Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và tham gia các hiệp định khu vực như ASEAN, ASEAN+3, thị trường đồ uống và nước giải khát trong nước chứng kiến sự gia nhập của nhiều tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính và kinh nghiệm quản trị vượt trội. Đồng thời, thị trường nội địa với quy mô xấp xỉ 87 triệu dân (theo số liệu WHO được đề cập trong văn bản) có tốc độ tăng trưởng dân số bình quân 1,1%/năm, tốc độ đô thị hóa nhanh và thu nhập người dân không ngừng cải thiện, dẫn đến sự thay đổi rõ rệt trong hành vi tiêu dùng từ nước giải khát có gas sang các sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, tốt cho sức khỏe. Tuy nhiên, sự biến động của kinh tế vĩ mô, áp lực cạnh tranh gay gắt, rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng nông sản và các biến cố bất khả kháng như đại dịch Covid-19 đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc thiết lập hệ thống quản trị rủi ro toàn diện tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đồ uống.

Đề tài "Phân tích quản trị rủi ro của Công ty Tân Hiệp Phát" được thực hiện tại Trường Đại học Tài chính – Marketing, Khoa Quản trị Kinh doanh (Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh Tổng hợp) vào tháng 3 năm 2022 nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

  1. Hệ thống hóa tổng quan về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, danh mục sản phẩm, năng lực công nghệ và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH TM – DV Tân Hiệp Phát (THP Group).
  2. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị rủi ro doanh nghiệp theo khung COSO, lý thuyết quản trị rủi ro chiến lược của Mark Frigo & Richard Anderson và các quan điểm quản trị rủi ro hiện đại.
  3. Nhận diện, phân tích chi tiết ba nhóm rủi ro cốt lõi của Tân Hiệp Phát bao gồm: rủi ro chiến lược (từ môi trường vĩ mô, vi mô, nội bộ), rủi ro hoạt động và rủi ro tuân thủ pháp lý.
  4. Đề xuất các nhóm giải pháp quản trị rủi ro tương ứng nhằm kiểm soát tổn thất, bảo vệ giá trị doanh nghiệp và tận dụng cơ hội phát triển bền vững.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận:

  • Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ công tác nhận diện, đánh giá và quản trị rủi ro (chiến lược, hoạt động, tuân thủ) tại Công ty TNHH TM – DV Tân Hiệp Phát.
  • Phạm vi không gian: Tập trung vào trụ sở chính, các tổ hợp nhà máy sản xuất tại tỉnh Bình Dương và mạng lưới phân phối trải dài trên 57 tỉnh thành tại Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu nghiên cứu bao quát quá trình phát triển của doanh nghiệp từ năm 1994, các mốc đầu tư công nghệ (2000, 2005, 2006, 2009), số liệu thị trường và ngành giai đoạn 2008–2010 và tình hình ứng phó giai đoạn đại dịch Covid-19 (2020–2021) tính đến thời điểm hoàn thành báo cáo năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng phân tích dựa trên sự kết hợp giữa lý luận quản trị rủi ro chuẩn mực quốc tế và các công cụ quản trị chiến lược:

  • Khung quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) của COSO: Khẳng định quản trị rủi ro là một quá trình tích hợp xuyên suốt do Hội đồng quản trị và Ban điều hành dẫn dắt, bao quát 4 nhóm mục tiêu: mục tiêu chiến lược, mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính và mục tiêu tuân thủ; cân bằng giữa chi phí quản trị và khẩu vị rủi ro để đạt được tỷ suất "Rủi ro - Lợi nhuận hợp lý".
  • Lý thuyết quản trị rủi ro chiến lược của Mark Frigo & Richard Anderson: Tiếp cận quản trị rủi ro chiến lược như một quá trình liên tục nhằm xác định, đánh giá và ứng phó với các biến cố bên trong và bên ngoài có thể cản trở việc thực thi mục tiêu chiến lược, hướng đến mục tiêu tối thượng là tạo lập và bảo vệ giá trị cho cổ đông cùng các bên liên quan.
  • Lý thuyết phân loại rủi ro hoạt động và rủi ro tuân thủ: Phân chia rủi ro hoạt động theo 4 nhóm nguyên nhân (con người, quy trình/hệ thống, biến cố bên ngoài, thuê ngoài/giao thầu); phân chia rủi ro tuân thủ theo các yêu cầu của hệ thống pháp luật nhà nước, quy định nội bộ và thỏa thuận hợp đồng thương mại.
  • Mô hình đánh giá chiến lược: Sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix) để định lượng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của Tân Hiệp Phát.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng bao gồm:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ các báo cáo ngành nước giải khát, số liệu thống kê dân số của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), dữ liệu khảo sát hành vi tiêu dùng của AsiaPanel Việt Nam, số liệu thống kê nông nghiệp của Tổng cục Thống kê (năm 2010), báo cáo tài chính/kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (Tribeco, Vinamilk, PepsiCo) và các tư liệu công bố chính thức từ Công ty Tân Hiệp Phát.
  • Phương pháp phân tích – tổng hợp: Đối chiếu các yếu tố vĩ mô (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ) và vi mô (5 lực lượng cạnh tranh của ngành) với năng lực nội tại của doanh nghiệp để làm rõ các điểm rủi ro trọng yếu.
  • Phương pháp nghiên cứu trường hợp (Case Study): Phân tích các tình huống thực tiễn như sự thất bại của sản phẩm bia tươi Laser do khâu chuẩn bị kênh phân phối, sự thành công của Trà xanh Không Độ và Nước tăng lực Number 1, cũng như mô hình vận hành "3 tại chỗ" trong 125 ngày suốt giai đoạn dịch Covid-19.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu công ty Tân Hiệp Phát

