Hoàn thiện Đào tạo và Phát triển Nguồn Nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu

Bài viết phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô, đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả.

• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Hoài Thu
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Đề tài: Hoàn thiện Đào tạo và Phát triển Nguồn Nhân lực tại Ngân hàng Á Châu
• Loại tài liệu: khóa luận
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại
• 1.2. Khái quát về hoạt động của ngân hàng thương mại
• 1.3. Khái niệm nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại
• 1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại
• 1.5. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.6. Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.7. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.8. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.9. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.9.1. Các nhân tố khách quan (Môi trường bên ngoài)
• 1.9.2. Các nhân tố chủ quan (Môi trường bên trong)
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ACB – CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ
• 2.1. Tổng quan và kết quả hoạt động về Ngân hàng TMCP Á Châu – chi nhánh Đông Đô
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu và chi nhánh Đông Đô
• 2.3. Cơ cấu tổ chức tại ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đông Đô
• 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.5. Thực trạng về nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đông Đô
• 2.5.1. Số lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng ACB chi nhánh Đông Đô
• 2.5.2. Cơ cấu của nguồn nhân lực tại chi nhánh Đông Đô
• 2.6. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng Á Châu chi nhánh Đông Đô
• 2.6.1. Xác định nhu cầu đào tạo
• 2.6.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 2.6.3. Xác định đối tượng đào tạo
• 2.6.4. Chương trình và phương pháp đào tạo
• 2.6.5. Chọn lọc giảng viên đào tạo
• 2.6.6. Dự trù chi phí đào tạo
• 2.7. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng Á Châu chi nhánh Đông Đô
• 2.7.1. Những kết quả đạt được
• 2.7.2. Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đông Đô
• 2.7.3. Nguyên nhân của những hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ
• 3.1. Mục tiêu phát triển hoạt động khoa học, quản điểm, định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng Á Châu chi nhánh Đông Đô trong 5 năm tiếp theo
• 3.2. Mục tiêu phát triển trong hoạt động kinh doanh
• 3.3. Định hướng đường lối về công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 3.4. Mục tiêu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.5. Một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng Á Châu chi nhánh Đông Đô
• 3.5.1. Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực
• 3.5.2. Hoàn thiện lại nội dung các khóa học
• 3.5.3. Nâng cao chất lượng giảng dạy của giảng viên
• 3.5.4. Cải thiện phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo
• 3.5.5. Nâng cao điều kiện cơ sở vật chất và trang thiết bị, tài liệu học tập
• 3.5.6. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đào Tạo và Phát Triển Nguồn Nhân Lực ACB

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt để Ngân hàng Á Châu (ACB) duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững. Nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất của ngân hàng, đóng vai trò quyết định trong việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. ACB nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đầu tư vào đào tạo nhân viên ACB để nâng cao năng lực, kỹ năng và thái độ làm việc, từ đó tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm và sáng tạo. Chương trình đào tạo và phát triển tại ACB được thiết kế bài bản, phù hợp với từng vị trí công việc và định hướng phát triển của ngân hàng.

Ví dụ, Tổng Giám Đốc Đỗ Minh Toàn nhấn mạnh sự cần thiết của việc “thay đổi để tạo ra những giá trị mới”, thể hiện cam kết mạnh mẽ của ACB trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng.

1.1. Vai trò của Nguồn Nhân Lực trong Ngân Hàng TMCP

Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong mọi hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM). Họ tham gia vào hoạch định chiến lược, vận hành hệ thống, phát triển sản phẩm dịch vụ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Nguồn nhân lực chất lượng cao giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. NHTM cần có đội ngũ nhân viên giỏi nghiệp vụ, am hiểu thị trường và có khả năng thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

1.2. Sự khác biệt giữa Đào Tạo và Phát triển Nhân lực ACB

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai khái niệm liên quan mật thiết nhưng có sự khác biệt quan trọng. Đào tạo tập trung vào việc trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc hiện tại. Trong khi đó, phát triển hướng đến việc nâng cao năng lực tổng thể, mở rộng kiến thức và kỹ năng, giúp nhân viên chuẩn bị cho các vị trí công việc cao hơn trong tương lai. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực ACB kết hợp cả hai yếu tố này để đảm bảo nhân viên không chỉ hoàn thành tốt công việc hiện tại mà còn có cơ hội phát triển sự nghiệp lâu dài.

