Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro

Tối ưu hệ thống kiểm soát nội bộ gắn liền quản trị rủi ro, giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và giảm thiểu các nguy cơ tiềm ẩn.

Chuyên ngành

Kế toán

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

luận văn thạc sĩ

2019

154
0
0

Phí lưu trữ

45 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

2. Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài

3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5. Phương pháp nghiên cứu

6. Kết cấu đề tài

7. Những đóng góp của đề tài

1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống KSNB

1.1.1. Giai đoạn sơ khai

1.1.2. Giai đoạn hình thành

1.1.3. Giai đoạn phát triển

1.1.4. Giai đoạn hiện đại

1.2. Khái niệm về kiểm soát nội bộ

1.3. So sánh KSNB theo COSO 1992, COSO 2004, COSO 2013 và COSO 2016

1.4. Các yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004

1.4.1. Môi trường nội bộ

1.4.2. Xác định các mục tiêu

1.4.3. Nhận dạng biến cố

1.4.4. Đánh giá rủi ro

1.4.5. Đối phó với rủi ro

1.4.6. Hoạt động kiểm soát

1.4.7. Thông tin và truyền thông

1.5. Quản trị rủi ro và vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với vấn đề quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

1.5.1. Khái niệm về quản trị rủi ro

1.5.2. Phân loại rủi ro

1.5.3. Quy trình quản trị rủi ro doanh nghiệp

1.5.4. Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với vấn đề quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

1.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN TIẾP VẬN QUỐC TẾ

2.1. Tình hình tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh và tổ chức công tác kế toán tại công ty

2.1.1. Tình hình tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ công ty giao nhận
2.1.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý
2.1.1.4. Quy mô công ty
2.1.1.5. Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
2.1.1.6. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển
2.1.1.7. Các rủi ro của ngành logistics

2.1.2. Tình hình tổ chức công tác kế toán

2.1.2.1. Chế độ kế toán áp dụng tại công ty
2.1.2.2. Tổ chức bộ máy kế toán

2.2. Thực trạng của hoạt động kiểm soát nội bộ tại công ty Cổ phần Giao Nhận Tiếp Vận Quốc Tế

2.2.1. Giới thiệu về quá trình khảo sát và thu thập dữ liệu

2.2.2. Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty

2.2.2.1. Thực trạng về môi trường nội bộ
2.2.2.2. Thực trạng về xác định các mục tiêu
2.2.2.3. Thực trạng về nhận dạng biến cố
2.2.2.4. Thực trạng về đánh giá rủi ro
2.2.2.5. Thực trạng về đối phó với rủi ro
2.2.2.6. Thực trạng về hoạt động kiểm soát
2.2.2.7. Thực trạng về thông tin và truyền thông
2.2.2.8. Thực trạng về giám sát

2.3. Đánh giá ưu và nhược điểm của hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty

2.3.1. Đánh giá về môi trường nội bộ

2.3.2. Đánh giá về xác định các mục tiêu

2.3.3. Đánh giá về nhận dạng biến cố

2.3.4. Đánh giá về đánh giá rủi ro

2.3.5. Đánh giá về đối phó với rủi ro

2.3.6. Đánh giá về hoạt động kiểm soát

2.3.7. Đánh giá về thông tin và truyền thông

2.3.8. Đánh giá về giám sát

2.4. Những nguyên nhân dẫn đến các hạn chế trong hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Giao Nhận Tiếp Vận Quốc Tế

2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN TIẾP VẬN QUỐC TẾ

3.1. Quan điểm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ

3.1.1. Phù hợp với quy mô công ty

3.1.2. Phù hợp với lĩnh vực hoạt động kinh doanh

3.1.3. Tăng cường áp dụng công nghệ

3.1.4. Đảm bảo sự cân đối giữa chi phí và lợi ích

3.2. Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Giao Nhận Tiếp Vận Quốc Tế