Chương 1 khái quát quá trình hình thành, quy mô, cơ cấu bộ máy và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH TM – DV Tân Hiệp Phát (THP Group):

  • Thông tin doanh nghiệp: Thành lập năm 1994, tiền thân là Phân xưởng nước giải khát Bến Thành. Ban lãnh đạo gồm ông Trần Quí Thanh (Chủ tịch HĐQT/Giám đốc điều hành từ năm 1994), bà Trần Ngọc Bích (Giám đốc Điều hành). Đến tháng 9/2015, công ty bổ nhiệm ông Roland Ruiz giữ chức Phó Tổng Giám đốc dịch vụ tổ chức và quản trị doanh nghiệp. Trụ sở chính đặt tại 219 Đại Lộ Bình Dương, Phường Vĩnh Phú, TP. Thuận An, Tỉnh Bình Dương với diện tích nhà máy vượt trên 110.000 m².
  • Lịch sử phát triển và các cột mốc công nghệ:
    • Năm 1995–1996: Mở rộng xưởng sản xuất sữa đậu nành chai 220ml và tung ra bia tươi Flash.
    • Năm 1999–2000: Đổi tên thành Nhà máy nước giải khát Bến Thành. Ngày 23/3/2000, đơn vị trở thành doanh nghiệp ngành bia đầu tiên tại Việt Nam nhận chứng chỉ ISO 9001-2000 cấp bởi tổ chức Det Norske Veritas (Hà Lan).
    • Năm 2001: Xây dựng tổ hợp sản xuất tại Thuận An, Bình Dương; lần lượt tung ra Nước tăng lực Number 1, Bia tươi đóng chai Laser, Sữa đậu nành Number 1, Nước tinh khiết Number 1 và Bia Gold Bến Thành.
    • Năm 2005: Đầu tư dây chuyền sản xuất tiệt trùng trong chai PET công nghệ châu Âu từ tập đoàn Krones (CHLB Đức).
    • Năm 2006–2007: Đạt chứng nhận hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001:2000, ISO 14001 và HACCP (tháng 1/2007).
    • Năm 2009: Tích hợp dây chuyền chế biến của Tetra Pak (Thụy Điển) cùng hệ thống thổi chai - chiết rót tiệt trùng của Sidel (Pháp), vận hành liên tục 120 giờ không ngừng nghỉ.
  • Tập hợp sản phẩm và phân phối: Sở hữu hơn 29 mặt hàng được Bộ Y tế cấp phép lưu hành và hơn 37 nhãn hiệu được bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ (nhãn hiệu Laser được bảo hộ tại Singapore và Australia). Danh mục sản phẩm chia thành 3 mảng: nước giải khát (Trà thảo mộc Dr.Thanh, Trà xanh Không Độ, Number 1, Number 1 Soya, bia Bến Thành Gold, nước ép hoa quả); thực phẩm ăn liền (mì ăn liền, khoai tây chiên, trái cây sấy); và mảng bao bì nhựa khép kín. Mạng lưới phân phối bao phủ rộng khắp trên 57 tỉnh thành.
  • Tầm nhìn và sứ mạng: Hướng tới vị thế tập đoàn hàng đầu châu Á trong 3 lĩnh vực (thức uống, thực phẩm ăn liền, bao bì nhựa), nằm trong top 10 doanh nghiệp đồ uống và thực phẩm tại Việt Nam và thâm nhập ít nhất 2 thị trường quốc tế tại châu Á.
  • Thích ứng khủng hoảng Covid-19: Trong giai đoạn 2020–2021, doanh nghiệp đã thỏa thuận với người lao động và triển khai phương án "3 tại chỗ" (sản xuất tại chỗ – ăn tại chỗ – nghỉ ngơi tại chỗ) với sự tham gia của 400 công nhân, kéo dài liên tục 125 ngày, bảo đảm không đứt gãy chuỗi cung ứng ra thị trường.