II. Thách Thức Trong Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Ngân Hàng Hiện Nay

Mặc dù đã đạt được nhiều thành tựu, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngân hàng vẫn đối mặt với không ít thách thức. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng đòi hỏi ngân hàng phải liên tục đổi mới phương pháp đào tạo, cập nhật kiến thức và kỹ năng cho nhân viên. Bên cạnh đó, việc đánh giá hiệu quả đào tạo, xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp phù hợp và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi cũng là những vấn đề cần được quan tâm. Việc phát triển đội ngũ quản lý hiệu suất nhân viên ACB là một yếu tố quan trọng.

Theo một nghiên cứu gần đây, nhiều ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm và giữ chân nhân tài, đặc biệt là trong các lĩnh vực công nghệ thông tin và tài chính số. Điều này đòi hỏi ACB phải có chiến lược tuyển dụng và đào tạo ACB hiệu quả.

2.1. Ảnh hưởng của Chuyển Đổi Số đến Đào Tạo Nhân Viên ACB

Chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ trong ngành ngân hàng, đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức và kỹ năng về công nghệ mới, như đào tạo chuyển đổi số trong ngân hàng, phân tích dữ liệu, trí tuệ nhân tạo (AI) và blockchain. Ngân hàng cần đầu tư vào các chương trình E-learning cho nhân viên ACB và các khóa đào tạo chuyên sâu về công nghệ để đáp ứng yêu cầu của thời đại số. Sự hiểu biết về an ninh mạng và bảo mật thông tin cũng là yếu tố quan trọng cần được chú trọng.

2.2. Duy Trì Văn Hóa Học Tập Liên Tục tại Ngân Hàng Á Châu

Để thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, ngân hàng cần xây dựng văn hóa học tập tại ACB, khuyến khích nhân viên tự học hỏi, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi sự hỗ trợ từ lãnh đạo, sự đầu tư vào các nguồn lực học tập và tạo ra môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Văn hóa học tập giúp nhân viên không ngừng nâng cao năng lực và thích ứng với sự thay đổi.

III. Phương Pháp Hoàn Thiện Chương Trình Đào Tạo Nhân Viên ACB

Để hoàn thiện công tác đào tạo, ACB cần áp dụng các phương pháp tiếp cận hiện đại, tập trung vào nhu cầu thực tế của nhân viên và mục tiêu kinh doanh của ngân hàng. Việc xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả cho ACB cần dựa trên phân tích kỹ lưỡng nhu cầu đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp, đánh giá hiệu quả đào tạo và liên tục cải tiến chương trình. Bên cạnh đó, việc tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài, hội thảo chuyên ngành và các hoạt động học tập khác cũng rất quan trọng.

ACB có thể tham khảo các mô hình đào tạo tiên tiến trên thế giới, như mô hình 70:20:10, trong đó 70% kiến thức và kỹ năng được học từ công việc thực tế, 20% từ sự hướng dẫn của đồng nghiệp và 10% từ các khóa đào tạo chính thức.

3.1. Phân Tích Nhu Cầu Đào Tạo tại ACB

Bước đầu tiên trong việc xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả là phân tích nhu cầu đào tạo tại ACB. Việc này bao gồm việc đánh giá năng lực hiện tại của nhân viên, xác định những kỹ năng còn thiếu và những kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai. ACB có thể sử dụng các phương pháp như khảo sát, phỏng vấn, đánh giá hiệu suất và phân tích dữ liệu để thu thập thông tin.

3.2. Phát Triển Kỹ Năng Mềm Cho Nhân Viên ACB

Đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên ACB đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề và lãnh đạo. Các khóa đào tạo kỹ năng mềm nên được thiết kế phù hợp với từng vị trí công việc và nhu cầu của nhân viên. ACB có thể mời các chuyên gia về kỹ năng mềm để giảng dạy hoặc sử dụng các phương pháp đào tạo trực tuyến.