3.2.1. Hoàn thiện môi trường nội bộ

3.2.2. Hoàn thiện xác định các mục tiêu

3.2.3. Hoàn thiện nhận dạng biến cố

3.2.4. Hoàn thiện đánh giá rủi ro

3.2.5. Hoàn thiện đối phó với rủi ro

3.2.6. Hoàn thiện hoạt động kiểm soát

3.2.7. Hoàn thiện thông tin và truyền thông

3.2.8. Hoàn thiện giám sát

3.3. Kế hoạch thực hiện các giải pháp

3.3.1. Các giải pháp được áp dụng ngay

3.3.2. Gửi cho các phòng ban liên quan và áp dụng sau từ một đến ba tháng

3.3.3. Áp dụng sau từ ba đến sáu tháng (cần có sự thống nhất của ban quản trị)

3.3.4. Áp dụng sau từ sáu đến chín tháng

3.4. Một số hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan hoàn thiện kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro

Trong bối cảnh kinh tế hiện đại, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) không còn đơn thuần là tuân thủ quy định mà đã trở thành yếu tố chiến lược, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Hướng tiếp cận tích hợp quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM) vào hệ thống KSNB được xem là một bước tiến vượt bậc. Theo định nghĩa của khung COSO ERM (2004), quản trị rủi ro là một quá trình toàn diện, được áp dụng từ khâu thiết lập chiến lược đến mọi hoạt động, nhằm nhận diện các biến cố tiềm ẩn và quản lý rủi ro trong phạm vi chấp nhận được. Mục tiêu cuối cùng là đảm bảo một cách hợp lý việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp chuyển từ thế bị động sang chủ động, không chỉ phòng ngừa tổn thất mà còn nắm bắt các cơ hội phát sinh từ rủi ro. Việc tích hợp này đòi hỏi một sự thay đổi trong tư duy quản trị, nơi rủi ro được xem xét trong mọi quyết định kinh doanh. Hệ thống KSNB theo hướng quản trị rủi ro giúp tạo ra một cơ chế phòng thủ vững chắc, nâng cao hiệu quả hoạt động và xây dựng lòng tin với các bên liên quan. Đây là nền tảng để doanh nghiệp phát triển bền vững trong một môi trường đầy biến động.

1.1. Tầm quan trọng của Quản lý rủi ro doanh nghiệp ERM

Hệ thống Quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM) cung cấp một khuôn khổ toàn diện để các tổ chức xác định, đánh giá và ứng phó với rủi ro trên mọi cấp độ. Thay vì xử lý rủi ro một cách riêng lẻ tại từng bộ phận, ERM cho phép nhà quản lý có cái nhìn tổng thể, nhận diện các rủi ro tương quan và tác động chéo giữa các hoạt động. Luận văn của Phạm Thị Thủy Tiên (2019) nhấn mạnh rằng ERM giúp doanh nghiệp "nhận diện, đánh giá các rủi ro, thiết lập được mức độ rủi ro có thể chấp nhận được và khớp nối với chiến lược". Điều này cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực, giảm thiểu những bất ngờ tiêu cực và chủ động khai thác các cơ hội. Một chương trình ERM hiệu quả giúp xây dựng văn hóa nhận thức rủi ro, đảm bảo mọi thành viên hiểu vai trò của mình trong việc quản trị rủi ro, từ đó đóng góp vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động chung.

1.2. Vai trò của khung COSO trong hệ thống KSNB hiện đại

Ủy ban các Tổ chức Đồng bảo trợ (COSO) đã cung cấp các khuôn khổ lý thuyết nền tảng và được công nhận rộng rãi trên toàn cầu về kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro. Báo cáo khung COSO năm 1992 đặt nền móng với năm thành phần cốt lõi. Sau đó, COSO ERM 2004 (và bản cập nhật COSO ERM 2017) mở rộng khuôn khổ này bằng cách tích hợp sâu hơn quy trình quản trị rủi ro vào chiến lược và hoạt động. Khung COSO cung cấp một ngôn ngữ chung và một cấu trúc rõ ràng để thiết kế, triển khai và đánh giá tính hiệu quả của hệ thống KSNB. Nó không chỉ tập trung vào báo cáo tài chính và tuân thủ pháp luật, mà còn nhấn mạnh đến hiệu quả hoạt động và mục tiêu chiến lược. Việc áp dụng các nguyên tắc của COSO giúp doanh nghiệp xây dựng một hệ thống KSNB linh hoạt, có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời là cơ sở để kiểm toán nội bộ thực hiện chức năng giám sát hiệu quả.