Chương 2: Phân tích rủi ro và đưa ra giải pháp của công ty Tân Hiệp Phát

Chương 2 là nội dung trọng tâm của khóa luận, đi sâu nhận diện và mổ xẻ 3 nhóm rủi ro cốt lõi kèm hệ thống giải pháp:

1. Nhóm rủi ro quản trị chiến lược

  • Môi trường quốc tế và vĩ mô: Hội nhập kinh tế đem lại cơ hội giao thương nhưng gia tăng sức ép cạnh tranh từ các tập đoàn đa quốc gia và nguy cơ thâm nhập từ các doanh nghiệp Trung Quốc có lợi thế nhân công rẻ. Về kinh tế trong nước, chi tiêu cho nhu cầu thiết yếu chiếm tới 50% tổng chi tiêu hộ gia đình; lạm phát từng có giai đoạn tăng cao (16% trong quý 3 và 13,3% cả năm) trước khi được dự báo ổn định ở mức 6,1% theo Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF).
  • Yếu tố nhân khẩu học và thị hiếu: Việt Nam tiêu thụ khoảng 4,2 tỷ lít đồ uống/năm, trong đó phân khúc nước giải khát không gas tăng trưởng mạnh gần 30%/năm. Theo nghiên cứu của AsiaPanel, tỷ lệ hộ gia đình có thu nhập trên 6,5 triệu đồng/tháng tăng từ 7,3% lên 11,9%; 70% người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe, 74% muốn bổ sung vitamin/khoáng chất và 80% ưa chuộng hoạt chất nhân sâm, calcium. Đây là cơ hội lớn cho các sản phẩm trà thảo mộc, trà xanh, sữa đậu nành nhưng cũng đòi hỏi THP phải liên tục cải tiến chất lượng.
  • Áp lực cạnh tranh vi mô:
    • Khách hàng: Phân hóa thành 3 nhóm (người tiêu dùng cá nhân/hộ gia đình, hệ thống đại lý/siêu thị, đối tác quốc tế). Bài học kênh phân phối được chỉ rõ qua thất bại của bia tươi Laser khi chưa chuẩn bị tốt hệ thống phân phối, trái ngược với tốc độ phủ sóng của Number 1 và Trà xanh Không Độ.
    • Nhà cung ứng: Doanh nghiệp duy trì quan hệ với 23 nhà cung ứng chiến lược để phân tán rủi ro chi phí và bảo đảm nguyên phụ liệu.
Tên nhà cung ứng Loại sản phẩm / dịch vụ cung cấp
Polymer Asia Bao bì sản phẩm
PTT Polymer Marketing Bao bì sản phẩm
SCT Viet Nam Bao bì sản phẩm
Malaya VietNam Glass Chai thủy tinh
BJC In ấn bao bì, nhãn hiệu
SCG Chemical Hương liệu, hóa chất
Roha Dyecham Hương liệu, hóa chất
Car Gill Nông sản nguyên liệu
SCM Viet Nam Nông sản nguyên liệu
Connell Bros Nông sản nguyên liệu
Crown Beverage Cans Ha Noi Dịch vụ và giải pháp xử lý nước thải
Công ty Cổ phần LASTA Giải pháp truyền thông, quảng cáo
  • Nguồn nguyên liệu nông nghiệp: Số liệu thống kê năm 2010 cho thấy sản lượng đậu nành đạt 296,9 nghìn tấn (tăng 81,7 nghìn tấn nhờ diện tích tăng 50,8 nghìn ha), trong khi sản lượng đậu phộng giảm 25,2 nghìn tấn xuống mức 485,7 nghìn tấn do diện tích canh tác giảm 5,6 nghìn ha, gây áp lực trực tiếp lên dòng sản phẩm Soya - đậu phộng.
  • Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Khóa luận phân tích cấu trúc hoạt động của ba đối thủ lớn: Vinamilk (thành lập 1976, công suất trên 570.406 tấn sữa/năm, mức tăng trưởng bình quân 7%); Tribeco (thành lập 1992, vốn điều lệ đạt 275 tỷ đồng năm 2009, doanh thu năm 2009 đạt 778 tỷ đồng với sản lượng 9.280 ngàn két/thùng, nắm giữ 15–20% thị phần nước có gas và 25% thị phần nước không gas); và PepsiCo Vietnam (liên doanh thành lập ngày 24/12/1991 giữa SP.Co và Marcondray - Singapore theo tỷ lệ 50-50).
  • Môi trường nội bộ: Đánh giá thông qua việc thiết lập Ma trận EFE (Bảng 2.2) và Ma trận IFE (Bảng 2.3) để cân đối năng lực công nghệ chiết rót vô trùng, hệ thống sản xuất khép kín và năng lực tài chính với các rủi ro vận hành.

