Hoàn thiện hoạt động kênh phân phối truyền thống của Công ty Cổ phần Tập Đoàn Karofi

Khám phá cách hoàn thiện hoạt động kênh phân phối truyền thống của công ty cổ phần tập đoàn Karofi để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Truyền Thống Tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP THỰC TẬP
• 1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp
• 1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 1.3. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động
• 1.3.1. Chức năng, nhiệm vụ và định hướng phát triển của công ty
• 1.3.2. Lĩnh vực hoạt động
• 1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
• 1.5. Cơ cấu tổ chức kinh doanh và quản lí của Công ty
• 1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty trong 03 năm gần đây
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP
• 2.1. Tổng quan về kênh phân phối
• 2.1.1. Định nghĩa về kênh phân phối
• 2.1.2. Vai trò của kênh phân phối trong doanh nghiệp
• 2.1.3. Chức năng của kênh phân phối
• 2.1.4. Các loại kênh phân phối
• 2.1.5. Cấu trúc kênh phân phối
• 2.2. Hoạt động kênh phân phối
• 2.2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng kênh phân phối
• 2.2.2. Quản trị kênh phân phối
• 2.2.2.1. Tuyển chọn thành viên của kênh phân phối
• 2.2.2.2. Chính sách hoạt động kênh phân phối
• 2.2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TRUYỀN THỐNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KAROFI
• 3.1. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi
• 3.1.1. Kênh phân phối gián tiếp
• 3.1.1.1. Kênh phân phối truyền thống
• 3.1.1.2. Kênh phân phối hiện đại
• 3.1.2. Kênh phân phối trực tiếp
• 3.1.3. Tình hình hoạt động kênh phân phối
• 3.2. Thực trạng hoạt động kênh phân phối truyền thống của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi
• 3.2.1. Các thành viên kênh
• 3.2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh kênh phân phối truyền thống
• 3.2.3. Chính sách sản phẩm
• 3.2.4. Chính sách giá và khuyến mãi
• 3.2.5. Chính sách thưởng, chiết khấu
• 3.3. Chính sách quản lí hoạt động kênh phân phối
• 3.3.1. Tuyển chọn kênh phân phối
• 3.3.2. Tổ chức và quản lí thực hiện kênh phân phối
• 3.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống phân phối
• 3.4.1. Môi trường vi mô
• 3.4.1.1. Bản thân doanh nghiệp
• 3.4.1.2. Khách hàng
• 3.4.1.3. Đối thủ cạnh tranh
• 3.4.2. Môi trường vĩ mô
• 3.5. Nhận xét về thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty Cổ phần Tập Đoàn Karofi
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KAROFI
• 4.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi
• 4.2. Mục tiêu chung
• 4.3. Mục tiêu của hoạt động phân phối
• 4.4. Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi
• 4.4.1. Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối
• 4.4.2. Quản lí kênh hoạt động phân phối
• 4.4.2.1. Dòng sản phẩm
• 4.4.2.2. Dòng đàm phán
• 4.4.2.3. Dòng sở hữu
• 4.4.2.4. Dòng thông tin
• 4.5. Nâng cao hiệu quả hoạt động chung cho toàn công ty
• 4.5.1. Với nhà cung cấp
• 4.5.2. Với các cơ quan chức năng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Toàn cảnh hệ thống phân phối truyền thống tại Karofi

Kênh phân phối được xem là mạch máu quan trọng trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với một doanh nghiệp lớn như Công ty Cổ phần Tập Đoàn Karofi, việc xây dựng và vận hành một hệ thống phân phối hiệu quả là yếu tố then chốt quyết định sự thành công. Đề tài Hoàn thiện kênh phân phối truyền thống tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn Karofi tập trung vào việc phân tích sâu cấu trúc và hoạt động của kênh General Trade (GT), vốn là xương sống đưa sản phẩm máy lọc nước Karofi đến tay người tiêu dùng trên toàn quốc. Hiện tại, hệ thống phân phối GT của Karofi được xây dựng theo mô hình đa cấp, bao gồm Nhà sản xuất, Nhà phân phối (NPP), và các Đại lý bán lẻ. Theo dữ liệu nội bộ, Karofi sở hữu một mạng lưới đại lý Karofi rộng lớn với hơn 8.000 điểm bán và 65 nhà phân phối. Sự hiện diện dày đặc này giúp Karofi có độ phủ thị trường ấn tượng, đặc biệt tại khu vực nông thôn và các thành phố nhỏ. Tuy nhiên, quy mô lớn cũng đặt ra nhiều thách thức trong quản lý chuỗi cung ứng và đảm bảo tính nhất quán trong hoạt động. Vai trò của kênh truyền thống không chỉ dừng lại ở việc bán hàng. Đây còn là kênh thu thập thông tin thị trường, phản hồi của khách hàng và là công cụ để triển khai các hoạt động trade marketing Karofi. Việc hiểu rõ thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến kênh này là bước đầu tiên để đề ra các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối truyền thống tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn Karofi, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh kênh phân phối trong bối cảnh thị trường ngày càng biến động. Việc phân tích kỹ lưỡng sẽ giúp nhận diện các điểm nghẽn, từ đó đưa ra các chiến lược tối ưu hóa vận hành, cải thiện chính sách và gia tăng hiệu quả kinh doanh một cách bền vững. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một hệ thống phân phối vững mạnh, linh hoạt và có khả năng thích ứng cao.

1.1. Cấu trúc và quy mô mạng lưới đại lý Karofi hiện tại

Cấu trúc kênh phân phối truyền thống của Karofi được tổ chức theo mô hình gián tiếp qua hai cấp trung gian chính: Nhà phân phối (NPP) và Đại lý. Hàng hóa từ nhà máy sẽ được chuyển đến các NPP chiến lược tại từng khu vực. Các NPP này có trách nhiệm lưu kho, quản lý và phân phối lại cho mạng lưới đại lý cấp dưới. Theo thống kê từ báo cáo nội bộ, mạng lưới đại lý Karofi trên toàn quốc đạt con số ấn tượng gần 8.000 điểm, được quản lý bởi hơn 65 NPP. Tuy nhiên, có sự chênh lệch lớn về quy mô giữa hai miền. Khu vực Miền Bắc có số lượng đại lý vượt trội, lên tới 5.486 điểm, trong khi Miền Nam chỉ có 1.973 điểm. Sự chênh lệch này phản ánh xu hướng tiêu dùng khác biệt, khi thị trường Miền Nam phát triển mạnh kênh phân phối hiện đại (siêu thị điện máy) hơn. Việc sở hữu một mạng lưới rộng lớn là lợi thế giúp Karofi tăng độ phủ thị trường nhưng cũng là thách thức trong việc quản lý và đồng bộ hóa hoạt động.