3.3. Áp Dụng Công Nghệ trong Đào Tạo Ngân Hàng

Công nghệ trong đào tạo ngân hàng đang ngày càng phát triển. ACB có thể tận dụng các nền tảng học trực tuyến (e-learning), phần mềm mô phỏng nghiệp vụ, hệ thống quản lý học tập (LMS) để tạo ra môi trường học tập linh hoạt, hấp dẫn và hiệu quả. Điều này giúp nhân viên có thể học mọi lúc, mọi nơi và theo dõi tiến độ học tập của mình.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo ACB

Việc ứng dụng kiến thức và kỹ năng đã học vào thực tế công việc là yếu tố then chốt để đánh giá hiệu quả đào tạo. ACB cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo khách quan, toàn diện và liên tục. Hệ thống này nên bao gồm các tiêu chí đánh giá định lượng và định tính, phản ánh sự thay đổi trong năng lực, hành vi và hiệu suất làm việc của nhân viên sau khi tham gia đào tạo. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo ACB giúp ngân hàng xác định những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo và đưa ra các điều chỉnh phù hợp.

ACB có thể sử dụng các phương pháp như đánh giá 360 độ, phỏng vấn phản hồi, theo dõi hiệu suất và khảo sát sự hài lòng của khách hàng để thu thập thông tin đánh giá.

4.1. Xây Dựng Lộ Trình Phát Triển Sự Nghiệp tại ACB

Để khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với ngân hàng, ACB cần xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp tại ACB rõ ràng, minh bạch và phù hợp với năng lực, sở thích của từng nhân viên. Lộ trình này nên bao gồm các cơ hội thăng tiến, đào tạo nâng cao và luân chuyển công việc. Điều này giúp nhân viên thấy được tương lai của mình tại ACB và có động lực để không ngừng phát triển.

4.2. Đo Lường ROI của Các Chương Trình Đào Tạo ACB

Để chứng minh giá trị của các chương trình đào tạo, ACB cần KPI đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ACB và đo lường lợi tức đầu tư (ROI) của chúng. Điều này bao gồm việc so sánh chi phí đào tạo với lợi ích mà nó mang lại, như tăng doanh thu, giảm chi phí, cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng sự hài lòng của khách hàng. Đo lường ROI giúp ACB đưa ra các quyết định đầu tư hiệu quả hơn.

V. Kết Luận và Tương Lai Phát Triển Nguồn Nhân Lực ACB

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Á Châu đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự thành công và phát triển bền vững của ngân hàng. Bằng cách đầu tư vào nhân viên và liên tục cải tiến chương trình đào tạo, ACB có thể xây dựng đội ngũ nhân viên giỏi nghiệp vụ, am hiểu thị trường và có khả năng thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Trong tương lai, ACB cần tiếp tục chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ trong đào tạo, xây dựng văn hóa học tập và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển sự nghiệp. Ngân hàng Á Châu đầu tư vào đào tạo nhân lực chính là đầu tư vào tương lai.

5.1. Tầm Quan Trọng của Đào Tạo Hội Nhập Nhân Viên Mới ACB

Đào tạo hội nhập nhân viên mới ACB giúp nhân viên nhanh chóng làm quen với văn hóa doanh nghiệp, quy trình làm việc và đồng nghiệp. Chương trình này nên bao gồm các buổi giới thiệu về lịch sử, giá trị cốt lõi, sản phẩm dịch vụ và quy định của ngân hàng. Nhân viên mới cũng cần được hướng dẫn về cách sử dụng các công cụ và hệ thống thông tin.