2. Nhóm rủi ro hoạt động

  • Nhận diện: Rủi ro từ nguồn nhân lực (trình độ chuyên môn, sai sót quy trình), rủi ro hệ thống thông tin, rủi ro đứt gãy chuỗi thuê ngoài, rủi ro khủng hoảng uy tín thương hiệu và rủi ro thảm họa thiên tai/dịch bệnh.
  • Giải pháp: Tối ưu hóa quy trình kiểm định chất lượng, xây dựng kịch bản ứng phó sự cố truyền thông, tự chủ chuỗi cung ứng bao bì nhựa để giảm thiểu phụ thuộc đối tác bên ngoài và duy trì các phương án sản xuất linh hoạt khi xảy ra thiên tai, dịch bệnh.

3. Nhóm rủi ro tuân thủ

  • Nhận diện: Nguy cơ vi phạm quy chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm của Bộ Y tế, các tranh chấp về quyền sở hữu trí tuệ/nhãn hiệu hàng hóa khi thị trường xuất hiện hàng nhái, rủi ro không tuân thủ các quy định pháp luật về bảo vệ môi trường (xử lý nước thải sản xuất) và các tranh chấp phát sinh từ hợp đồng kinh tế với nhà cung ứng, đại lý phân phối.
  • Giải pháp: Hoàn thiện bộ phận pháp chế nội bộ, đăng ký bảo hộ nhãn hiệu toàn diện, vận hành nghiêm ngặt hệ thống xử lý nước thải đạt chuẩn quốc tế kết hợp cùng đối tác Crown Beverage Cans Ha Noi, đồng thời chuẩn hóa hệ thống hợp đồng thương mại.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp được các kết quả cụ thể sau:

  • Dữ liệu hóa toàn diện hệ thống quản trị của THP Group: Ghi nhận năng lực sản xuất với quy mô nhà máy trên 110.000 m², danh mục 29 sản phẩm được cấp phép, 37 nhãn hiệu bảo hộ trí tuệ và mạng lưới phân phối tại 57 tỉnh thành.
  • Hệ thống hóa danh mục 23 nhà cung ứng chiến lược: Khẳng định tính chủ động của doanh nghiệp trong việc giảm thiểu rủi ro ép giá và rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng thông qua mô hình tự chủ bao bì và hợp tác đa đối tác.
  • Minh chứng bài học thành bại trong quản trị chiến lược: Phân tích thực chứng trường hợp thất bại của bia tươi Laser do khuyết thiếu hệ thống phân phối chuyên biệt, đối lập với sự thành công của Trà xanh Không Độ và Nước tăng lực Number 1 nhờ làm chủ mạng lưới bán lẻ và đánh trúng xu hướng tiêu dùng vì sức khỏe (với 70% người dân thành thị chú trọng dinh dưỡng).
  • Bài học thích ứng thực tiễn thời kỳ Covid-19: Đúc kết kinh nghiệm tổ chức mô hình "3 tại chỗ" cho 400 lao động suốt 125 ngày liên tục, giúp doanh nghiệp duy trì vận hành ổn định và bảo đảm cung ứng hàng hóa cho thị trường.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Một số số liệu thống kê vĩ mô, dữ liệu ngành nông nghiệp (sản lượng đậu nành, đậu phộng) và số liệu kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Tribeco, Vinamilk) chủ yếu dựa trên các mốc thời gian từ giai đoạn 2008–2010 kết hợp cùng các cập nhật thị trường giai đoạn dịch bệnh 2020–2021. Khóa luận chưa tiếp cận được đầy đủ các chỉ số tài chính chi tiết nội bộ của Tân Hiệp Phát do tính bảo mật của doanh nghiệp tư nhân/công ty TNHH.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần cập nhật thêm các biến động thị trường sau năm 2022, áp dụng các mô hình định lượng rủi ro tài chính chuyên sâu và nghiên cứu chi tiết hơn về chiến lược mở rộng sang hai thị trường quốc tế tại châu Á theo định hướng tầm nhìn của tập đoàn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích đối với:

  • Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Rủi ro, Kinh doanh Thương mại: Tham khảo cấu trúc hoàn chỉnh của một đề tài phân tích rủi ro doanh nghiệp thực tế, từ khung lý thuyết COSO, Mark Frigo & Richard Anderson cho đến việc xây dựng ma trận EFE, IFE.
  • Người làm đề tài về ngành F&B và chuỗi cung ứng: Tham khảo cách thức phân tích 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành nước giải khát, bài học quản trị kênh phân phối, quản lý danh mục nhà cung ứng chiến lược và giải pháp vận hành ứng phó khủng hoảng chuỗi cung ứng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tân Hiệp Phát đã thực hiện những bước đầu tư công nghệ nào để nâng cao chất lượng sản phẩm? Doanh nghiệp đạt chứng nhận ISO 9001-2000 vào ngày 23/3/2000 từ Det Norske Veritas. Năm 2005, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất tiệt trùng trong chai PET của tập đoàn Krones (Đức). Tháng 1/2007, đạt chứng nhận tích hợp ISO 9001:2000, ISO 14001 và HACCP. Năm 2009, doanh nghiệp tiếp tục tích hợp hệ thống chế biến của Tetra Pak (Thụy Điển) và hệ thống chiết rót tiệt trùng của Sidel (Pháp) vận hành 120 giờ liên tục.

2. Vì sao sản phẩm Bia tươi Laser thất bại trong khi Number 1 và Trà xanh Không Độ lại thành công? Văn bản chỉ rõ bia tươi Laser thất bại do khi tung ra thị trường đã chưa chuẩn bị và thiết lập được hệ thống kênh phân phối phù hợp. Ngược lại, nước tăng lực Number 1 và Trà xanh Không Độ chiếm lĩnh thị trường nhanh chóng nhờ nắm vững và tận dụng hiệu quả hệ thống kênh phân phối rộng khắp trên cả nước.

3. Khảo sát của AsiaPanel chỉ ra những xu hướng tiêu dùng nào tác động đến chiến lược sản phẩm của Tân Hiệp Phát? Khảo sát cho thấy nhu cầu nước giải khát không gas tăng gần 30%/năm; nhóm hộ gia đình thu nhập trên 6,5 triệu đồng/tháng tăng từ 7,3% lên 11,9%; 70% hộ dân thành thị quan tâm đến sức khỏe hơn trước, 74% muốn dùng thêm vitamin/khoáng chất và 80% ưa chuộng sản phẩm có hoạt chất bổ dưỡng như nhân sâm, calcium.

4. Tân Hiệp Phát đã thực hiện giải pháp gì để duy trì sản xuất trong đợt bùng phát đại dịch Covid-19? Doanh nghiệp đã thống nhất với 400 người lao động để triển khai phương án "3 tại chỗ" (sản xuất tại chỗ – ăn tại chỗ – nghỉ ngơi tại chỗ) kéo dài suốt 125 ngày, qua đó vượt qua khủng hoảng gián đoạn chuỗi cung ứng và bảo đảm nguồn cung ra thị trường.

5. Tân Hiệp Phát phân tán rủi ro nhà cung ứng nguyên vật liệu như thế nào? Doanh nghiệp duy trì hợp tác với 23 nhà cung ứng chiến lược, đồng thời mỗi loại vật tư đều có nhiều đối tác cung ứng khác nhau (như Polymer Asia, PTT Polymer Marketing, SCT Viet Nam cung ứng bao bì; Car Gill, SCM Viet Nam, Connell Bros cung ứng nông sản).

Kết luận

Khóa luận "Phân tích quản trị rủi ro của Công ty Tân Hiệp Phát" tại Trường Đại học Tài chính – Marketing đã phác thảo bức tranh toàn cảnh về hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống nhận diện rủi ro tại một trong những doanh nghiệp giải khát nội địa hàng đầu Việt Nam. Thông qua việc kết hợp các khung lý thuyết COSO, phương pháp luận của Mark Frigo & Richard Anderson và các công cụ EFE, IFE, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm rủi ro then chốt trong chiến lược cạnh tranh, kênh phân phối, nguồn cung nông sản và vận hành thực tiễn. Đề tài cung cấp những luận cứ thực chứng và bài học kinh nghiệm sâu sắc cho công tác quản trị rủi ro trong ngành công nghiệp chế biến thực phẩm và đồ uống.