Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát

Khóa luận phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ và công nghệ An Phát.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thùy Dương
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thu Trang
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
• 1.1. Nguồn nhân lực
• 1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng
• 1.2.1. Đối với doanh nghiệp
• 1.2.2. Đối với người lao động
• 1.2.3. Đối với xã hội
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng
• 1.3.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.3.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.4. Chi phí tuyển dụng
• 1.5. Quy trình tuyển mộ
• 1.6. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
• 1.7. Các giải pháp thay thế
• 1.8. Nguồn tuyển mộ
• 1.9. Cách thu hút ứng viên
• 1.10. Quy trình tuyển chọn nhân lực
• 1.11. TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ VÀ CÔNG NGHỆ AN PHÁT
• 2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát
• 2.2. Tổng quan về công ty
• 2.3. Lịch sử hình thành của công ty
• 2.4. Nhà cung cấp
• 2.5. Tình hình kinh doanh của công ty
• 2.6. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực
• 2.6.1. Cơ cấu tổ chức
• 2.6.2. Nguồn nhân lực
• 2.7. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát
• 2.7.1. Các nhân tố ảnh hưởng
• 2.7.1.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.7.1.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 2.7.2. Chi phí tuyển dụng
• 2.7.3. Tuyển mộ nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát
• 2.7.3.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
• 2.7.3.2. Đưa ra các giải pháp thay thế
• 2.7.3.3. Thực hiện quá trình tuyển mộ
• 2.7.4. Quy trình tuyển chọn nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát
• 2.7.5. Đánh giá kết quả tuyển dụng
• 2.7.6. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát
• 2.7.6.1. Điểm tích cực
• 2.7.6.2. Điểm hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
• 2.8. TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ VÀ CÔNG NGHỆ AN PHÁT
• 3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát
• 3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát
• 3.1.2. Mục tiêu và phương hướng tuyển dụng của Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát
• 3.2.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo và thuyên chuyển nhân viên linh hoạt
• 3.2.2. Đa dạng hóa phương pháp thu hút và đầu tư thêm chi phí cho tuyển dụng
• 3.2.2.1. Đa dạng hóa phương pháp thu hút
• 3.2.2.2. Đầu tư thêm chi phí cho tuyển dụng
• 3.2.3. Xây dựng các bài kiểm tra sơ bộ cho nhân viên kỹ thuật
• 3.2.4. Nâng cao năng lực của nhân viên tuyển dụng
• 3.2.5. Xây dựng quy trình tuyển chọn nhân lực
• 3.3. TIỂU KẾT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tìm hiểu về công tác tuyển dụng nhân lực tại An Phát

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng. Tuyển dụng không chỉ là việc tìm kiếm ứng viên mà còn là quá trình tạo dựng hình ảnh và thương hiệu của công ty trên thị trường lao động. Để đạt được hiệu quả cao trong tuyển dụng, công ty cần có một quy trình rõ ràng và bài bản, từ việc xác định nhu cầu nhân sự đến việc lựa chọn ứng viên phù hợp.

1.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại An Phát

Quy trình tuyển dụng tại An Phát bao gồm các bước như xác định nhu cầu tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, phỏng vấn và lựa chọn. Mỗi bước đều cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo chất lượng ứng viên. Việc này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn giảm thiểu chi phí cho công ty.

1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng hiệu quả

Tuyển dụng hiệu quả giúp công ty có được đội ngũ nhân viên có năng lực, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc. Một quy trình tuyển dụng tốt sẽ giúp giảm thiểu tình trạng nhân viên không phù hợp, từ đó tiết kiệm chi phí đào tạo và thời gian cho công ty.

II. Những thách thức trong công tác tuyển dụng tại An Phát

Công ty An Phát đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác tuyển dụng nhân lực. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự mà còn tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Việc nhận diện và giải quyết những thách thức này là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

2.1. Nguồn tuyển dụng hạn chế

Một trong những thách thức lớn nhất là nguồn tuyển dụng còn hạn chế. Công ty cần mở rộng các kênh tuyển dụng để thu hút nhiều ứng viên hơn, từ đó tăng cơ hội tìm kiếm những nhân tài phù hợp.

