự thành bại của chiến lược kinh doanh. Khung lý thuyết của Nguyễn Vân Điềm (2007) được sử dụng để phân tích tiến trình tuyển dụng từ khâu chuẩn bị, lập kế hoạch, thông báo, tiếp nhận hồ sơ, phỏng vấn, kiểm tra tay nghề, xác minh lý lịch đến thử việc và bố trí công việc.

Bên cạnh đó, chương 2 phân loại chi tiết các nguyên tắc tuyển dụng (đảm bảo tính công bằng, cạnh tranh lành mạnh, công khai tiêu chuẩn) và các nhóm nhân tố tác động:

• Nhân tố bên trong: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, tiềm lực tài chính, văn hóa công ty, chính sách tiền lương và phúc lợi, môi trường làm việc, hoạt động công đoàn.
• Nhân tố bên ngoài: Môi trường kinh tế vĩ mô, dân số và thị trường lao động địa phương, tiến bộ kỹ thuật công nghệ, đối thủ cạnh tranh thu hút lao động trên cùng địa bàn, khách hàng và hệ thống pháp lý lao động.

Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam)

Chương 3 là phần trọng tâm của khóa luận, phản ánh chi tiết thực trạng nhân sự và công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp thông qua hệ thống bảng biểu thống kê:

1. Tình hình biến động và cơ cấu lao động: Tổng số lao động của công ty tăng từ 264 người (2018) lên 285 người (2019) và 300 người (2020). Trong 3 năm, công ty tuyển mới 105 người nhưng có 48 lao động nghỉ việc (năm 2018 nghỉ 16 người; năm 2019 nghỉ 17 người; năm 2020 nghỉ 15 người), phần lớn tập trung ở lực lượng công nhân may và gò giày.

Tiêu chí phân loại	Phân nhóm chỉ tiêu	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	Tỷ trọng năm 2020 (%)
Giới tính	Nam	157 người	175 người	187 người	62,33%
	Nữ	107 người	110 người	113 người	37,67%
Trình độ học vấn	THCS / THPT	234 người	248 người	257 người	85,67%
	Trung cấp / Cao đẳng	24 người	25 người	27 người	9,00%
	Đại học	5 người	11 người	14 người	4,67%
	Sau đại học	1 người	1 người	2 người	0,67%
Độ tuổi	Dưới 25 tuổi	54 người	50 người	58 người	19,33%
	Từ 25 đến 35 tuổi	113 người	136 người	141 người	47,00%
	Từ 35 đến 45 tuổi	67 người	65 người	64 người	21,33%
	Trên 45 tuổi	31 người	34 người	37 người	12,33%

Cơ cấu lao động cho thấy tỷ trọng lao động nam chiếm trên 60% do tính chất vận hành máy móc nặng nhọc của ngành giày da. Lao động phổ thông (THCS/THPT) chiếm tỷ lệ áp đảo trên 85%. Lực lượng lao động có độ tuổi từ 25 - 35 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (47%), thể hiện nguồn nhân lực trẻ nhưng đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ.

2. Quy trình tuyển dụng thực tế: Doanh nghiệp thiết lập hai quy trình tuyển dụng tách biệt:

• Quy trình tuyển dụng nhân viên và cán bộ (5 bước): Xác định nhu cầu -> Lập kế hoạch tuyển dụng -> Tổ chức thực hiện (thông báo nội bộ, nhận hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ) -> Thử việc (thời gian 2 tháng) -> Đánh giá thử việc và ra quyết định chính thức.
• Quy trình tuyển dụng công nhân, lao động phổ thông (8 bước): Xác định nhu cầu -> Đăng tin tuyển dụng (bảng thông báo trước cổng, website việc làm) -> Nộp hồ sơ tại phòng bảo vệ -> Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề (phỏng vấn 15 - 30 phút, kiểm tra thao tác 30 phút) -> Quyết định sơ bộ -> Đào tạo nội quy, chính sách -> Thử việc (thời hạn 2 tháng, hưởng 85% lương cơ bản) -> Tuyển dụng chính thức (ký hợp đồng lao động thời hạn 1 năm).