1.2. Tầm quan trọng của kênh GT trong ngành thiết bị gia dụng

Đối với ngành hàng thiết bị gia dụng Karofi, kênh phân phối truyền thống (GT) vẫn giữ một vai trò chiến lược không thể thay thế. Dù kênh hiện đại (MT) đang phát triển mạnh mẽ, kênh GT vẫn là con đường chủ lực để tiếp cận phần lớn người tiêu dùng, đặc biệt ở các khu vực ngoại thành và nông thôn. Kênh GT giúp doanh nghiệp xây dựng mối quan hệ trực tiếp và bền chặt với các chủ cửa hàng, đại lý, những người đóng vai trò tư vấn và ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua sắm của khách hàng cuối. Hơn nữa, hệ thống phân phối GT cho phép triển khai các hoạt động trade marketing Karofi một cách linh hoạt và sâu rộng, từ trưng bày sản phẩm tại quản lý điểm bán (POS) đến các chương trình khuyến mãi nhỏ lẻ. Đây là nền tảng vững chắc để duy trì thị phần và xây dựng lòng trung thành thương hiệu trong dài hạn.

II. Những thách thức trong việc hoàn thiện kênh phân phối Karofi

Mặc dù sở hữu một hệ thống phân phối rộng lớn, quá trình hoàn thiện kênh phân phối truyền thống tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn Karofi phải đối mặt với không ít thách thức cố hữu. Vấn đề lớn nhất là sự thiếu đồng bộ và khả năng kiểm soát trên toàn hệ thống. Việc quản lý một mạng lưới đại lý Karofi với hàng ngàn điểm bán dẫn đến tình trạng xung đột về giá cả và khu vực bán hàng giữa các trung gian. Nhiều đại lý tự ý phá giá hoặc bán lấn sang địa bàn của đại lý khác, gây ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh tranh kênh phân phối và làm suy giảm lợi nhuận chung. Thách thức thứ hai nằm ở hiệu quả của logistics và kho bãi. Quy trình xử lý đơn hàng và vận chuyển đôi khi còn chậm trễ, đặc biệt với các đại lý ở vùng sâu vùng xa. Công tác quản lý hàng tồn kho chưa được tối ưu, dẫn đến tình trạng nơi thừa nơi thiếu, làm tăng chi phí và giảm khả năng đáp ứng nhuân cầu thị trường một cách kịp thời. Bên cạnh đó, việc áp dụng chính sách nhà phân phối một cách cứng nhắc, chưa linh hoạt theo đặc thù từng khu vực cũng là một rào cản. Đội ngũ bán hàng tuy đông nhưng kỹ năng và mức độ am hiểu thị trường chưa đồng đều, ảnh hưởng đến hiệu quả khai thác và phát triển thị trường. Việc giải quyết các thách thức này là nhiệm vụ cấp bách để tối ưu hóa kênh bán hàng và đảm bảo sự phát triển bền vững cho Karofi.

2.1. Vấn đề chồng chéo và xung đột trong quản lý điểm bán

Một trong những khuyết điểm lớn của kênh phân phối Karofi là việc phân bổ các nhà bán lẻ chưa đồng đều, dẫn đến mật độ quá dày ở một số khu vực và thưa thớt ở những nơi khác. Tình trạng này là nguyên nhân chính gây ra xung đột kênh. Các đại lý cạnh tranh trực tiếp bằng cách giảm giá, tạo ra cuộc chiến về giá không lành mạnh và làm ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu. Việc quản lý điểm bán (POS) trở nên khó khăn khi công ty không thể kiểm soát chặt chẽ giá bán lẻ cuối cùng. Báo cáo cũng chỉ ra rằng, cơ chế quản lý của công ty còn chưa chặt chẽ, và năng lực điều hành của một số nhân sự quản lý kênh chưa đủ hiệu quả để giải quyết triệt để các xung đột này. Vấn đề này đòi hỏi một chiến lược phân vùng rõ ràng và các chế tài đủ mạnh.

2.2. Hạn chế trong công tác logistics và quản lý kho bãi

Hiệu quả của quản lý chuỗi cung ứng bị ảnh hưởng đáng kể bởi những hạn chế trong hệ thống logistics và kho bãi. Mặc dù Karofi có nhà máy và kho tổng lớn, nhưng quá trình vận chuyển hàng hóa đến các NPP và đại lý cấp dưới vẫn còn tồn tại nhiều bất cập. Một số trung gian không có kho lưu trữ đạt tiêu chuẩn, dễ làm hư hỏng sản phẩm, đặc biệt là các thiết bị gia dụng Karofi có giá trị cao. Quy trình xử lý đơn hàng từ lúc phát sinh đến khi giao hàng đôi khi còn thủ công, tốn thời gian. Việc thiếu một hệ thống công nghệ thông tin đủ mạnh để theo dõi tồn kho theo thời gian thực tại các cấp phân phối khiến việc điều phối hàng hóa kém hiệu quả, gây ra rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng cục bộ.

III. Cách tối ưu hóa kênh bán hàng qua chính sách và quản lý

Để giải quyết các tồn tại, việc hoàn thiện kênh phân phối truyền thống tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn Karofi cần bắt đầu từ việc cải tổ chính sách và phương thức quản lý. Đây là giải pháp nền tảng để tối ưu hóa kênh bán hàng và tạo ra một sân chơi công bằng, minh bạch cho tất cả các thành viên. Trước hết, cần xây dựng lại chính sách nhà phân phối một cách chi tiết và rõ ràng hơn. Chính sách này phải bao gồm các quy định cụ thể về khu vực địa lý được phép kinh doanh, chính sách giá bán lẻ đề xuất, và các mức chiết khấu, thưởng phạt dựa trên hiệu suất (KPIs). Việc tiêu chuẩn hóa quy trình tuyển chọn thành viên kênh cũng rất quan trọng. Các tiêu chí về năng lực tài chính, kinh nghiệm phân phối, khả năng hậu cần và kho bãi cần được thẩm định kỹ lưỡng trước khi ký hợp đồng. Điều này giúp đảm bảo chất lượng đầu vào của mạng lưới đại lý Karofi. Song song đó, việc tăng cường mối quan hệ hợp tác lâu dài thay vì chỉ tập trung vào các thương vụ đơn lẻ là cần thiết. Công ty cần tổ chức các buổi hội nghị khách hàng, các chương trình đào tạo để nâng cao năng lực cho đội ngũ bán hàng của đại lý, giúp họ không chỉ bán hàng mà còn trở thành đại sứ thương hiệu. Một hệ thống quản lý kênh hiệu quả phải dựa trên sự hợp tác và chia sẻ lợi ích, từ đó giảm thiểu xung đột và hướng tới mục tiêu phát triển chung.

3.1. Xây dựng chính sách chiết khấu và thưởng minh bạch

Một chính sách nhà phân phối hiệu quả phải có cơ chế chiết khấu và thưởng doanh số rõ ràng, công bằng. Karofi cần xây dựng một hệ thống chính sách đa tầng, áp dụng cho cả NPP và đại lý, dựa trên các tiêu chí như: doanh số đạt được, tốc độ thanh toán, mức độ tuân thủ chính sách trưng bày sản phẩm. Tài liệu gốc đã đề cập đến các chương trình thưởng mở mới đại lý và thưởng trưng bày. Các chính sách này cần được truyền thông rộng rãi và áp dụng nhất quán. Việc công khai, minh bạch các chính sách này sẽ tạo động lực cạnh tranh lành mạnh, khuyến khích các thành viên kênh nỗ lực tăng độ phủ thị trường và cam kết gắn bó lâu dài với thương hiệu, thay vì chỉ tập trung vào việc bán phá giá để cạnh tranh.