II. Thách thức khi kiểm soát nội bộ thiếu tích hợp quản trị rủi ro

Một hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) truyền thống, nếu không được tích hợp định hướng quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM), thường chỉ tập trung vào việc kiểm tra và đối chiếu sau khi sự việc đã xảy ra. Cách tiếp cận này bộc lộ nhiều hạn chế trong môi trường kinh doanh phức tạp ngày nay. Các thủ tục kiểm soát thường mang tính phân mảnh, hoạt động độc lập tại từng phòng ban và không có sự liên kết với các mục tiêu chiến lược tổng thể của tổ chức. Điều này dẫn đến tình trạng các rủi ro trọng yếu có thể bị bỏ sót hoặc không được đánh giá đúng mức độ ảnh hưởng. Khi thiếu một quy trình đánh giá rủi ro có hệ thống, doanh nghiệp dễ đối mặt với các tổn thất bất ngờ về tài chính, suy giảm uy tín, hoặc thậm chí là vi phạm các quy định về tuân thủ pháp luật. Các quy trình kinh doanh có thể tồn tại những lỗ hổng kiểm soát mà không ai nhận ra cho đến khi sự cố xảy ra. Hơn nữa, việc thiếu một môi trường kiểm soát lấy rủi ro làm trung tâm khiến nhân viên không có nhận thức đầy đủ về vai trò của mình trong việc quản lý rủi ro, dẫn đến sự phụ thuộc vào bộ phận kiểm toán hoặc ban lãnh đạo.

2.1. Các rủi ro tiềm ẩn trong quy trình kinh doanh bị bỏ sót

Khi hệ thống KSNB chỉ tập trung vào các thủ tục mang tính đối phó, nhiều rủi ro tiềm ẩn trong các quy trình kinh doanh cốt lõi như bán hàng, mua hàng, và quản lý công nợ có thể không được nhận dạng rủi ro một cách kịp thời. Ví dụ, trong quy trình bán hàng, rủi ro về công nợ khó đòi hoặc gian lận trong chính sách chiết khấu có thể không được đánh giá đúng mức. Nghiên cứu tại Công ty Giao nhận Tiếp vận Quốc tế chỉ ra rằng "các rủi ro vẫn chưa được quản lý hợp lý", dẫn đến "tình trạng thất thoát tài sản, không đánh giá được hiệu quả hoạt động của một số phòng ban". Việc thiếu một cơ chế đánh giá rủi ro toàn diện khiến doanh nghiệp không thể xác định các điểm yếu trong chuỗi hoạt động và xây dựng các hoạt động kiểm soát phòng ngừa hiệu quả, gây ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh.

2.2. Hạn chế của KSNB truyền thống trong phòng chống gian lận

Hệ thống KSNB truyền thống thường được thiết kế để phát hiện sai sót hơn là phòng chống gian lận. Gian lận thường liên quan đến hành vi cố ý, có sự che giấu tinh vi và đôi khi có sự thông đồng. Các thủ tục kiểm soát thông thường như phê duyệt, đối chiếu có thể bị vô hiệu hóa. Nếu không có một chương trình quản trị rủi ro gian lận bài bản theo các hướng dẫn như COSO 2016, doanh nghiệp sẽ thiếu các công cụ cần thiết để ngăn chặn. Điều này bao gồm việc thiếu một cơ chế đánh giá rủi ro gian lận định kỳ, thiếu các kênh báo cáo ẩn danh và thiếu sự cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa liêm chính. Hậu quả là doanh nghiệp không chỉ đối mặt với thiệt hại tài chính mà còn cả những tổn thất về danh tiếng và niềm tin từ nhà đầu tư.

