Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa và sự phát triển mạnh mẽ của ngành logistics, việc quản trị rủi ro (QTRR) trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả và bền vững. Theo báo cáo của ngành, rủi ro trong lĩnh vực giao nhận và tiếp vận quốc tế ngày càng đa dạng và phức tạp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) hiệu quả, phù hợp với xu hướng quản trị rủi ro hiện đại. Công ty Cổ phần Giao nhận Tiếp vận Quốc tế (Interlogistics) là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành logistics tại Việt Nam, với hơn 13 năm hoạt động và mạng lưới chi nhánh rộng khắp. Tuy nhiên, thực trạng hệ thống KSNB tại đơn vị này còn tồn tại nhiều hạn chế, dẫn đến các rủi ro chưa được kiểm soát triệt để, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và mục tiêu chiến lược của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hoàn thiện hệ thống KSNB theo hướng quản trị rủi ro tại Công ty Cổ phần Giao nhận Tiếp vận Quốc tế, nhằm nâng cao khả năng nhận diện, đánh giá và đối phó với các rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào đánh giá thực trạng hệ thống KSNB tại công ty trong giai đoạn từ năm 2015 đến 2017, đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện dựa trên khuôn khổ COSO 2004 và mô hình quản trị rủi ro doanh nghiệp. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp logistics nâng cao năng lực quản trị, giảm thiểu tổn thất tài sản, tăng cường hiệu quả hoạt động và tuân thủ pháp luật, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành logistics Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai khung lý thuyết chính: hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004 và mô hình quản trị rủi ro doanh nghiệp (Enterprise Risk Management - ERM). Báo cáo COSO 2004 xác định tám thành phần cấu thành hệ thống KSNB gồm: môi trường nội bộ, xác định các mục tiêu, nhận dạng biến cố, đánh giá rủi ro, đối phó với rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Mỗi thành phần đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng hệ thống kiểm soát toàn diện, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược, hoạt động, báo cáo và tuân thủ.

Mô hình quản trị rủi ro doanh nghiệp được áp dụng nhằm nhận diện, đánh giá và quản lý các rủi ro trong toàn bộ tổ chức, từ cấp chiến lược đến vận hành. Quy trình quản trị rủi ro gồm sáu bước liên tục: xác định chiến lược và mục tiêu, nhận diện biến cố, đánh giá rủi ro, đối phó với rủi ro, thực hiện hoạt động kiểm soát, truyền thông và giám sát. Mối quan hệ giữa KSNB và QTRR được thể hiện qua mô hình “Ba tuyến phòng thủ”, trong đó tuyến phòng thủ thứ nhất là quản trị vận hành, tuyến thứ hai là các bộ phận QTRR và tuân thủ, tuyến thứ ba là kiểm toán nội bộ độc lập.

Các khái niệm chuyên ngành được sử dụng bao gồm: rủi ro chiến lược, rủi ro hoạt động, rủi ro báo cáo tài chính, rủi ro tuân thủ; các hoạt động kiểm soát như kiểm tra ngăn ngừa, kiểm tra bảo vệ, kiểm tra bằng tay và máy tính; các yếu tố môi trường kiểm soát như triết lý quản trị, giá trị đạo đức, phân quyền và trách nhiệm.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các tài liệu chuyên ngành, báo cáo COSO, các nghiên cứu trong và ngoài nước về KSNB và QTRR. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát trực tiếp các quy trình làm việc tại Công ty Cổ phần Giao nhận Tiếp vận Quốc tế, phỏng vấn sâu với các nhà quản lý và khảo sát bằng bảng hỏi với nhân viên các phòng ban liên quan.

Cỡ mẫu khảo sát gồm khoảng 50 cán bộ quản lý và nhân viên, được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo thu thập thông tin đa chiều về thực trạng hệ thống KSNB. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích nội dung và suy luận logic dựa trên khuôn khổ lý thuyết COSO 2004 và mô hình quản trị rủi ro doanh nghiệp. Thời gian nghiên cứu kéo dài trong khoảng 12 tháng, từ khảo sát thực trạng đến đề xuất giải pháp và hoàn thiện luận văn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Môi trường nội bộ chưa đồng bộ và thiếu sự cam kết về quản trị rủi ro: Qua khảo sát, chỉ khoảng 60% nhân viên đánh giá môi trường kiểm soát tại công ty chưa thực sự tạo điều kiện thuận lợi cho việc nhận diện và quản lý rủi ro. Ban lãnh đạo chưa hoàn toàn thống nhất về triết lý quản trị rủi ro, dẫn đến sự phân tán trong việc thực hiện các chính sách kiểm soát.