3.2. Tiêu chuẩn hóa quy trình tuyển chọn và quản lý NPP

Chất lượng của kênh phân phối phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của các thành viên. Karofi cần áp dụng một quy trình thẩm định nhà phân phối nghiêm ngặt. Theo Bảng 3.6 trong tài liệu gốc, các tiêu chí lựa chọn bao gồm: không mâu thuẫn quyền lợi (không bán sản phẩm cạnh tranh trực tiếp), có khả năng tài chính, kinh nghiệm phân phối, hệ thống hậu cần và kho bãi, và tư cách pháp nhân tốt. Việc tiêu chuẩn hóa quy trình này giúp loại bỏ các ứng viên yếu kém ngay từ đầu. Sau khi tuyển chọn, công tác quản lý cần được thực hiện thông qua các hợp đồng ràng buộc rõ ràng về quyền lợi và nghĩa vụ, đồng thời có cơ chế giám sát và đánh giá định kỳ để đảm bảo các NPP luôn hoạt động hiệu quả và tuân thủ các quy định chung của công ty.

IV. Bí quyết ứng dụng công nghệ hoàn thiện kênh phân phối

Trong kỷ nguyên số, công nghệ là chìa khóa để hoàn thiện kênh phân phối truyền thống tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn Karofi. Việc ứng dụng các giải pháp công nghệ thông tin không chỉ giúp tự động hóa các quy trình thủ công mà còn cung cấp dữ liệu chính xác để ra quyết định kinh doanh. Một trong những giải pháp cấp thiết là triển khai phần mềm DMS (Distribution Management System). Hệ thống này giúp công ty quản lý toàn bộ chuỗi hoạt động từ đặt hàng, tồn kho, công nợ, đến vị trí và hiệu suất làm việc của đội ngũ bán hàng ngoài thị trường. Dữ liệu từ DMS cho phép ban lãnh đạo có cái nhìn tổng quan và theo thời gian thực về tình hình kinh doanh tại từng điểm bán, từ đó đưa ra các điều chỉnh kịp thời. Bên cạnh DMS, việc xây dựng một cổng thông tin (portal) dành riêng cho NPP và đại lý cũng rất hiệu quả. Qua đó, các thành viên kênh có thể dễ dàng đặt hàng, cập nhật thông tin sản phẩm mới, theo dõi các chương trình khuyến mãi và chính sách của công ty. Công nghệ cũng hỗ trợ mạnh mẽ cho các hoạt động trade marketing Karofi. Ví dụ, ứng dụng di động cho phép nhân viên thị trường chụp ảnh trưng bày tại điểm bán và gửi báo cáo về hệ thống ngay lập tức. Việc đầu tư vào công nghệ là một bước đi chiến lược, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh kênh phân phối và tạo ra một hệ thống vận hành thông minh, hiệu quả.

4.1. Vai trò của phần mềm DMS trong quản lý chuỗi cung ứng

Việc áp dụng phần mềm DMS sẽ là một cuộc cách mạng trong quản lý chuỗi cung ứng của Karofi. Hệ thống này cho phép nhân viên bán hàng đặt đơn trực tiếp trên thiết bị di động khi viếng thăm đại lý, thông tin sẽ được cập nhật tức thì về hệ thống trung tâm. Điều này giúp giảm thiểu sai sót và rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng. DMS còn cung cấp khả năng theo dõi lộ trình di chuyển và lịch sử viếng thăm khách hàng của đội ngũ bán hàng, giúp quản lý giám sát hiệu quả công việc. Quan trọng hơn, phần mềm này giúp quản lý tồn kho tại từng cấp (NPP, đại lý) một cách chính xác, hỗ trợ việc lên kế hoạch sản xuất và điều phối hàng hóa, tránh tình trạng hết hàng đột ngột hoặc tồn kho quá lớn, tối ưu hóa dòng chảy của thiết bị gia dụng Karofi ra thị trường.

4.2. Triển khai các hoạt động trade marketing Karofi hiệu quả

Công nghệ là công cụ đắc lực để nâng cao hiệu quả các chương trình trade marketing Karofi. Thay vì quản lý thủ công, công ty có thể sử dụng các ứng dụng để quản lý chương trình trưng bày sản phẩm. Nhân viên thị trường có thể dùng điện thoại để chấm điểm trưng bày tại các quản lý điểm bán (POS) và hệ thống sẽ tự động tính thưởng cho đại lý. Các chương trình khuyến mãi, tích điểm đổi quà cũng có thể được số hóa. Như Hình 3.6 trong tài liệu, chương trình quét mã săn điểm thưởng là một ví dụ điển hình, cho phép cả đại lý và người tiêu dùng tham gia một cách dễ dàng. Việc số hóa các hoạt động này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí, giảm thiểu gian lận mà còn cung cấp dữ liệu quý giá về hành vi của người mua hàng và hiệu quả của từng chương trình.

V. Hướng dẫn nâng cao năng lực cạnh tranh kênh phân phối

Con người là yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh kênh phân phối. Do đó, việc đầu tư vào đào tạo và phát triển đội ngũ bán hàng là một trong những giải pháp trọng tâm để hoàn thiện kênh phân phối truyền thống tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn Karofi. Một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, am hiểu sản phẩm và thị trường sẽ là cầu nối vững chắc giữa công ty và các thành viên kênh. Karofi cần xây dựng các chương trình đào tạo định kỳ, không chỉ về kiến thức sản phẩm máy lọc nước Karofi mà còn về kỹ năng bán hàng, đàm phán, chăm sóc khách hàng và xử lý xung đột. Các khóa huấn luyện này nên được áp dụng cho cả nhân viên của công ty và nhân viên của nhà phân phối, đại lý để tạo ra một tiêu chuẩn phục vụ đồng nhất trên toàn hệ thống. Bên cạnh đào tạo, việc xây dựng một cơ chế giám sát và đánh giá hiệu suất minh bạch là rất cần thiết. Các chỉ số KPI rõ ràng (doanh số, số điểm bán mới, độ phủ sản phẩm) sẽ là cơ sở để đánh giá và có chính sách khen thưởng, động viên phù hợp. Một đội ngũ bán hàng có năng lực và động lực cao sẽ giúp Karofi không chỉ duy trì mà còn phát triển thị trường, củng cố mối quan hệ với các đối tác và nâng cao vị thế thương hiệu trước các đối thủ cạnh tranh.

5.1. Chương trình đào tạo và phát triển đội ngũ bán hàng

Để nâng cao chất lượng nhân sự, Karofi cần thiết kế các chương trình đào tạo chuyên sâu và thực tế. Nội dung đào tạo cần bao gồm: kiến thức chi tiết về các dòng sản phẩm, ưu nhược điểm so với đối thủ; kỹ năng giao tiếp và thuyết phục khách hàng; kỹ năng quản lý thời gian và tuyến bán hàng; và cách thức triển khai các chương trình trade marketing Karofi tại điểm bán. Việc tổ chức các cuộc thi bán hàng, các buổi chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên xuất sắc cũng là một cách hiệu quả để thúc đẩy học hỏi và tạo động lực. Đầu tư vào con người chính là đầu tư cho sự phát triển bền vững của kênh phân phối.