III. Phương pháp xây dựng môi trường kiểm soát và đánh giá rủi ro

Để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro, nền tảng bắt đầu từ việc xây dựng một môi trường kiểm soát vững chắc và triển khai một quy trình đánh giá rủi ro khoa học. Đây là hai thành phần đầu tiên và quan trọng nhất trong khung COSO ERM. Môi trường kiểm soát là "tông màu" của tổ chức, ảnh hưởng đến ý thức kiểm soát của mọi thành viên. Nó bao gồm sự liêm chính, các giá trị đạo đức, triết lý quản trị và phong cách điều hành của ban lãnh đạo. Một môi trường kiểm soát mạnh mẽ phải xác định rõ khẩu vị rủi ro (risk appetite) của doanh nghiệp - mức độ rủi ro mà tổ chức sẵn sàng chấp nhận để theo đuổi mục tiêu. Song song đó, quy trình đánh giá rủi ro phải được thực hiện một cách có hệ thống, bắt đầu từ việc nhận dạng rủi ro tiềm ẩn từ cả yếu tố bên trong và bên ngoài. Các rủi ro sau khi được nhận dạng sẽ được phân tích về khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng, thường được trực quan hóa qua ma trận rủi ro. Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược đối phó phù hợp, đảm bảo nguồn lực được tập trung vào những rủi ro trọng yếu nhất.

3.1. Thiết lập môi trường kiểm soát và xác định khẩu vị rủi ro

Một môi trường kiểm soát hiệu quả là nền tảng cho toàn bộ hệ thống KSNB. Theo khung COSO, yếu tố này bao gồm cam kết về năng lực, cơ cấu tổ chức, sự phân công quyền hạn và trách nhiệm. Ban lãnh đạo phải thể hiện rõ triết lý quản trị rủi ro thông qua các chính sách và hành động cụ thể. Một bước quan trọng là xác định khẩu vị rủi ro và sức chịu đựng rủi ro. Như COSO 2004 định nghĩa, đây là "tổng số tiền chịu rủi ro mà một tổ chức muốn tìm kiếm hay sẵn lòng chấp nhận rủi ro khi theo đuổi những mục tiêu dài hạn của mình". Việc xác định rõ ràng khẩu vị rủi ro giúp định hướng cho mọi quyết định kinh doanh và đảm bảo các hoạt động không vượt quá giới hạn an toàn, tạo sự nhất quán trong toàn tổ chức.

3.2. Quy trình nhận dạng rủi ro và phân tích tác động tiềm tàng

Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định các biến cố tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Các biến cố này có thể bắt nguồn từ bên trong (nhân sự, quy trình, công nghệ) hoặc bên ngoài (kinh tế, chính trị, cạnh tranh). Các phương pháp nhận dạng rủi ro rất đa dạng, từ phỏng vấn chuyên gia, brainstorming đến phân tích dữ liệu lịch sử. Sau khi nhận dạng, bước tiếp theo là phân tích rủi ro để hiểu rõ bản chất và mức độ ảnh hưởng của chúng. Quá trình này giúp trả lời các câu hỏi: Rủi ro có khả năng xảy ra như thế nào? Nếu xảy ra, tác động đến tài chính, hoạt động và uy tín sẽ ra sao? Đây là cơ sở để ưu tiên và tập trung nguồn lực xử lý các rủi ro quan trọng.

3.3. Xây dựng ma trận rủi ro và lựa chọn chiến lược đối phó

Ma trận rủi ro là một công cụ trực quan để đánh giá và ưu tiên các rủi ro dựa trên hai tiêu chí: khả năng xảy ra và mức độ tác động. Rủi ro được phân loại vào các vùng màu khác nhau (ví dụ: xanh - thấp, vàng - trung bình, đỏ - cao) để nhà quản lý dễ dàng xác định các rủi ro cần ưu tiên xử lý ngay. Dựa trên vị trí của rủi ro trên ma trận và khẩu vị rủi ro của tổ chức, ban quản trị sẽ lựa chọn một trong bốn chiến lược đối phó cơ bản: né tránh (loại bỏ hoạt động gây rủi ro), chuyển giao (mua bảo hiểm, thuê ngoài), giảm thiểu (thực hiện các hoạt động kiểm soát), hoặc chấp nhận (không hành động vì chi phí xử lý lớn hơn lợi ích). Việc lựa chọn chiến lược phù hợp là chìa khóa để quản lý rủi ro hiệu quả.