3. Kết quả và các hạn chế tồn tại:

• Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng: Năm 2018 tuyển được 37/40 người (đạt 92,5%); năm 2019 tuyển được 38/40 người (đạt 95,0%); năm 2020 tuyển được 30/35 người (đạt 85,7%). Lực lượng tuyển dụng mới chủ yếu là công nhân (32 công nhân năm 2018, 35 công nhân năm 2019, 30 công nhân năm 2020).
• Tỷ lệ đào tạo lại sau tuyển dụng ở mức rất cao và tăng liên tục: Năm 2018 có 19/37 người phải đào tạo lại (51,35%); năm 2019 có 22/38 người (57,89%); năm 2020 lên tới 20/30 người (chiếm 66,67%). Tỷ lệ lao động làm việc được ngay sau tuyển dụng năm 2020 chỉ đạt 33,33%.
• Chi phí tuyển dụng trên một đầu lao động của Du San có xu hướng tăng: từ 0,77 triệu đồng/người (2018) lên 0,82 triệu đồng/người (2020), cao hơn đáng kể so với các đơn vị cùng ngành trên địa bàn như Công ty Cổ phần May Bình Dương (0,66 triệu đồng) và May Thế Dương (0,41 triệu đồng).
• Hoạt động gắn kết văn hóa, thể thao: Năm 2018 công ty tổ chức 1 chuyến du lịch, nhưng năm 2019 và 2020 hoàn toàn không tổ chức du lịch; các hoạt động thể thao duy trì 3 lần/năm, văn nghệ 2 - 3 lần/năm.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam)

Dựa trên các tồn tại đã xác định, chương 4 đề xuất 5 nhóm giải pháp:

1. Mở rộng các kênh nguồn tuyển dụng: Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngoài thay vì phụ thuộc vào việc dán bảng thông báo và kênh giới thiệu nội bộ; liên kết với các trung tâm giới thiệu việc làm, trường nghề tại địa phương.
2. Cải tiến phương thức đăng tin tuyển dụng trên mạng xã hội (social network): Tối ưu hóa nội dung thông điệp tuyển dụng, xây dựng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng trực tuyến nhằm tiếp cận hiệu quả thế hệ lao động trẻ.
3. Xây dựng kế hoạch nhân lực linh hoạt, khoa học theo từng giai đoạn sản xuất: Phối hợp chặt chẽ giữa phòng nhân sự và ban quản lý phân xưởng nhằm dự báo chính xác nhu cầu lao động theo mùa vụ đơn hàng, tránh tình trạng công nhân phải tăng ca quá tải dẫn đến nghỉ việc.
4. Cải thiện chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Rà soát thang bảng lương để tăng tính cạnh tranh so với các nhà máy trong khu vực; gia tăng ngân sách cho các hoạt động thể thao, văn nghệ và khôi phục chế độ nghỉ mát hàng năm để giữ chân người lao động.
5. Thiết lập quy trình đánh giá có hệ thống sau mỗi đợt tuyển dụng: Bổ sung bước kiểm tra, đánh giá định lượng năng lực thực tế sau thử việc, tổng kết chi phí và tỷ lệ giữ chân lao động để kịp thời điều chỉnh tiêu chí tuyển chọn.

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích định lượng của khóa luận làm rõ các vấn đề cốt lõi trong công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam):

• Khóa luận lượng hóa chính xác tỷ lệ đào tạo lại của lao động mới được tuyển dụng ở mức đáng báo động: tăng từ 51,35% (năm 2018) lên 66,67% (năm 2020). Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp tuyển dụng 3 người thì có 2 người không đáp ứng được ngay yêu cầu vận hành máy móc may và gò giày.
• Chỉ ra sự kém hiệu quả về chi phí: Đơn giá chi phí tuyển dụng cho một lao động tại Du San (0,82 triệu đồng năm 2020) cao gấp đôi so với May Thế Dương (0,41 triệu đồng) và cao hơn 24% so với May Bình Dương (0,66 triệu đồng), trong khi tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng lại giảm xuống 85,7%.
• Nhận diện nguyên nhân gốc rễ: Khâu kiểm tra tay nghề đầu vào diễn ra sơ sài (chỉ kiểm tra thao tác trong 30 phút), tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ chưa được lượng hóa chi tiết, công tác lập kế hoạch nhân sự thụ động và chế độ phúc lợi chưa đủ mạnh để cạnh tranh với các nhà máy dệt may lân cận.

Về mặt đóng góp: Khóa luận là công trình nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên giải quyết trực diện vấn đề tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam). Tác giả đã hệ thống hóa quy trình tuyển dụng thực tế thành 2 luồng rõ rệt (khối văn phòng và khối công nhân trực tiếp), chỉ ra các điểm nghẽn và cung cấp hệ thống 5 giải pháp cải tiến đồng bộ, bám sát điều kiện tài chính và tổ chức của doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế gắn liền với phạm vi dữ liệu:

• Dữ liệu nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở số liệu thứ cấp giai đoạn 2018 - 2020, là thời điểm hoạt động sản xuất kinh doanh chịu tác động bất thường bởi dịch Covid-19, dẫn đến một số chỉ tiêu tuyển dụng và lợi nhuận chưa phản ánh trạng thái vận hành dài hạn.
• Đề tài tập trung phân tích các bảng biểu thống kê mô tả nội bộ, chưa thực hiện các khảo sát xã hội học định lượng (như bảng hỏi khảo sát mức độ hài lòng của công nhân đối với chính sách tuyển dụng và thử việc).