5.2. Cơ chế giám sát và đánh giá hiệu suất nhân viên

Để đảm bảo đội ngũ bán hàng hoạt động hiệu quả, một cơ chế giám sát chặt chẽ là không thể thiếu. Việc áp dụng công nghệ như phần mềm DMS cho phép quản lý theo dõi lộ trình, tần suất viếng thăm và kết quả làm việc của từng nhân viên. Dựa trên dữ liệu này, công ty có thể xây dựng một bộ KPI khoa học, bao gồm các chỉ số về kết quả (doanh thu, số đơn hàng) và chỉ số về quá trình (số lần viếng thăm, tỷ lệ viếng thăm thành công). Việc đánh giá hiệu suất cần được thực hiện định kỳ (hàng tháng, hàng quý) và kết quả phải gắn liền với chính sách lương thưởng. Một cơ chế công bằng và minh bạch sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu chung.

VI. Lộ trình hoàn thiện kênh phân phối và tăng độ phủ

Việc hoàn thiện kênh phân phối truyền thống tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn Karofi là một quá trình liên tục, đòi hỏi một lộ trình chiến lược rõ ràng và các mục tiêu cụ thể. Dựa trên những phân tích về thực trạng và các giải pháp đề xuất, lộ trình này nên được chia thành các giai đoạn cụ thể. Giai đoạn đầu tiên (ngắn hạn) là tập trung vào việc rà soát và chuẩn hóa lại toàn bộ hệ thống. Điều này bao gồm việc cập nhật và ký lại hợp đồng với các nhà phân phối theo chính sách nhà phân phối mới, phân định lại rõ ràng các khu vực kinh doanh để giải quyết xung đột, và triển khai thí điểm phần mềm DMS tại một số khu vực trọng điểm. Giai đoạn thứ hai (trung hạn) sẽ là việc mở rộng quy mô áp dụng công nghệ trên toàn quốc và đẩy mạnh các chương trình đào tạo cho đội ngũ bán hàng. Mục tiêu trong giai đoạn này là tối ưu hóa kênh bán hàng hiện hữu và nâng cao hiệu quả vận hành. Giai đoạn cuối cùng (dài hạn) sẽ tập trung vào việc phát triển thị trường và tăng độ phủ thị trường tại các khu vực tiềm năng còn bỏ ngỏ, đặc biệt là thị trường miền Nam và các tỉnh thành cấp 2, cấp 3. Việc thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) rõ ràng cho từng giai đoạn sẽ giúp công ty theo dõi tiến độ và đảm bảo các mục tiêu được hoàn thành, hướng tới một hệ thống phân phối mạnh mẽ và bền vững.

6.1. Mục tiêu phát triển thị trường trong giai đoạn tới

Định hướng phát triển thị trường của Karofi cần tập trung vào hai hướng chính. Thứ nhất là thâm nhập sâu hơn vào các thị trường hiện có, đặc biệt là khu vực Miền Bắc, bằng cách tăng số lượng sản phẩm trên mỗi điểm bán và gia tăng tần suất mua hàng. Thứ hai là mở rộng địa bàn sang các khu vực tiềm năng mà Karofi chưa khai thác mạnh, như các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long và Tây Nguyên. Để thực hiện mục tiêu này, công ty cần có các chính sách ưu đãi đặc biệt để thu hút các nhà phân phối và đại lý mới tại các khu vực này. Đồng thời, cần nghiên cứu kỹ đặc điểm tiêu dùng của từng vùng để có chiến lược sản phẩm và tiếp thị phù hợp, đảm bảo việc mở rộng thị trường đi đôi với hiệu quả kinh doanh.

6.2. Các chỉ số KPI đo lường hiệu quả hoạt động phân phối

Để đánh giá sự thành công của quá trình hoàn thiện kênh, việc xây dựng một bộ chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) là bắt buộc. Các KPIs này cần bao quát nhiều khía cạnh của hoạt động phân phối. Về mặt doanh số, có thể đo lường tăng trưởng doanh thu theo từng khu vực, từng NPP. Về độ phủ, các chỉ số quan trọng là số lượng điểm bán (Numeric Distribution) và tỷ lệ điểm bán có bán sản phẩm của Karofi (Weighted Distribution). Về hiệu quả hoạt động, cần theo dõi các chỉ số như vòng quay hàng tồn kho, chi phí logistics trên doanh thu, và số đơn hàng trung bình trên mỗi nhân viên bán hàng. Việc theo dõi sát sao các chỉ số này sẽ cung cấp cơ sở dữ liệu để công ty liên tục cải tiến và tối ưu hóa kênh bán hàng của mình.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong hệ thống Marketing hỗn hợp (4P), kênh phân phối đóng vai trò là cầu nối trung gian đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Đối với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thiết bị gia dụng, việc thiết lập và vận hành một mạng lưới phân phối có độ bao phủ sâu rộng quyết định trực tiếp đến khả năng luân chuyển hàng hóa, thị phần và doanh thu.

Công ty Cổ phần Tập đoàn Karofi (thành lập từ năm 2012) là một trong những đơn vị sản xuất và cung cấp thiết bị lọc nước RO hàng đầu tại thị trường Việt Nam. Mặc dù sở hữu hệ thống phân phối lớn trên toàn quốc, doanh nghiệp vẫn gặp phải nhiều trở ngại trong công tác quản trị kênh truyền thống như: tổ chức phân phối chưa đồng đều giữa các vùng miền, tình trạng chồng chéo địa bàn, kiểm soát giá và xung đột lợi ích giữa các trung gian, cùng hạn chế trong việc thu thập thông tin thị trường. Nhằm giải quyết các bất cập thực tiễn này, đề tài "Hoàn thiện hoạt động kênh phân phối truyền thống của Công ty Cổ phần Tập đoàn Karofi" được thực hiện.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được phân định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động của kênh phân phối truyền thống tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Karofi.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và vận hành kênh phân phối trong doanh nghiệp.
   • Đánh giá thực trạng hoạt động, công tác quản lý, vận hành và phát triển hệ thống kênh truyền thống của Karofi giai đoạn 2020 – 2022; chỉ ra các thành tựu và hạn chế còn tồn đọng.
   • Xây dựng hệ thống giải pháp mang tính khả thi nhằm tối ưu hóa tổ chức kênh, các dòng chảy phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị và vận hành kênh phân phối truyền thống tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Karofi.
• Phạm vi không gian: Hệ thống mạng lưới kênh phân phối truyền thống của Karofi trên phạm vi toàn quốc (trọng tâm so sánh giữa khu vực miền Bắc và miền Nam).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và số liệu hoạt động kinh doanh được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2022.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Đề tài dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị kênh phân phối và marketing thương mại của các học giả trong nước và quốc tế:

• Khái niệm và cấu trúc kênh phân phối theo quan điểm của Philip Kotler (2002, 2014), Stern và El-Ansary (2008), và Corey (2002).
• Khung lý thuyết quản trị kênh phân phối theo giáo trình của PGS.TS. Trương Đình Chiến (2012, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân), tập trung vào các chức năng cơ bản của kênh: nghiên cứu thị trường, xúc tiến, thiết lập quan hệ, phân phối vật chất, tài trợ vốn, hoàn thiện sản phẩm, thương lượng và chia sẻ rủi ro.
• Cấu trúc kênh phân phối: Phân định giữa kênh trực tiếp (kênh không cấp) và kênh gián tiếp (kênh 1 cấp, 2 cấp, 3 cấp) cùng mô hình kênh hiện đại.
• Quản trị các dòng chảy trong kênh phân phối: Dòng vận động sản phẩm, dòng đàm phán, dòng quyền sở hữu, dòng thông tin và dòng xúc tiến thương mại.

Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích dữ liệu thực tế:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ tài liệu học thuật, giáo trình quản trị marketing, báo cáo tài chính nội bộ, thống kê phân phối và tài liệu vận hành của Công ty Cổ phần Tập đoàn Karofi giai đoạn 2019 – 2022.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian (liên hoàn và định gốc) để đánh giá biến động doanh thu, chi phí, lợi nhuận, cũng như cơ cấu sản phẩm và mạng lưới điểm bán.
• Phương pháp phỏng vấn và quan sát thực tế: Thực hiện trong quá trình thực tập tại bộ phận kinh doanh nhằm ghi nhận quy trình thẩm định nhà phân phối, tiếp nhận đại lý và thực thi chính sách bán hàng.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu về doanh nghiệp thực tập

Chương này cung cấp bức tranh toàn diện về pháp lý, quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Karofi:

• Thông tin doanh nghiệp: Tên quốc tế là Karofi Group Joint Stock Company, mã số thuế 0105866879, trụ sở chính tại Tòa nhà HUDLAND, Số 6 Nguyễn Hữu Thọ, Hoàng Liệt, Hoàng Mai, Hà Nội. Doanh nghiệp sở hữu nhà máy sản xuất thiết bị lọc nước quy mô gần 40.000 $m^2$ tại huyện Yên Mỹ, tỉnh Hưng Yên với công suất đạt khoảng 2.000 máy lọc nước/ngày.
• Lịch sử phát triển: Thành lập năm 2012; năm 2014 phát triển thương hiệu Korihome; năm 2015 ra mắt máy lọc nước thông minh có cảnh báo; năm 2016 đạt chuẩn QCVN 6-1: 2010/BYT của Bộ Y tế; năm 2018 ra mắt thương hiệu Livotec. Tầm nhìn đến năm 2040 là vào Top 3 tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực nước và không khí.
• Cơ cấu tổ chức: Gồm Hội đồng quản trị, Ban lãnh đạo, Khối Kinh doanh (Phòng Retail, MT, Tác nghiệp, Kinh doanh Miền Nam, Kho vận, Kiểm soát thị trường, Hành chính Miền Bắc), Khối Dịch vụ khách hàng, Khối Marketing và Khối Hỗ trợ.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2020 (triệu VNĐ)	Năm 2021 (triệu VNĐ)	Năm 2022 (triệu VNĐ)	So sánh 2021/2020 (+/-)	So sánh 2022/2021 (+/-)
Doanh thu thuần	839.610	882.035	896.230	+42.785	+14.195
Chi phí hoạt động	793.580	831.320	835.600	+37.740	+4.280
Lợi nhuận sau thuế	46.030	50.715	60.630	+5.045	+9.915

Chương 2: Cơ sở lý luận về kênh phân phối trong doanh nghiệp

Tác giả hệ thống hóa các khái niệm, vai trò, chức năng và mô hình cấu trúc của hệ thống phân phối:

• Khẳng định kênh phân phối là tài sản vô hình và nguồn lực bên ngoài mang tính chiến lược dài hạn của tổ chức.
• Làm rõ cấu trúc phân tầng trong phân phối truyền thống (nhà sản xuất $\rightarrow$ nhà phân phối $\rightarrow$ đại lý/bán lẻ $\rightarrow$ người tiêu dùng).
• Phân tích các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh, cơ chế tạo động lực thông qua chính sách chiết khấu, thưởng doanh số và quản lý xung đột kênh (xung đột ngang giữa các đại lý cùng cấp và xung đột dọc giữa các cấp trung gian).

Chương 3: Thực trạng hoạt động của kênh phân phối truyền thống tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Karofi

Nội dung chương 3 tập trung mổ xẻ cơ cấu và hiệu quả hoạt động của kênh phân phối truyền thống tại doanh nghiệp:

• Cấu trúc phân phối: Karofi duy trì 3 kênh chính: kênh trực tiếp (chiếm khoảng 0,5% doanh thu), kênh hiện đại (MT - bán qua hệ thống siêu thị điện máy lớn như Điện Máy Xanh, Nguyễn Kim, Chợ Lớn; doanh thu gấp 2,5 lần kênh truyền thống) và kênh truyền thống (GT).
• Quy mô mạng lưới kênh truyền thống: Toàn quốc có hơn 65 Nhà phân phối (NPP) và khoảng 8.000 Đại lý (ĐL). Trung bình mỗi NPP quản lý khoảng 120 ĐL.
• Cơ cấu mặt hàng tiêu thụ: Máy lọc nước là mặt hàng cốt lõi, chiếm tỷ trọng 77,79% (năm 2020) và tăng lên 82,12% (năm 2022). Các nhóm hàng cây nước nóng lạnh và thiết bị khác (quạt hơi nước, điều hòa) có xu hướng giảm tỷ trọng.
• Sự mất cân đối vùng miền:

Khu vực	Số lượng Nhà phân phối	Số lượng Đại lý (điểm bán)	Tỷ trọng đại lý toàn quốc	Doanh thu GT (triệu VNĐ, 2022)
Miền Bắc	Chiếm đa số	5.486	~73,5%	Cao gấp ~5 lần miền Nam
Miền Nam	24 NPP chính	1.973	~26,5%	Chiếm phần còn lại
Tổng cộng	> 65	~ 8.000	100%	230.540

Tại miền Bắc, số lượng đại lý tập trung mật độ rất cao ở Hà Nội với 2.362 đại lý (1.112 đại lý nội thành và 1.250 đại lý ngoại thành). Tại miền Nam, điểm bán tập trung chủ yếu ở TP. Hồ Chí Minh (301 đại lý thuộc NPP Phi Bằng và Hoàn Hảo).