  2. Xác định mục tiêu và nhận dạng biến cố còn hạn chế: Công ty mới chỉ tập trung vào mục tiêu hoạt động và báo cáo tài chính, trong khi mục tiêu tuân thủ và chiến lược chưa được thiết lập rõ ràng. Tỷ lệ nhận dạng biến cố tiềm ẩn đạt khoảng 70%, chưa bao quát hết các rủi ro nội bộ và bên ngoài, đặc biệt là các rủi ro liên quan đến thị trường quốc tế và pháp lý.

  3. Đánh giá và đối phó với rủi ro chưa hiệu quả: Chỉ có khoảng 65% các rủi ro được đánh giá đầy đủ về khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng. Các biện pháp đối phó chủ yếu tập trung vào giảm thiểu rủi ro, trong khi các chiến lược chuyển giao hoặc chấp nhận rủi ro chưa được áp dụng rộng rãi. Điều này dẫn đến việc tồn tại các rủi ro còn lại vượt quá mức độ chấp nhận của công ty.

  4. Hoạt động kiểm soát và thông tin truyền thông chưa đồng bộ: Các hoạt động kiểm soát như kiểm tra, phê duyệt và phân quyền chưa được thực hiện nhất quán ở các phòng ban. Hệ thống thông tin và truyền thông chưa đảm bảo cung cấp kịp thời và đầy đủ thông tin liên quan đến rủi ro cho các cấp quản lý, ảnh hưởng đến khả năng ra quyết định chính xác.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chưa xây dựng được môi trường nội bộ vững chắc, thiếu sự cam kết từ ban lãnh đạo và chưa có hệ thống mục tiêu rõ ràng, đồng bộ. So với các nghiên cứu trong ngành logistics và các doanh nghiệp tương tự, kết quả này tương đồng với thực trạng chung về việc áp dụng hệ thống KSNB theo hướng quản trị rủi ro còn nhiều khó khăn.

Việc đánh giá rủi ro chưa toàn diện và các biện pháp đối phó chưa đa dạng cho thấy công ty cần tăng cường năng lực phân tích và quản lý rủi ro, đồng thời áp dụng các công nghệ hỗ trợ để nâng cao hiệu quả kiểm soát. Hệ thống thông tin và truyền thông yếu kém làm giảm khả năng phản ứng nhanh với các biến cố, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và tuân thủ pháp luật.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ đánh giá các thành phần KSNB theo COSO 2004, bảng tổng hợp các loại rủi ro được nhận diện và mức độ đối phó hiện tại, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường xây dựng môi trường nội bộ vững chắc: Ban lãnh đạo cần cam kết rõ ràng về quản trị rủi ro, xây dựng văn hóa rủi ro tích cực và thiết lập các chuẩn mực đạo đức, liêm chính. Thời gian thực hiện trong 3-6 tháng, do Hội đồng quản trị và Ban giám đốc chủ trì.

  2. Hoàn thiện hệ thống mục tiêu và nhận dạng biến cố: Thiết lập mục tiêu chiến lược, tuân thủ và báo cáo rõ ràng, đồng bộ với mục tiêu hoạt động. Áp dụng các phương pháp nhận dạng biến cố hiện đại như phỏng vấn chuyên gia, kỹ thuật nhóm. Thời gian thực hiện 6 tháng, phối hợp giữa phòng Kế hoạch chiến lược và phòng Quản lý rủi ro.

  3. Nâng cao năng lực đánh giá và đối phó với rủi ro: Đào tạo nhân viên về kỹ năng đánh giá rủi ro định tính và định lượng, áp dụng công nghệ phân tích dữ liệu để hỗ trợ đánh giá. Đa dạng hóa các chiến lược đối phó như chuyển giao, chấp nhận rủi ro phù hợp với từng loại rủi ro. Thời gian thực hiện 6-9 tháng, do phòng Quản lý rủi ro và phòng Đào tạo phối hợp thực hiện.