5.2. Phát Triển Đội Ngũ Kế Cận tại ACB

Phát triển đội ngũ kế cận tại ACB là một chiến lược quan trọng để đảm bảo sự ổn định và phát triển lâu dài của ngân hàng. ACB cần xác định những nhân viên tiềm năng và tạo điều kiện cho họ phát triển năng lực lãnh đạo, kỹ năng quản lý và kiến thức chuyên môn. Điều này có thể bao gồm việc tham gia các khóa đào tạo lãnh đạo, luân chuyển công việc và tham gia các dự án quan trọng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển của hệ thống tài chính, các ngân hàng thương mại tại Việt Nam chịu áp lực cạnh tranh gay gắt về chất lượng dịch vụ, công nghệ và năng lực quản trị. Để duy trì tăng trưởng bền vững, đặc biệt trong giai đoạn chịu tác động của dịch bệnh Covid-19, nguồn nhân lực được xác định là yếu tố nòng cốt vận hành công nghệ, điều hành bộ máy và trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức. Đối với Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) nói chung và Chi nhánh Đông Đô nói riêng, việc xây dựng đội ngũ nhân sự có chuyên môn sâu, kỹ năng giao tiếp tốt và tính tuân thủ cao là ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị vẫn bộc lộ một số điểm chưa đồng bộ về lập kế hoạch, nội dung giảng dạy và phương pháp đánh giá. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu ACB chi nhánh Đông Đô" làm khóa luận tốt nghiệp.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và hệ thống ngân hàng thương mại.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2017–2020.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đông Đô trong năm 2021 và định hướng cho 5 năm tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đông Đô.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các khâu trong quy trình đào tạo và phát triển nhân sự (xác định nhu cầu, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo).
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đông Đô (Địa chỉ: Số 275 Nguyễn Trãi, phường Thanh Xuân Trung, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng về kết quả kinh doanh, cơ cấu nhân sự và công tác đào tạo được thu thập từ năm 2017 đến năm 2020; các định hướng và giải pháp đề xuất có giá trị ứng dụng trong năm 2021 và tầm nhìn 5 năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên các khái niệm và chuẩn mực quản trị nhân lực chuyên ngành:

• Khái niệm ngân hàng thương mại: Căn cứ theo Pháp lệnh Ngân hàng số 38-LTC/HĐNN8 ngày 24/05/1990, xác định NHTM là tổ chức kinh doanh tiền tệ nhận tiền gửi, cho vay, chiết khấu và cung ứng dịch vụ thanh toán. Đặc thù nhân sự ngành ngân hàng đòi hỏi: kỹ năng giao tiếp tốt, khả năng lắng nghe và kiểm soát cảm xúc, tính trung thực, khả năng chịu áp lực cao, kiến thức sâu về tài chính – tiền tệ – kế toán và nghiệp vụ thực tiễn.
• Khái niệm nguồn nhân lực và đào tạo phát triển: Tiếp cận theo định nghĩa của Werner & DeSimone (2012) và Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điềm, 2015, 2016). Nhân lực bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực. Đào tạo là hoạt động học tập ngắn hạn giúp người lao động hoàn thành tốt công việc hiện tại; phát triển là hoạt động học tập dài hạn mở rộng năng lực cho các vị trí tương lai.
• Quy trình đào tạo 4 bước (theo chương trình Phát triển nguồn nhân lực - Học viện Ngân hàng):
  1. Xác định nhu cầu đào tạo: Phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên qua các công cụ (bảng hỏi, quan sát, phỏng vấn chuyên gia, thảo luận nhóm tập trung).
  2. Lập kế hoạch đào tạo: Thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), xác định đối tượng, xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp (đào tạo trong công việc hoặc đào tạo ngoài công việc), chọn giảng viên (nội bộ hoặc thuê ngoài) và dự trù kinh phí.
  3. Tổ chức thực hiện: Ban hành quy chế, phân công trách nhiệm và giám sát tiến độ.
  4. Đánh giá kết quả: Đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu, kết quả học viên, hiệu quả kinh tế và phân tích ưu - nhược điểm.
• Các nhân tố tác động: Phân loại thành môi trường bên ngoài (kinh tế vĩ mô, văn hóa - xã hội, pháp luật, cạnh tranh thị trường) và môi trường bên trong (mục tiêu chiến lược, nhân tố con người gồm quản trị viên và nhân viên, cơ sở vật chất, tiềm lực tài chính).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai bao gồm:

• Phương pháp phân tích chứng thực và chuẩn tắc.
• Phương pháp phân tích so sánh đối chiếu số liệu theo chuỗi thời gian.
• Phương pháp khái quát hóa và tổng hợp tài liệu.
• Phương pháp khảo sát thực tế tại các phòng ban thuộc chi nhánh.

Nguồn dữ liệu nghiên cứu:

• Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017–2020 của ACB Đông Đô.
• Số liệu thống kê từ Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Tổ chức – Nhân sự, Phòng Đào tạo và Phát triển NNL thuộc Hội sở ACB.
• Tài liệu quy chuẩn dự án đào tạo thực tập sinh "The Next Banker 2021" và các giáo trình chuyên ngành của Học viện Ngân hàng, Đại học Kinh tế Quốc dân.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại

Chương này làm rõ cơ sở lý thuyết về tổ chức nhân sự trong ngân hàng thương mại. Tác giả nhấn mạnh 4 vai trò của nguồn nhân lực: hoạch định chiến lược, vận hành hệ thống hạ tầng công nghệ, phát triển đội ngũ chuyên gia kế cận và hội nhập văn hóa doanh nghiệp. Công tác đào tạo và phát triển được khẳng định là giải pháp trực tiếp giúp nâng cao hiệu suất lao động, giảm thiểu sai sót tác nghiệp, hạn chế rủi ro vận hành và giảm chi phí giám sát trung gian.