• Quy trình quản trị thành viên kênh:
  • Quy trình xử lý yêu cầu mở đại lý kéo dài 5 ngày làm việc qua 3 bước (Tiếp nhận $\rightarrow$ Xác nhận/Chốt điều kiện $\rightarrow$ Báo cáo/Xác minh). Đại lý phải đảm bảo vốn kinh doanh tối thiểu trên 50 triệu đồng và diện tích trưng bày tối thiểu 5 sản phẩm Karofi.
  • Quy trình thẩm định NPP dựa trên 8 tiêu chí: Không mâu thuẫn quyền lợi độc quyền, năng lực tài chính, kinh nghiệm ngành hàng, có bộ phận bán hàng độc lập, năng lực hậu cần, diện tích kho bãi đạt chuẩn, tư cách pháp nhân và tinh thần hợp tác.
• Đánh giá tổng hợp:
  • Ưu điểm: Doanh thu tăng trưởng liên tục (doanh thu kênh GT tăng từ 198.230 triệu VNĐ năm 2020 lên 230.540 triệu VNĐ năm 2022); thương hiệu uy tín; chính sách kích cầu đa dạng (app quét mã săn điểm thưởng, thưởng trưng bày).
  • Hạn chế: Phân bổ mạng lưới chênh lệch nghiêm trọng giữa hai miền; dễ phát sinh cạnh tranh không lành mạnh về giá và lấn vùng giữa các đại lý; thiếu bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên trách khiến nhân viên kinh doanh bị quá tải; hệ thống kho bãi ở các trung gian cấp dưới chưa đồng bộ làm tăng rủi ro trầy xước, hư hỏng linh kiện máy lọc nước.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ phần Tập đoàn Karofi

Trên cơ sở định hướng năm 2023 và tầm nhìn dài hạn, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp theo 3 nhóm trọng tâm:

1. Hoàn thiện tổ chức mạng lưới kênh:
   • Tái cơ cấu và sàng lọc các đại lý hoạt động không hiệu quả; thiết lập thêm các trạm phân phối tại các tỉnh lân cận có tiềm năng kinh tế cao ở miền Nam (Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa - Vũng Tàu) và miền Bắc (Hải Phòng, Bắc Ninh, Nam Định).
   • Tách bạch bộ phận nghiên cứu thị trường độc lập để khảo sát thói quen tiêu dùng và biến động đối thủ, giảm tải cho nhân viên bán hàng.
2. Hoàn thiện quản trị các dòng chảy trong kênh:
   • Dòng sản phẩm: Đưa ra quy chuẩn bắt buộc về điều kiện kho bãi khô ráo, giá kệ bảo quản đối với đại lý cấp 2 để tránh hỏng hóc thiết bị điện tử và lõi lọc.
   • Dòng đàm phán và dòng sở hữu: Linh hoạt chính sách chiết khấu thanh toán nhanh, hỗ trợ tín dụng thương mại cho đại lý lớn, chuyển từ hợp đồng giao dịch ngắn hạn sang hợp đồng hợp tác chiến lược dài hạn.
   • Dòng thông tin và xúc tiến: Đầu tư đồng bộ hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp (CRM để theo dõi đại lý và khách hàng cuối, HRM để quản trị nhân sự); tăng cường hỗ trợ vật phẩm trưng bày (POSM), banner nhận diện thương hiệu tại điểm bán.
3. Giải pháp hỗ trợ và nâng cao hiệu quả tổng thể:
   • Đào tạo định kỳ kỹ năng tư vấn kỹ thuật và chăm sóc khách hàng cho đội ngũ bán hàng của đại lý.
   • Tận dụng cuộc vận động "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam" nhằm gia tăng niềm tin tiêu dùng đối với sản phẩm sản xuất nội địa chất lượng cao.

---

Kết quả và đóng góp của đề tài

• Khái quát hóa dữ liệu thực tế: Khóa luận cung cấp bức tranh dữ liệu cụ thể về hệ thống phân phối của một doanh nghiệp đầu ngành máy lọc nước tại Việt Nam, phản ánh sự chuyển dịch kênh và mức độ đóng góp doanh thu giữa kênh truyền thống (230,54 tỷ đồng năm 2022) và kênh hiện đại.
• Chỉ ra các điểm nghẽn phân phối mang tính vùng miền: Làm rõ sự mất cân đối thị phần khi miền Bắc chiếm tới 5.486 điểm bán (gấp gần 5 lần miền Nam với 1.973 điểm bán), phân tích nguyên nhân từ thói quen mua sắm điện máy của người tiêu dùng miền Nam qua kênh MT và sự tập trung nguồn lực thị trường của doanh nghiệp.
• Bộ tiêu chí thẩm định và quy trình thao tác chuẩn: Mô tả chi tiết quy trình thẩm định 8 tiêu chí đối với Nhà phân phối và quy trình 5 ngày xử lý hồ sơ mở mới đại lý, có thể làm tài liệu tham chiếu quản trị cho các doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật gia dụng.
• Hệ thống giải pháp bám sát dòng chảy kênh: Đưa ra các biện pháp cụ thể điều chỉnh 5 dòng chảy chức năng (sản phẩm, đàm phán, sở hữu, thông tin, xúc tiến) thay vì chỉ đề xuất các giải pháp chung chung về chính sách bán hàng.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi số liệu: Khóa luận tập trung nghiên cứu số liệu thứ cấp nội bộ trong giai đoạn 2019 – 2022 và chủ yếu đi sâu vào kênh phân phối truyền thống, chưa mở rộng phân tích chuyên sâu mối quan hệ tương tác đa kênh (Omnichannel) giữa kênh truyền thống, kênh hiện đại (MT) và thương mại điện tử (E-commerce).
• Hạn chế về cỡ mẫu định lượng: Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê mô tả và quan sát nghiệp vụ, chưa triển khai các cuộc khảo sát định lượng diện rộng trên mẫu lớn người tiêu dùng và chủ đại lý để kiểm định mô hình sự hài lòng của thành viên kênh.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu giải pháp tích hợp đa kênh (kết hợp O2O - Online to Offline), nghiên cứu ứng dụng chuyển đổi số toàn diện trong chuỗi cung ứng thiết bị lọc nước gia dụng.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Kinh doanh quốc tế, Quản trị kinh doanh, Marketing thương mại tham khảo về phương pháp xây dựng đề tài hoàn thiện kênh phân phối cho sản phẩm công nghệ gia dụng.
• Cán bộ quản lý kinh doanh, giám sát bán hàng (ASM, RSM) tại các doanh nghiệp phân phối thiết bị gia dụng tham khảo về bộ tiêu chuẩn thẩm định nhà phân phối, quy trình mở mới đại lý và phương thức thiết lập chính sách điểm thưởng đại lý.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu đóng góp doanh thu giữa các dòng sản phẩm của Karofi trong kênh truyền thống giai đoạn 2020 – 2022 như thế nào?
Máy lọc nước là sản phẩm đóng góp doanh thu chủ lực và có xu hướng tăng dần từ 77,79% (năm 2020) lên 82,12% (năm 2022). Doanh thu từ cây nước nóng lạnh và các sản phẩm gia dụng khác (quạt hơi nước, điều hòa) chiếm tỷ trọng nhỏ (dưới 18%) và giảm dần do công ty tập trung nguồn lực vào ngành hàng cốt lõi.

2. Quy mô mạng lưới điểm bán của kênh phân phối truyền thống Karofi được phân bố ra sao?
Toàn quốc có hơn 65 Nhà phân phối và khoảng 8.000 Đại lý. Mạng lưới phân bố không đồng đều: miền Bắc chiếm 5.486 đại lý (riêng Hà Nội chiếm 2.362 đại lý), trong khi miền Nam chỉ có 1.973 đại lý (TP. Hồ Chí Minh chiếm 301 đại lý).