IV. Cách tối ưu hoạt động kiểm soát thông tin và giám sát rủi ro

Sau khi đã có một môi trường kiểm soát vững chắc và quy trình đánh giá rủi ro bài bản, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tiếp tục với việc tối ưu hóa ba thành phần cốt lõi còn lại của khung COSO ERM: hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và giám sát và kiểm tra. Các hoạt động kiểm soát không nên là những thủ tục riêng lẻ mà phải được thiết kế và tích hợp chặt chẽ vào các quy trình kinh doanh hàng ngày. Chúng là những chính sách và thủ tục đảm bảo rằng các chỉ đạo của ban lãnh đạo về đối phó rủi ro được thực hiện. Hệ thống thông tin và truyền thông đóng vai trò như hệ thần kinh, đảm bảo thông tin về rủi ro và kiểm soát được thu thập, xử lý và truyền đạt kịp thời đến đúng người. Cuối cùng, hoạt động giám sát và kiểm tra liên tục, thông qua các đánh giá định kỳ hoặc chức năng kiểm toán nội bộ, đảm bảo rằng toàn bộ hệ thống KSNB vẫn hoạt động hiệu quả theo thời gian và có sự điều chỉnh khi cần thiết, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động một cách bền vững.

4.1. Tích hợp các hoạt động kiểm soát vào quy trình kinh doanh

Hoạt động kiểm soát là các hành động cụ thể được thiết lập để giảm thiểu rủi ro đã được xác định. Các hoạt động này bao gồm phê duyệt, ủy quyền, xác minh, đối chiếu, và phân tách nhiệm vụ. Để hiệu quả, chúng không thể tồn tại độc lập mà phải được nhúng trực tiếp vào các quy trình nghiệp vụ. Ví dụ, trong quy trình thanh toán, hoạt động kiểm soát là việc yêu cầu phải có đủ chữ ký phê duyệt từ các cấp quản lý liên quan trước khi chuyển tiền. Việc tích hợp này đảm bảo kiểm soát được thực hiện một cách tự động và nhất quán, thay vì phụ thuộc vào nỗ lực cá nhân, từ đó giảm thiểu sai sót và ngăn ngừa hành vi gian lận hiệu quả.

4.2. Cải thiện hệ thống thông tin và truyền thông về rủi ro

Một hệ thống thông tin và truyền thông hiệu quả đảm bảo rằng mọi thông tin cần thiết cho việc quản lý rủi ro doanh nghiệp được nhận dạng, thu thập và phổ biến một cách kịp thời và chính xác. Thông tin không chỉ bao gồm dữ liệu tài chính mà còn cả dữ liệu hoạt động và tuân thủ từ các nguồn bên trong và bên ngoài. Kênh truyền thông cần phải rõ ràng và đa chiều, từ trên xuống (phổ biến chính sách), từ dưới lên (báo cáo các vấn đề, rủi ro mới phát sinh), và ngang hàng (phối hợp giữa các bộ phận). Điều này tạo ra một môi trường minh bạch, nơi mọi người hiểu rõ trách nhiệm của mình đối với kiểm soát nội bộ.