Tác giả phân tích chi tiết hệ thống phương pháp đào tạo:

• Đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, đào tạo học nghề, kèm cặp chỉ bảo (coaching/mentoring), luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
• Đào tạo ngoài công việc: Cử đi học tại các trường chính quy, tổ chức lớp học chuyên biệt, tổ chức hội nghị/hội thảo, đào tạo có sự trợ giúp của máy tính, đào tạo từ xa qua internet và mô hình hóa hành vi.

Đồng thời, chương 1 xác lập 4 tiêu chí cốt lõi để đánh giá hiệu quả đào tạo: tính khách quan trong xác định nhu cầu, sự rõ ràng của mục tiêu gắn với tầm nhìn tổ chức, tính chính xác trong lựa chọn đối tượng và cấu trúc logic, chuẩn đầu ra của chương trình học.

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu ACB - Chi nhánh Đông Đô

Chương 2 trình bày tổng quan về ACB Đông Đô (thành lập ngày 11/11/2014) với bộ máy quản lý gồm Giám đốc chi nhánh (Phạm Văn Quỳnh), Phó Giám đốc (Đỗ Thị Lan Hương), Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng Khách hàng cá nhân, Bộ phận Western Union – Thẻ, Phòng Thẩm định và Phòng Hành chính – Nhân sự.

Tác giả phân tích số liệu thực trạng giai đoạn 2017–2020 qua các khía cạnh:

• Quy mô và cơ cấu nhân sự: Chi nhánh duy trì ổn định quy mô 42 nhân sự. Cơ cấu theo ngành đào tạo cho thấy nhân sự tốt nghiệp ngành Tài chính – Ngân hàng và Kế toán chiếm tỷ trọng lớn nhất, tiếp theo là Quản trị kinh doanh và Kinh tế. Về cơ cấu bộ phận, số lượng cán bộ chuyên môn có xu hướng tăng trong khi cán bộ quản lý tinh gọn dần.
• Quy trình xác định nhu cầu đào tạo: Thực hiện qua 3 bước (Khảo sát nhu cầu qua email/link trực tuyến $\rightarrow$ Trưởng phòng tổng hợp và lập báo cáo trong 15 ngày đối với kế hoạch năm hoặc 3 ngày đối với kế hoạch tháng $\rightarrow$ Hội sở phản hồi và phê duyệt). Tỷ lệ nhân sự được đào tạo trên tổng nhu cầu tăng từ 93,2% năm 2017 lên 100% vào năm 2020.
• Chương trình đào tạo thực tập sinh The Next Banker: Đây là chương trình trọng điểm kéo dài 5 tháng dành cho sinh viên năm cuối các trường khối kinh tế, áp dụng cơ chế hướng dẫn 1 kèm 1 cho các vị trí: Quan hệ khách hàng cá nhân (RACB), Quan hệ khách hàng doanh nghiệp (RA) và Dịch vụ khách hàng.
• Đánh giá kết quả: Kết hợp tiêu chí định tính (thái độ, tính kỷ luật) và định lượng (chỉ tiêu kinh doanh quy đổi thành điểm số) để tính hệ số điểm tổng hợp cho học viên.
• Hạn chế và nguyên nhân: Công tác đánh giá sau đào tạo chủ yếu dừng lại ở việc chấm điểm cuối khóa, chưa đo lường sâu hiệu quả công việc dài hạn; việc chuyển đổi sang đào tạo trực tuyến do Covid-19 còn gặp hạn chế về tương tác; tài liệu và trang thiết bị đào tạo tại chi nhánh đôi lúc chưa đáp ứng kịp thời.