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng khảo sát định lượng mức độ thỏa mãn công việc của công nhân thế hệ mới sau thời gian thử việc.
• Đánh giá tác động của tiến trình tự động hóa phân xưởng may giày giai đoạn 2021 - 2025 đến tiêu chuẩn kỹ năng nghề của ứng viên đầu vào.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Nhân lực: Tài liệu tham khảo thực tiễn về cấu trúc khóa luận nghiên cứu trường hợp (case study) tại nhà máy sản xuất, cách thiết kế và phân tích các bảng số liệu biến động nhân sự, cơ cấu trình độ - giới tính - độ tuổi.
• Cán bộ nhân sự tại các doanh nghiệp gia công giày da, may mặc: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về bài toán cân đối giữa chi phí tuyển dụng ban đầu và chi phí đào tạo lại; gợi ý phương pháp phân tách quy trình tuyển dụng theo từng nhóm đối tượng lao động (văn phòng và công nhân phân xưởng) để nâng cao chất lượng tuyển chọn.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm khác biệt cơ bản giữa quy trình tuyển dụng khối văn phòng và khối công nhân tại Công ty Du San là gì? Quy trình tuyển dụng nhân viên, cán bộ văn phòng gồm 5 bước, tập trung vào sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn năng lực và thực hiện thử việc 2 tháng để đánh giá sự hòa nhập. Trong khi đó, quy trình tuyển dụng công nhân gồm 8 bước, bắt buộc có khâu nộp hồ sơ tại cổng bảo vệ, kiểm tra tay nghề trực tiếp 30 phút tại xưởng và tổ chức lớp đào tạo nội quy, chính sách công ty trước khi bước vào giai đoạn thử việc.

2. Tại sao tỷ lệ người lao động phải đào tạo lại sau tuyển dụng tại công ty lại tăng từ 51,35% lên 66,67% trong giai đoạn 2018 - 2020? Nguyên nhân chủ yếu do việc sàng lọc hồ sơ và kiểm tra tay nghề của bộ phận nhân sự còn sơ sài, thiếu bản mô tả công việc chi tiết và tiêu chuẩn định lượng cụ thể cho từng vị trí máy. Thêm vào đó, nguồn tuyển dụng bên ngoài hạn chế, chi phí phân bổ thấp khiến công ty phải chấp nhận tiếp nhận cả những lao động phổ thông chưa vững kỹ năng may, gò giày vào làm việc rồi mới tổ chức đào tạo lại.

3. Cơ cấu lao động tại Công ty Du San trong giai đoạn khảo sát có đặc trưng gì nổi bật? Lực lượng lao động có tính chất cơ bắp cao nên nam giới chiếm tỷ lệ chủ đạo và tăng dần (từ 59,47% năm 2018 lên 62,33% năm 2020). Trình độ học vấn phổ thông (THCS/THPT) chiếm tuyệt đại đa số (85,67% năm 2020). Về độ tuổi, lực lượng lao động trẻ từ 25 đến 35 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất (47,00% năm 2020), trong khi lao động có trình độ đại học chỉ chiếm 4,67%.