3. Karofi áp dụng những tiêu chí chính nào để lựa chọn và thẩm định một Nhà Phân Phối mới?
Doanh nghiệp thẩm định dựa trên 8 tiêu chí cốt lõi: Không mâu thuẫn quyền lợi (ưu tiên phân phối độc quyền), năng lực tài chính đủ để đầu tư hàng hóa và công nợ, có kinh nghiệm phân phối trong ngành, có bộ phận bán hàng độc lập, có năng lực giao nhận hậu cần, sở hữu kho bãi đạt chuẩn diện tích, có tư cách pháp nhân đầy đủ và thể hiện tinh thần hợp tác cao.

4. Điều kiện và thời gian để một cơ sở kinh doanh đăng ký trở thành Đại lý của Karofi là gì?
Thời gian xử lý hồ sơ mở đại lý là 5 ngày làm việc. Điều kiện bắt buộc gồm: có mặt bằng đủ diện tích trưng bày tối thiểu 5 mẫu sản phẩm Karofi, có giấy phép kinh doanh hợp lệ và đảm bảo số vốn kinh doanh ban đầu tối thiểu trên 50 triệu đồng.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thanh Ngân đã hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu đặt ra thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về kênh phân phối và phân tích chi tiết thực trạng vận hành mạng lưới phân phối truyền thống tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Karofi giai đoạn 2020 – 2022. Đề tài đã chỉ rõ những kết quả đạt được về tăng trưởng doanh thu cùng các điểm nghẽn về mất cân đối vùng miền, xung đột kênh và hạ tầng lưu trữ tại đại lý. Các giải pháp đề xuất tập trung vào tái cơ cấu tổ chức điểm bán, chuẩn hóa 5 dòng chảy quản trị và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin mang tính thực tiễn cao, hỗ trợ đắc lực cho định hướng phát triển thị trường bền vững của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP THỰC TẬP 1.1 Thông tin chung về doanh nghiệp  Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi  Tên tiếng anh: Karofi Group Joint Stock Company  Tên viết tắt: KAROFI GROUP.JSC  Mã số thuế: 0105866879  Người đại diện: Ông Nguyễn Thy Phương  Logo: Hình 1.1 Logo Karofi năm 2023 (Nguồn: Công ty Karofi, 2023)  Nơi đặt trụ sở: Tầng 8, Tòa nhà HUDLAND, Số 6 Nguyễn Hữu Thọ, Phường Hoàng Liệt, Quận Hoàng Mai, Hà Nội  Hotline: [phone]  Tel: [phone]  Ngày hoạt động: 2012-23-04  Quản lí bởi: chi cục thuế Thuế Quận 1  Loại hình doanh nghiệp: Công ty dịch vụ; Công ty thương mại; Nhà sản xuất;  Email: [e-mail]  Website: www.2 Quá trình hình thành và phát triển 2012: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi Việt Nam thành lập. Chuyên kinh doanh các sản phẩm lọc nước RO thương hiệu Karofi. 2014: Thành lập Korihome - Thiết kế tinh tế - Công nghệ Hàn Quốc. 2015: Ra mắt Máy lọc nước thông minh tích hợp cảnh báo đầu tiên tại Việt Nam.

2016: Thương hiệu ĐẦU TIÊN và DUY NHẤT đạt quy chuẩn về nước uống trực tiếp Bộ Y tế cấp. 2017: Khánh thành nhà máy sản xuất lọc nước lớn nhất Đông Nam Á. 2018: Thương hiệu Livotec ra đời - Máy lọc nước khỏe bền 2019: Số 1 Máy lọc nước tại Việt Nam - Mở rộng hệ thống phân phối đến 5000 điểm bán. 2021-2022: Thị phần số 1 máy lọc nước và Thương hiệu được yêu thích nhất tại Việt Nam Trải qua hơn 7 năm hình thành và phát triển, Karofi đã đạt được nhiều thành tích nổi bật, các chứng nhận, giải thưởng cao quý như: Top 100 sản phẩm vàng (năm 2012); Thương hiệu uy tín, Sản phẩm đảm bảo chất lượng (năm 2013); Top 50 thương hiệu hàng đầu Việt Nam (năm 2017) và nhiều giải thưởng cao quý khác.

Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động 1.1 Chức năng, nhiệm vụ và định hướng phát triển của công ty Được thành lập từ năm 2012, Karofi là viết tắt của cụm từ Keep a Reverse Osmosis Filter (mang thông điệp từ tâm huyết của người sáng lập nên thương hiệu: Hãy luôn giữ một thiaết bị lọc nước RO trong ngôi nhà của bạn để đảm bảo an toàn cho nguồn nước của cả gia đình), với sứ mệnh góp phần cho cuộc sống tươi đẹp hơn thông qua việc mang đến nguồn nước uống an toàn, tinh khiết.trạng thái do dự, xét đoán trong việc chọn lựa cho mình nhà cung cấp linh kiện, phụ tùng, thiết bị tự động Chính Hãng chất lượng và độ chính xác cao. 5 Thêm vào đó, chất lượng nước sau lọc qua máy lọc nước RO của Karofi được chứng nhận QCVN 6-1: 2010/BYT (Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia đối với nước khoáng thiên nhiên và nước uống đóng chai). Đây là điều mà chưa có thương hiệu máy lọc nước nào tại Việt Nam làm được. Cho đến nay, Karofi là thương hiệu máy lọc nước RO thông minh số 1 Việt nam, được đại bộ phận người dân tin dùng và sử dụng.

Karofi Việt Nam chuyên cung cấp các sản phẩm máy lọc nước RO cao cấp, các linh phụ kiện xử lý nước cho các đối tượng từ hộ gia đình cho đến các công ty, nhà máy sản xuất khác. Các nhóm sản phẩm chính của Karofi bao gồm: Máy lọc nước tủ đứng, máy lọc nước để bàn, máy lọc nước để gầm, cây nước nóng lạnh, máy lọc nước bán công nghiệp, thiết bị - hệ thống lọc tổng sinh hoạt đầu nguồn, máy lọc không khí, hệ thống lõi lọc và linh phụ kiện cho máy lọc nước RO.2 Hình ảnh Máy lọc nước thông minh Karofi tích hợp cảnh báo đầu tiên tại Việt Nam. (Nguồn: Website Karofi Viet Nam) Máy lọc nước RO của Karofi không chỉ được tin dùng, sử dụng rộng rại tại các hộ gia đình ở Việt Nam mà còn được nhiều quốc gia trên thế giới lựa chọn. 6 Karofi Việt Nam cam kết cung cấp tới thị trường những sản phẩm chất lượng, nâng cao về tính năng.