Chỉ tiêu phân tích thực trạng	Nội dung / Số liệu phản ánh tại ACB Đông Đô
Quy mô nhân sự ổn định	Duy trì mức 42 cán bộ nhân viên
Cơ cấu chuyên ngành chủ đạo	Tài chính – Ngân hàng, Kế toán
Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu đào tạo (2017)	93,2%
Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu đào tạo (2020)	100,0%
Chương trình thực tập sinh nổi bật	The Next Banker (lộ trình 5 tháng, kèm cặp 1-1)
Thời gian tổng hợp nhu cầu đào tạo	15 ngày (kế hoạch năm), 3 ngày (kế hoạch tháng)

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đông Đô

Dựa trên mục tiêu kinh doanh và định hướng nhân sự trong 5 năm tiếp theo của ACB Đông Đô, chương 3 đề xuất 6 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo: Thiết lập mục tiêu theo từng nhóm chức danh (tín dụng cá nhân, tín dụng doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng), bám sát nguyên tắc SMART và gắn liền với chỉ tiêu kinh doanh thực tế.
2. Hoàn thiện nội dung các khóa học: Cập nhật giáo trình sát với biến động thị trường, bổ sung các tình huống xử lý nợ xấu, kỹ năng thẩm định tài sản phức tạp, kỹ năng đàm phán và quy trình giao dịch thanh toán quốc tế trực tuyến.
3. Nâng cao chất lượng giảng dạy của giảng viên: Kết hợp linh hoạt giữa chuyên gia đào tạo nội bộ (cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm tại chi nhánh) và giảng viên thuê ngoài; bồi dưỡng phương pháp sư phạm cho đội ngũ kèm cặp 1-1.
4. Cải thiện phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo: Thiết lập hệ thống tiêu chí đo lường đa chiều, theo dõi hiệu quả sau đào tạo (mức độ cải thiện năng suất lao động, doanh số, tỷ lệ sai sót nghiệp vụ) thay vì chỉ đánh giá bài kiểm tra lý thuyết.
5. Nâng cao điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị và tài liệu học tập: Nâng cấp đường truyền mạng phục vụ đào tạo online, trang bị thêm thiết bị thực hành nghiệp vụ và số hóa kho tài liệu nội bộ.
6. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo: Chủ động dự báo nhu cầu nhân sự theo quý/năm, bố trí thời gian học tập hợp lý để không làm gián đoạn hoạt động giao dịch hàng ngày của chi nhánh.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và cung cấp các kết quả nghiên cứu cụ thể:

• Làm rõ bức tranh biến động nhân sự và kinh doanh của ACB Đông Đô: Năm 2018 lợi nhuận trước thuế tăng gần 1,5 lần so với 2017; năm 2019 chịu ảnh hưởng giảm sút do dịch bệnh và chi phí tăng; năm 2020 lợi nhuận phục hồi tăng 5,8% nhờ linh hoạt chuyển đổi quy trình kinh doanh và áp dụng phương thức đào tạo trực tuyến.
• Phân tích chi tiết quy trình tổ chức chương trình "The Next Banker 2021" từ khâu tuyển chọn đầu vào, lộ trình đào tạo 5 tháng, phân công cán bộ hướng dẫn đến cơ chế chấm điểm định lượng (RACB, RA, Dịch vụ khách hàng) và quy đổi điểm tổng kết.
• Chỉ ra tỷ lệ cán bộ nhân viên được đào tạo theo nhu cầu đạt mức tối đa 100% vào năm 2020, phản ánh nỗ lực đáp ứng nguyện vọng học tập của nhân viên tại đơn vị.
• Đề xuất hệ thống 6 giải pháp có tính liên kết chặt chẽ, từ khâu xác định nhu cầu, lập kế hoạch, chuẩn hóa nội dung bài giảng đến hoàn thiện cơ sở hạ tầng học tập cho giai đoạn 5 năm tiếp theo.