4.3. Tăng cường giám sát và vai trò của kiểm toán nội bộ

Giám sát và kiểm tra là quá trình đánh giá chất lượng hoạt động của hệ thống KSNB theo thời gian. Hoạt động này có thể được thực hiện thông qua giám sát liên tục (tích hợp vào hoạt động thường ngày) và các cuộc đánh giá riêng biệt. Chức năng kiểm toán nội bộ đóng vai trò then chốt trong các cuộc đánh giá riêng biệt này. Theo mô hình "Ba tuyến phòng thủ", kiểm toán nội bộ là tuyến phòng thủ thứ ba, cung cấp sự đảm bảo độc lập và khách quan cho hội đồng quản trị về tính hiệu quả của công tác quản trị rủi ro và kiểm soát. Các phát hiện và kiến nghị từ kiểm toán nội bộ giúp tổ chức liên tục cải tiến và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của mình.

Tóm tắt và mô tả trên trang này được tạo với sự hỗ trợ của AI. Nếu bạn thấy nội dung không chính xác hoặc có vấn đề, vui lòng Báo lỗi nội dung.

04/10/2025
Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ. Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống KSNB. Quy trình kiểm soát luôn là một khâu quan trọng được các nhà quản trị chú trọng thiết lập và duy trì nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu tổ chức đề ra. Cùng với sự phát triển của thực tiễn quản lý, khái niệm KSNB đã xuất hiện từ những năm đầu thế kỉ 20 và dần phát triển qua các thời kỳ thành một hệ thống lý luận về vấn đề kiểm soát trong tổ chức, áp dụng cho công tác kiểm toán và quản trị doanh nghiệp.

Giai đoạn sơ khai. Những năm cuối thế kỉ 19, các hoạt động kinh tế cần tăng thêm nguồn vốn phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, dẫn đến sự hình thành và phát triển mạnh mẽ của các kênh cung cấp vốn (chủ yếu là các ngân hàng), đồng thời phát sinh nhu cầu tăng cường quản lý vốn và kiểm tra thông tin sử dụng vốn. Thuật ngữ KSNB ra đời, hình thức ban đầu là Kiểm soát tiền (năm 1900). KSNB được định nghĩa là một công cụ bảo vệ tiền và các tài sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động.

Khái niệm này được đề cập chính thức trong một Công bố của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (năm 1929), Năm 1936, AICPA mở rộng khái niệm về KSNB là ngoài mục tiêu bảo về tiền và các tài sản khác còn kiểm tra sự chính xác của số liệu kế toán. KSNB trong giai đoạn sơ khai dùng để phục vụ chủ yếu cho công tác kiểm toán, nhu cầu về quản lý vốn và kiểm tra thông tin sử dụng vốn. Năm 1949, AICPA đã công bố một nghiên cứu chuyên sâu đầu tiên về KSNB: “KSNB, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập”, hướng sự chú ý của kiểm toán viên độc lập và các nhà quản trị doanh nghiệp vào tầm quan trọng của hệ thống KSNB. Giai đoạn hình thành.

9 Ủy ban thủ tục kiểm toán (CAP) trực thuộc AICPA đã ban hành các Báo cáo về Thủ tục Kiểm toán (SAP) nhằm nỗ lực cung cấp các hướng dẫn bao quát về KSNB áp dụng vào hoạt động kiểm toán. Năm 1958, ban hành SAP 29 - Phạm vi xem xét KSNB của kiểm toán viên độc lập. Thủ tục đã phân KSNB thành KSNB về kế toán và KSNB về quản lý. Cụ thể: − KSNB về kế toán: gồm kế hoạch tổ chức, các phương pháp và thủ tục liên quan đến việc bảo vệ tài sản và tính đáng tin cậy của số liệu kế toán.

− KSNB về quản lý: gồm kế hoạch tổ chức, các phương pháp và thủ tục liên quan đến tính hữu hiệu trong hoạt động và sự tuân thủ chính sách quản trị tác động gián tiếp đến thông tin tài chính. Đến năm 1962, SAP 33 được ban hành, nhấn mạnh kiểm toán viên chỉ cần chú trọng đến KSNB về kế toán vì tác động trực tiếp đến thông tin tài chính. Năm 1973, AICPA đã ban hành chuẩn mực SAS 1, mở rộng định nghĩa về KSNB về quản lý và kế toán, đồng thời phát triển bốn thủ tục được đề cập trong SAP 54 thành một khuôn khổ đầy đủ hơn về KSNB về kế toán. Cụ thể: − KSNB về quản lý: gồm kế hoạch tổ chức, các thủ tục, quá trình ra quyết định cho phép thực hiện nghiệp vụ của nhà quản trị.