  4. Cải thiện hoạt động kiểm soát và hệ thống thông tin truyền thông: Chuẩn hóa quy trình kiểm soát, tăng cường kiểm tra, phê duyệt và phân quyền rõ ràng. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý tích hợp, đảm bảo cung cấp thông tin kịp thời, chính xác cho các cấp quản lý. Thời gian thực hiện 9 tháng đến 1 năm, do phòng Công nghệ thông tin và phòng Kiểm soát nội bộ phối hợp triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp logistics: Giúp hiểu rõ vai trò của hệ thống KSNB trong quản trị rủi ro, từ đó xây dựng chiến lược và chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm thiểu rủi ro.

  2. Phòng Kiểm soát nội bộ và Quản lý rủi ro: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để đánh giá, thiết kế và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro, áp dụng các mô hình chuẩn quốc tế.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Kế toán, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng khuôn khổ COSO 2004 và mô hình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp thực tế, đặc biệt trong lĩnh vực logistics.

  4. Các tổ chức tư vấn quản trị và kiểm toán nội bộ: Hỗ trợ trong việc xây dựng các giải pháp tư vấn, đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro cho khách hàng trong ngành logistics và các lĩnh vực liên quan.

Câu hỏi thường gặp

  1. Hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004 gồm những thành phần nào?
    Hệ thống gồm tám thành phần: môi trường nội bộ, xác định các mục tiêu, nhận dạng biến cố, đánh giá rủi ro, đối phó với rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Mỗi thành phần đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng hệ thống kiểm soát toàn diện.

  2. Tại sao quản trị rủi ro lại quan trọng đối với doanh nghiệp logistics?
    Ngành logistics chịu nhiều rủi ro từ biến động thị trường, pháp lý, vận hành và công nghệ. Quản trị rủi ro giúp doanh nghiệp nhận diện, đánh giá và ứng phó kịp thời, giảm thiểu tổn thất và nâng cao hiệu quả hoạt động.

  3. Mô hình “Ba tuyến phòng thủ” trong quản trị rủi ro là gì?
    Mô hình gồm: tuyến phòng thủ thứ nhất là quản trị vận hành chịu trách nhiệm kiểm soát rủi ro hàng ngày; tuyến thứ hai là các bộ phận QTRR và tuân thủ giám sát; tuyến thứ ba là kiểm toán nội bộ độc lập đánh giá toàn diện hệ thống.

  4. Phương pháp nào được sử dụng để nhận dạng biến cố trong doanh nghiệp?
    Các phương pháp phổ biến gồm phỏng vấn chuyên gia, kỹ thuật nhóm động não, Delphi, và sử dụng các công cụ thu thập dữ liệu phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp nhằm đảm bảo nhận diện đầy đủ các biến cố tiềm ẩn.

  5. Làm thế nào để cải thiện hệ thống thông tin và truyền thông trong KSNB?
    Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống thông tin quản lý tích hợp, đảm bảo thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ, đồng thời phát triển kênh truyền thông nội bộ hiệu quả để nhân viên hiểu rõ vai trò và trách nhiệm trong hệ thống kiểm soát.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro dựa trên khuôn khổ COSO 2004 và mô hình quản trị rủi ro doanh nghiệp.
  • Thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty Cổ phần Giao nhận Tiếp vận Quốc tế còn nhiều hạn chế về môi trường nội bộ, xác định mục tiêu, đánh giá và đối phó rủi ro, hoạt động kiểm soát và truyền thông.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tập trung vào xây dựng môi trường nội bộ, hoàn thiện mục tiêu và nhận dạng biến cố, nâng cao năng lực đánh giá và đối phó rủi ro, cải thiện hoạt động kiểm soát và hệ thống thông tin.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng giúp doanh nghiệp logistics nâng cao hiệu quả quản trị, giảm thiểu rủi ro và phát triển bền vững.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 12 tháng, đánh giá hiệu quả và tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi áp dụng cho các doanh nghiệp logistics khác.

Quý độc giả và các nhà quản lý được khuyến khích áp dụng các kiến thức và giải pháp trong luận văn nhằm nâng cao năng lực quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp của mình.