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, đề tài đã vận dụng thành công lý thuyết quản trị nguồn nhân lực vào mô hình hoạt động của một chi nhánh ngân hàng thương mại đô thị, cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng về phương thức đào tạo kết hợp kèm cặp thực tế tại cơ sở.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài:
  • Phạm vi khảo sát thực tế giới hạn trong phạm vi một đơn vị cơ sở là Chi nhánh Đông Đô với quy mô nhân sự khoảng 42 người, chưa thực hiện khảo sát đối chứng trên diện rộng toàn hệ thống các chi nhánh ACB khu vực miền Bắc.
  • Số liệu nghiên cứu tập trung chủ yếu trong giai đoạn 2017–2020; các phân tích về đào tạo trực tuyến mới chỉ phản ánh bước đầu giai đoạn ứng phó dịch bệnh Covid-19.
  • Đánh giá hiệu quả sau đào tạo chủ yếu dựa trên báo cáo nội bộ và điểm thi cuối khóa, chưa lượng hóa chi tiết tác động kinh tế dài hạn của chi phí đào tạo đối với năng suất biên của lao động.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu so sánh mô hình đào tạo nhân lực giữa các ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô tương đương.
  • Ứng dụng các mô hình đo lường hiệu quả đào tạo định lượng chuyên sâu (như mô hình Kirkpatrick 4 cấp độ hoặc chỉ số hoàn vốn đầu tư đào tạo ROI).
  • Nghiên cứu hoàn thiện mô hình học tập kết hợp (Blended Learning) và đào tạo số hóa thích ứng với xu hướng chuyển đổi số ngành ngân hàng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành: Sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Tài chính – Ngân hàng có thể tham khảo cấu trúc đề tài, phương pháp phân tích thực trạng đào tạo tại chi nhánh ngân hàng và cách thức xây dựng khung lý thuyết quy trình 4 bước.
• Cán bộ quản lý nhân sự ngân hàng: Các nhà quản trị tại các chi nhánh ngân hàng thương mại có thể tham khảo kinh nghiệm triển khai chương trình thực tập sinh "The Next Banker", cơ chế kèm cặp 1-1 và phương pháp tính điểm quy đổi định tính - định lượng trong đánh giá học viên.
• Phần đáng tham khảo nhất: Cấu trúc chương trình đào tạo chi tiết cho từng vị trí nghiệp vụ (Quan hệ khách hàng cá nhân, Quan hệ khách hàng doanh nghiệp) tại Chương 2 và hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng đánh giá sau đào tạo tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu đào tạo tại ACB Chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2017–2020 thay đổi như thế nào?
Theo số liệu thống kê tại khóa luận, tỷ lệ số người được đào tạo so với nhu cầu đăng ký đạt 93,2% vào năm 2017 và tăng dần qua các năm, đạt tỷ lệ tuyệt đối 100% vào năm 2020, cho thấy chi nhánh đã đáp ứng toàn bộ nhu cầu đào tạo được phê duyệt của cán bộ nhân viên.

2. Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại ACB Đông Đô gồm những bước nào?
Quy trình gồm 3 bước: Bước 1 là khảo sát nhu cầu đào tạo của đơn vị và cá nhân qua email/link khảo sát; Bước 2 là các Trưởng phòng tổng hợp phản hồi và phân tích nhu cầu (thời gian xử lý 15 ngày đối với kế hoạch năm và 3 ngày đối với kế hoạch tháng) gửi lên Trưởng chi nhánh; Bước 3 là Trưởng chi nhánh tiếp nhận phản hồi phê duyệt từ Phòng Đào tạo và Phát triển NNL Hội sở để ban hành kế hoạch.

3. Cơ cấu nguồn nhân lực tại ACB Đông Đô theo ngành nghề đào tạo có đặc điểm gì?
Nhân sự tại chi nhánh có xuất phát điểm chuyên môn đa dạng, trong đó cử nhân chuyên ngành Tài chính – Ngân hàng chiếm số lượng đông nhất, tiếp theo là ngành Kế toán; các ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế và các ngành khác chiếm tỷ trọng nhỏ hơn nhưng đều được tạo điều kiện tuyển dụng và thăng tiến công bằng.

4. Chương trình "The Next Banker" tại ACB Đông Đô có lộ trình và phương pháp triển khai ra sao?
Chương trình kéo dài 5 tháng dành cho sinh viên năm 3, năm 4 khối ngành kinh tế đã vượt qua vòng tuyển chọn; khi về chi nhánh, học viên được áp dụng phương pháp đào tạo kèm cặp 1-1 với cán bộ nhân viên lâu năm ở các vị trí RACB, RA và Dịch vụ khách hàng, kết hợp học lý thuyết và thực hành nghiệp vụ thực tế.