− KSNB về kế toán: gồm các thủ tục và cách thức ghi nhận vào sổ sách để bảo vệ tài sản, tính đáng tin cậy của số liệu nhằm đảm bảo sự hợp lý trên bốn phương diện: + Việc thực hiện các nghiệp vụ phát sinh cần phải phù hợp với ủy quyền và xét duyệt của các nhà quản trị; + Thực hiện ghi chép các nghiệp vụ nhằm mục đích lập BCTC phù hợp với chuẩn mực kế toán và các quy định liên quan. Đồng thời, thực hiện trách nhiệm báo cáo về tình hình tài sản; + Việc tiếp cận tài sản chỉ được thực hiện khi có được sự phê duyệt của nhà quản lý; 10 + Định kỳ, thực hiện đối chiếu tài sản trên sổ sách với thực tế cũng như có cách thức phù hợp để xử lý các khoản chênh lệch (nếu có) phát sinh từ việc đối chiếu trên. Như vậy, khái niệm KSNB trong thời kỳ này đã được mở rộng hơn nhưng vẫn chỉ là một phương tiện của kiểm toán viên độc lập trong công tác kiểm toán BCTC. Giai đoạn phát triển.

Vào những năm 1970 – 1980, bên cạnh việc kinh tế phát triển mạnh mẽ, các vụ gian lận cũng gia tăng về số lượng và quy mô gây tổn thất đáng kể cho nền kinh tế. Năm 1977, sau vụ bê bối chính trị Watergate, Quốc hội Hoa kỳ đã thông qua Đạo luật về chống hối lộ ở nước ngoài. Trong đó, đề cập chính thức hệ thống KSNB là một công cụ để ngăn ngừa các khoản thanh toán bất hợp pháp cũng như yêu cầu ghi chép đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh. Năm 1979, SEC yêu cầu các công ty phải thực hiện báo cáo về hệ thống KSNB đối với công tác kế toán tại đơn vị.

Yêu cầu gây ra nhiều tranh luận do chưa có những tiêu chuẩn cụ thể nào để đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống KSNB. Trước thực trạng nêu trên, năm 1985, Ủy ban COSO được thành lập dưới sự bảo trợ của năm tổ chức nghề nghiệp: − Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA); − Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA); − Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI); − Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA); − Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA). Ủy ban COSO thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận trên BCTC, được thành lập với nhằm thống nhất các vấn đề liên quan đến hệ thống KSNB như: 11 − Thống nhất định nghĩa: không sử dụng thuật ngữ “Kiểm soát kế toán” và “Kiểm soát quản lý”, thay vào đó thuật ngữ “KSNB” chính thức được sử dụng thống nhất. − Công bố Báo cáo COSO (năm 1992) với tiêu đề “KSNB - Khuôn khổ hợp nhất”.

Trong Báo cáo đưa ra Khuôn mẫu lý thuyết về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống, nêu được năm thành phần của KSNB bao gồm: + Môi trường kiểm soát; + Đánh giá rủi ro; + Các hoạt động kiểm soát; + Thông tin và truyền thông; + Giám sát. Báo cáo COSO 1992 đề cập rằng KSNB là các vấn đề liên quan đến BCTC, phương diện hoạt động và tuân thủ. Giai đoạn hiện đại. Báo cáo COSO 1992 đã xây dựng được cơ sở lý thuyết rất cơ bản về KSNB.