4. Chi phí tuyển dụng trên một lao động tại Công ty Du San chênh lệch như thế nào so với các doanh nghiệp cùng ngành tại Bình Dương? Năm 2020, chi phí tuyển dụng trung bình cho 1 lao động tại Du San là 0,82 triệu đồng (tăng từ 0,77 triệu đồng năm 2018). Mức chi phí này cao hơn so với Công ty Cổ phần May Bình Dương (0,66 triệu đồng/người) và cao gấp đôi Công ty May Thế Dương (0,41 triệu đồng/người), cho thấy hiệu quả sử dụng ngân sách tuyển dụng của Du San còn thấp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Quỳnh Quyên đã phản ánh chi tiết bức tranh nhân sự và công tác tuyển chọn lao động tại Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam) trong giai đoạn 2018 - 2020. Nghiên cứu chỉ ra những bất cập nghiêm trọng về tỷ lệ lao động cần đào tạo lại chạm mức 66,67% và chi phí tuyển dụng tăng cao do khâu sàng lọc đầu vào còn thiếu chặt chẽ. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất—tập trung vào mở rộng kênh tuyển dụng, chuẩn hóa quy trình kiểm tra tay nghề, ứng dụng mạng xã hội và nâng cao phúc lợi—cung cấp định hướng thiết thực giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực nhân sự trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MTV DU SAN (VIỆT NAM) 1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV DU SAN (VIỆT NAM) 1. Sơ lược về Công ty Công ty TNHH MTV Du §an (Việt Nam) là một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực giày đép từ khá sớm tại Bình Dương. Một vài thông tin cơ bản về công ty như sau: Bảng 1.1: Sơ lược công ty Tên công ty CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU SAN (VIỆT NAM) Tên giao dịch DU SAN VINA CO., LTD Địa chỉ Ap Hoá Nhựt, Xã Tân Vĩnh Hiệp, Thị xã Tàn Uyên, Tỉnh Bình Dương Đại diện pháp luật Lee Soo Kon Điện thoại [phone] Fax [phone] Mã số thuế 0305082261 Tài khoản số 5506201001480 Ngày cấp giấy phép 24/07/2007 Ngày hoạt động 08/01/2009 Vốn điều lệ 3.000đ Năm tài chính 2015 ———- Ngành nghề sản xuất, kính đoanh chính: Sản xuất giày da và thêu vi tính e Nguôn: Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam) 1.

Lịch sử hình thành và phát triển Ngày 24/07/2007: Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam) được cấp giấy phép hoạt động. Ngày 08/01/2009: Công ty TNHH MTV Du San (Việt Nam) chính thức hoạt động Từ năm 2009 - 2020 Công ty chuyên sản xuất xuất khẩu giày da hiệu Madrock. Sản phẩm giày đa xuất khẩu 100%. Ban đầu sản phẩm chủ yếu xuất khẩu đi Mỹ là chính, đến nay sản phẩm xuất khẩu đi Mỹ và nhiều nước trên thể giới.

Từ năm 2009 đến năm 2012 sản lượng sản xuất 730. Từ năm 2013 đến năm 2017 sản lượng sản xuất 860. Từ 2018 đến năm 2020 sản lượng sản xuất 1. Các lĩnh vực kinh doanh C15200: Sản xuất giày dép (Ngành chính); C2220: Sản xuất sản phẩm từ plastic; C13130: Hoàn thiện sản phẩm dệt; C14100: May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú).

Định hướng phát triển trong tương lai Về sản xuất kinh doanh: Mở rộng sản xuất kinh doanh đảm bảo năng suất hoạt động và đảm bảo sản lượng sản xuật 1.000 đôi/ năm giai đoạn 2021-2025 Về tình hình tài chính: Tầng trưởng tài chính dựa vào vốn có sẵn, sử dụng linh hoạt đòn bây tài chính. Về nhân sự: Tiếp tục mở rộng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân ˆ sự. Không ngừng nắng cao tay nghề cho công nhân để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Vẻ thị trường kinh doanh: Mở rộng thị trường và đối tác, đặc biệt là các đối tác lớn trong khu vực EU.

Về cơ sở vật chất: Tiếp tục đầu tư cải thiện và nâng cấp nhà máy sản xuất để đảm bảo đủ chuẩn làm việc cũng như tạo sự thoải mái, an tâm cho công nhân khi làm tại nhà máy. Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV DU SAN (VIỆT NAM) TỎNG GIÁM ĐÓC P. TONG GIAM DOC BAN = LY KE TOAN KE HOACH NHÂN SỰ BANQUẢNLÝ XƯỞNG [———] \ Ý L - c0mso or ies BP.1: Cơ cầu tổ chức của công ty Mô hình tổ chức của công ty đang áp dụng mô hình trực tuyến, đây là hình thức tổ chức đơn giản và lâu đời nhất. Tất cả quyền lực tập trung vào Tổng Giám Đốc.

Đây Nguồn: Công n TNHH MTV Du San (Việt Nam) là bộ phận chịu trách nhiệm chính để điều hành các bộ phận khác. Tổng Giảm Đóc là người quản lý cấp cao nhất, có đặc quyền quyết định và đưa ra các chiến lược kinh đoanh nhằm định hướng sự phát triển cho doanh nghiệp Phó Tổng Giám Đốc là người đưởi quyền của Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm giảm sát hoạt động kinh doanh tổng thể, điều tiết hoạt động kinh doanh và đại điện cho Công ty để truyền thông. Ban quản lý là bộ phận quản lý cấp trung, chịu trách nhiệm giám sát các hoạt động của quản lý cắp trực tiếp để báo cáo cho Phó Tổng Giám đốc.