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp cụ thể nào nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại chi nhánh?
Tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp gồm: hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo theo chuẩn SMART; cập nhật và hoàn thiện nội dung các khóa học; nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên; cải thiện phương pháp đánh giá kết quả đào tạo đa chiều; nâng cấp điều kiện cơ sở vật chất, công nghệ học tập; và chuẩn hóa công tác lập kế hoạch đào tạo theo nhu cầu thực tiễn.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng thương mại, đồng thời phản ánh khách quan bức tranh thực trạng tại Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2017–2020. Nghiên cứu đã phân tích sâu các ưu điểm nổi bật như chương trình "The Next Banker" và tỷ lệ đáp ứng nhu cầu đào tạo đạt 100%, song song với việc chỉ ra các điểm nghẽn về đánh giá hiệu quả và phương tiện học tập trực tuyến. Hệ thống 6 giải pháp đề xuất tại đề tài mang tính khả thi cao, đóng góp nguồn tài liệu tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân sự tại các chi nhánh ngân hàng thương mại hiện nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại. Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á Châu ACB – chi nhánh Đông Đô Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đông Đô. 3 1 ƯƠ Ơ Ở LÝ LUẬN VỀ Ô Á Đ ẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG ƯƠ ẠI 1. Nguồn nhân l c tạ á gâ à g ươ g mại 1.

Khái quát về hoạt động của ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại là một tổ chức trung gian tài chính có vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân và hoạt động theo định chế trung gian mang tính chất tổng hợp. Các nhà nghiên cứu ghi nhận rằng, ngân hàng thương mại hình thành trên cơ sở của sự phát triển sản xuất và trao đổi hàng hoá. Khi sản xuất phát triển thì nhu cầu trao đổi mở rộng sản xuất giữa các vùng lãnh thổ, giữa các quốc gia tăng lên, để khác phục sự khác biệt về tiền tệ giữa các khu vực thì thì xuất hiện các thương gia làm nghề đổi tiền. Khi trao đổi hàng hoá phát triển quay trở lại kích thích sản xuất hàng hóa.

Cùng với sự phát triển đó, các nghiệp vụ được phát triển dần như giữ tiền hộ, chi trả hộ. trên cơ sở đó thực hiện hoạt động tín dụng. Theo Pháp lệnh Ngân hàng số 38 - LTC/HĐNN8 ngày 24/05/1990 quy định: NHTM là: “tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện nhiệm vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán”. Chính vì vậy đặc điểm nguồn nhân lực của NHTM hầu hết hội tụ các yếu tố như sau:  Kĩ năng giao tiếp tốt Người làm trong lĩnh vực ngân hàng phải thường xuyên gặp gỡ, trao đổi giao tiếp với khách hàng.

Do đó, nhân viên phải có khả năng giao tiếp tốt, có thái độ cư xử nhẹ nhàng, nhã nhặn với khách hàng. Bởi đây là ngành dịch vụ, những người làm ngân hàng sẽ đại diện cho hình ảnh của cơ quan, tổ chức đó. Nếu phục vụ không tốt, khách hàng có thể tìm đến nơi khác. Việc giao tiếp tốt là yếu tố mang tính quyết định đến hướng đi cũng như khả năng phát triển, thăng tiến của bản thân trong nghề.

 Biết lắng nghe và kiểm soát cảm xúc tốt 4 Vì thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng, do đó, nhân viên ngân hàng lúc nào cũng giữ thái độ vui vẻ, hòa nhã. Khi khách có nóng giận hoặc thúc giục công việc, hoặc chưa hiểu để diễn đạt ý của mình thì nhân viên cần phải biết lắng nghe, kiên nhẫn giải đáp, tránh nóng giận. Hoặc nhiều khi nhân viên buồn bực về vấn đề cá nhân, nhiều khi lại “giận cá chém thớt” lên khách hàng. Việc không kiểm soát tốt cảm xúc sẽ ảnh hưởng đến khách hàng, ảnh hưởng đến công việc.

Và điều đó cho thấy bạn là một người thiếu chuyên nghiệp.  Trung thực, thật thà Đây là một ngành có cơ hội được tiếp xúc khá nhiều với tiền bạc. Do đó, trung thực là một yêu cầu không thể thiếu với người làm trong ngành này. Việc gian lận, biển thủ công quỹ có thể khiến cho cá nhân không thể tiếp tục với nghề, thậm chí, nếu nghiêm trọng hơn có thể dẫn đến bị kiện ra tòa và lãnh án tù.

 Chịu được áp lực cao Ngành ngân hàng có sự cạnh tranh và đòi hỏi sự tập trung cao độ.