Từ năm 1992 đến nay, Báo cáo này đã trở thành nền tảng cho các nghiên cứu về KSNB trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Cụ thể: − Phát triển theo hướng công nghệ thông tin: năm 1996, Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA) ban hành “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực liên quan” (COBIT) đề cập đến vấn đề kiểm soát trong môi trường tin học. − Phát triển về phía quản trị: Khuôn khổ hợp nhất về QTRR doanh nghiệp (ERM – Enterprise Risk Management Framework – Intergrated Framework) được ban hành vào năm 2004, là “Cánh tay nối dài” của Báo cáo COSO 1992, với mục đích giúp các nhà quản lý ra quyết định tốt hơn trên cơ sở hiểu biết đầy đủ hơn về các rủi ro có liên quan. 12 − Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ: năm 2006, Ủy ban COSO nghiên cứu và ban hành hướng dẫn “KSNB đối với Báo cáo tài chính - Hướng dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ” (COSO Guidance 2006).

− Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập: Hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA) áp dụng Báo cáo COSO 1992 khi xem xét hệ thống KSNB trong kiểm toán BCTC. − Phát triển theo hướng kiểm toán nội bộ: Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ sử dụng khuôn mẫu Báo cáo COSO 1992 làm cơ sở ban hành chuẩn mực. − Phát triển theo hướng chuyên sâu vào lĩnh vực ngân hàng : năm 1998, Ủy ban Basel ban hành Khuôn khổ KSNB trong ngân hàng – Báo cáo Basel, sử dụng các nội dung cơ bản của Báo cáo COSO 1992 vào lĩnh vực ngân hàng. − Hướng dẫn về giám sát hệ thống KSNB: năm 2009, COSO chính thức công bố Hướng dẫn về giám sát hệ thống KSNB (COSO Guidance 2008) nhằm bổ sung và tập trung cho việc nâng cao hiệu quả giám sát đối với KSNB trong đơn vị.

− Hướng dẫn về đánh giá rủi ro gian lận: Năm 2016, COSO công bố Hướng dẫn quản lý rủi ro gian lận, Hướng dẫn này đóng vai trò làm rõ nguyên tắc thứ 8 của COSO 2013, nhằm hỗ trợ, phù hợp với COSO 2013 và có thể đóng vai trò là hướng dẫn thực hiện đối với các tổ chức mong muốn thiết lập cách tiếp cận toàn diện hơn để quản lý rủi ro gian lận. Khái niệm về kiểm soát nội bộ. KSNB là một quá trình chịu sự chi phối của các nhà quản lý, HĐQT và các nhân viên của một tổ chức, được thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu sau: − Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động; − Sự tin cậy của BCTC; − Sự tuân thủ các luật lệ và quy định. 13 Báo cáo COSO 2004 kế thừa khái niệm KSNB từ Báo cáo COSO 1992, mở rộng các tiêu chí như mục tiêu và các thành phần nhằm hướng đến QTRR trong doanh nghiệp.

COSO 2004 nghiên cứu và xây dựng hệ thống tập trung và đầy đủ hơn về QTRR, trong đó KSNB là một thành phần quan trọng trong hệ thống QTRR doanh nghiệp. COSO 2013 được công bố như một phiên bản mới nhằm thay thế COSO 1992. Ngoài định nghĩa, ba nhóm mục tiêu và năm thành phần của KSNB của COSO 1992 được duy trì, COSO 2013 đã có những bước tiến đáng kể nhằm đáp ứng cho yêu cầu của các đối tượng liên quan, như: sử dụng cách tiếp cận dựa trên nguyên tắc (principle based) để xây dựng lý thuyết, hệ thống được mười bảy nguyên tắc xoay quanh năm thành phần của hệ thống KSNB, mở rộng mục tiêu báo cáo, đề cập nhiều hơn về quản trị doanh nghiệp và ứng dụng công nghệ thông tin vào KSNB. Báo cáo COSO 2016 kế thừa khái niệm về KSNB cùng với các tiêu chí như mục tiêu và các thành phần nhằm hướng đến QTRR gian lận trong doanh nghiệp từ Báo cáo COSO 2013.

COSO 2016 được phát triển từ nguyên tắc thứ tám của Báo cáo COSO 2013, nghiên cứu chuyên sâu về QTRR gian lận. So sánh KSNB theo COSO 1992, COSO 2004, COSO 2013 và COSO 2016.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