Đảm bảo cho người dùng một cuộc sống khỏe mạnh và tiện ích hàng đầu.2 Lĩnh vực hoạt động Mã Ngành 2829 Sản xuất máy chuyên dụng khác 2640 Sản xuất sản phẩm điện tử dân dụng Sản xuất khác chưa được phân vào đâu 3290 Chi tiết: - Chế tạo các loại máy móc, thiết bị, linh kiện xử lý nước, lọc nước; - Sản xuất khẩu trang các loại 3320 Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp Sản xuất, phân phối hơi nước, nước nóng, điều hoà không khí và sản xuất 3530 nước đá 3600 Khai thác, xử lý và cung cấp nước 4322 Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hoà không khí 4649 Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình 4659 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác 9522 Sửa chữa thiết bị, đồ dùng gia đình Bảng 1.1 Ngành nghề kinh doanh Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi 7 (Nguồn: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi Việt Nam, 2023) 1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi Tầm nhìn: Tầm nhìn 2040 Top 3 Tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực nước và không khí. Sứ mệnh: Bảo vệ, tăng cường sức khỏe và chất lượng sống của mọi người trong môi trường nước và không khí trên hành tinh xanh tươi đẹp. Giá trị cốt lõi: Đổi mới mỗi ngày: Luôn cởi mở, tiếp thu ý kiến phản hồi một cách hiệu quả. Không ngừng tạo ra kết quả tốt hơn cũng như sản phẩm, dịch vụ mới vượt trên mong đợi khách hàng.

Cam kết vượt trội: Mong muốn tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng, công ty với cam kết đạt được kết quả tốt hơn và không ngừng nỗ lực đạt được thành tích vượt trội, ngày càng tốt hơn. Hướng tới khách hàng: Nỗ lực từ tìm hiểu đến thấu hiểu và đáp ứng trên cả mong đợi của khách hàng nội bộ và bên ngoài. Cơ cấu tổ chức kinh doanh và quản lí của Công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN LÃNH ĐAO KHỐI KINH KHỐI TT DỊCH VỤ KHỐI HỖ DOANH MARKERTING KHÁCH HÀNG TRỢ 8 PHÒNG RETAIL PHÒNG KINH DOANH PHÒNG CHĂM SÓC PHÒNG KẾ MARKETINGKETIN GT KHÁCH HÀNG TOÁN G PHÒNG KINH DOANH PHÒNG QUẢN PHÒNG MARCOM MT LÍ CHẤT LƯỢNG PHÒNG TÁC NGHIỆP PHÒNG PRODUCT KINH DOANH PHÒNG HCNS MARKETING MIỀN NAM PHÒNG CNTT BỘ PHẬN KHO VẬN BỘ PHẬN KIỂM SOÁT THỊ TRƯỜNG BỘ PHẬN HÀNH CHÍNH MIỀN BẮC Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi (Nguồn: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi, 2022) Hội đồng quản trị: Bộ phận quan trọng trong tổ chức, chịu trách nhiệm quản lý và giám sát hoạt động của công ty hoặc tổ chức. Chức năng chính của hội đồng quản trị bao gồm: Lập kế hoạch chiến lược, Giám sát, Xác định chính sách và quy tắc, Lên kế hoạch tài chính, Quản lý rủi ro, Quyết định về các vấn đề quan trọng khác 9 Ban lãnh đạo: Tham gia vào việc xác định và phát triển chiến lược tổ chức, đảm bảo rằng tổ chức có mục tiêu và hướng đi rõ ràng để đạt được sự thành công dài hạn., chịu trách nhiệm quản lý hoạt động hàng ngày của tổ chức, đưa quy trình và tiến trình hoạt động hiệu quả và tuân thủ các quy tắc và chính sách của tổ chức, Quản lý tài chính và nguồn lực, Làm việc với hội đồng quản trị, Lãnh đạo và tạo động viên,Thúc đẩy sáng tạo và đổi mới: Ban lãnh đạo thúc đẩy sáng tạo và đổi mới trong tổ chức để đảm bảo rằng tổ chức có thể tiếp tục cạnh tranh và phát triển trong môi trường thay đổi nhanh chóng.

Khối kinh doanh: Tìm hiểu, nghiên cứu về các sản phẩm của công ty để giới thiệu, tư vấn và giải đáp thắc mắc cho khách hàng. Đàm phán, thương lượng với khách hàng về sản phẩm, giá cả cũng như các dịch vu đi kèm và tới bước kí kết hợp đồng, tiến hành chốt đơn và hỗ trợ khách hàng ký hợp đồng. Chăm sóc khách hàng sau khi bán hàng, duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ và tìm kiến nguồn khách hàng mới, có nhu cầu xây dựng data, mở rộng phát triển quan hệ với đối tác và báo cáo tiến độ lên cấp trên Khối Marketing: Nhận thông tin và triển khai các kế hoạch Marketing, Thực hiện các chiến lược để quảng cáo sản phẩm, Nghiên cứu thị trường, tìm kiếm và chăm sóc, tư vấn Khách hàng lựa chọn được sản phẩm từ công ty công ty phù hợp với nhu cầu của họ, Tìm kiếm nhà cung cấp. Tổng kết và gửi báo cáo về tiến độ cho cấp trên, sáng tạo và thực hiện các chiến lược Marketing để từ đó nhờ các chiến lược này, hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được tăng cao.

Khối hỗ trợ: chức năng tham mưu, tư vấn cho Ban giám đốc công ty về các vấn đề liên quan đến việc quản lý quá trình thực hiện dự án. Đồng thời tìm ra phương án hiệu quả để phát triển các dự án nhằm đáp ứng tốt nhất cho khách hàng.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty trong 03 năm gần đây Bảng 1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi trong giai đoạn từ năm 2020 – 2022 (Nguồn: Nội bộ Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Karofi) 10 Đơn vị: triệu Đồng Số tuyệt đối so sánh Số tương đối so Chỉ tiêu Năm liên hoàn sánh liên hoàn 2021- 2022- 2021- 2022- 2020 2021 2022 2020 2021 2020 2021 Doanh 839.61 thu Chi phí 793.58 nhuận Qua bảng trên, ta có thể dễ dàng thấy rằng: Doanh thu: Doanh thu của công ty tăng liên tục qua các năm gần đây, đặc biệt hơn là tăng mạnh ở năm 2021 và 2022. Năm 2021 doanh thu của công ty là 882.035 triệu đồng tăng 42.785 triệu đồng so với năm 2020. Đến năm 2022 doanh thu của công ty tiếp tục tăng lên 896.230 triệu đồng tăng 14.195 triệu đồng so với năm 2021 Chi phí: Không chỉ doanh thu, mà chi phí cũng tăng lên.

Cụ thể là năm 2021 chi phí tăng thêm 37.740 triệu đồng so với năm 2020, năm 2022 tăng 4.28 triệu đồng so với năm 2021. Lí do là vì công ty đẩy mạnh chi phí dành cho việc mở rộng hàng dự trự kho các dự án bán hàng của công ty, tập trung chạy quảng cáo ra mắt sản phẩm mới Lợi nhuận: Ta thấy lợi nhuận của công ty cùng đều tăng qua 3 năm. Năm 2021 lợi nhuận tăng 5.045 triệu đồng so với năm 2020, năm 2022 tăng 9.915 triệu đồng 11 so với năm 2021. Nguyên nhân làm cho lợi nhuận của công ty tăng là bởi doanh thu tăng mạnh và các chi phí cũng tăng nhưng tăng thấp hơn doanh thu.

Điều này cho thấy công ty hoạt động vẫn hiệu quả.