2.2. Quy trình tuyển dụng chưa bài bản

Quy trình tuyển dụng hiện tại của An Phát còn thiếu sự bài bản, dẫn đến việc không thu hút được ứng viên chất lượng. Cần có sự cải tiến trong quy trình để đảm bảo tính chuyên nghiệp và hiệu quả.

III. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại An Phát

Để cải thiện công tác tuyển dụng, An Phát cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng tuyển dụng mà còn tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn hơn cho ứng viên.

3.1. Đa dạng hóa phương pháp thu hút ứng viên

Công ty nên áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để thu hút ứng viên, bao gồm việc sử dụng mạng xã hội, tổ chức các sự kiện tuyển dụng và hợp tác với các trường đại học. Điều này sẽ giúp mở rộng nguồn ứng viên và tăng khả năng tìm kiếm nhân tài.

3.2. Nâng cao năng lực của nhân viên tuyển dụng

Đào tạo và nâng cao năng lực cho nhân viên tuyển dụng là rất quan trọng. Nhân viên tuyển dụng cần được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả, từ đó nâng cao chất lượng tuyển dụng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại An Phát

Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp An Phát cải thiện công tác tuyển dụng. Những kết quả đạt được sẽ không chỉ nâng cao chất lượng nhân sự mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến quy trình tuyển dụng

Sau khi áp dụng các giải pháp, An Phát đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong quy trình tuyển dụng. Số lượng ứng viên chất lượng tăng lên, giúp công ty dễ dàng hơn trong việc lựa chọn nhân sự phù hợp.

4.2. Tác động đến hiệu quả kinh doanh

Cải thiện công tác tuyển dụng không chỉ nâng cao chất lượng nhân sự mà còn tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Đội ngũ nhân viên chất lượng sẽ giúp An Phát đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

V. Kết luận và tương lai của công tác tuyển dụng tại An Phát

Công tác tuyển dụng nhân lực tại An Phát cần được hoàn thiện hơn nữa để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Việc đầu tư vào tuyển dụng sẽ mang lại nhiều lợi ích lâu dài cho công ty trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho công tác tuyển dụng

An Phát cần xây dựng một chiến lược tuyển dụng dài hạn, tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Điều này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển nguồn nhân lực, từ đó xây dựng các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Việc này sẽ giúp An Phát phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là nhân tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực là khâu mở đầu trong quy trình quản trị nhân sự, trực tiếp tạo nguồn lực "đầu vào" và quyết định chất lượng đội ngũ lao động của tổ chức.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thùy Dương tập trung nghiên cứu thực tế tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát (CTAP) — một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ công nghệ, phần mềm chuyển đổi số (chữ ký số, hóa đơn điện tử, bảo hiểm xã hội điện tử, hợp đồng điện tử) và dịch vụ tư vấn thành lập doanh nghiệp. Vào đầu năm 2024, công ty bước vào giai đoạn mở rộng hoạt động kinh doanh khi triển khai thêm mảng dịch vụ tư vấn và đăng ký "Thành lập doanh nghiệp", kéo theo nhu cầu bổ sung từ 10 đến 20 nhân sự mới. Tuy nhiên, hoạt động tuyển dụng thực tế tại CTAP còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế: nguồn tuyển dụng hẹp, kênh tuyển dụng chưa đa dạng, quy trình tuyển dụng chưa được chuẩn hóa bằng văn bản, dẫn đến hiệu quả thu hút và sàng lọc ứng viên chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu phát triển.

Mục tiêu nghiên cứu:

1. Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát giai đoạn 2021 – đầu năm 2024.
2. Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong thời gian tới.

Câu hỏi nghiên cứu:

1. Công tác tuyển dụng nhân lực của công ty có những điểm tích cực và hạn chế nào?
2. Những giải pháp nào có thể áp dụng để cải thiện và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực (bao gồm hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn) tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát.
• Phạm vi không gian: Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát, trụ sở tại Tầng 5, Tòa nhà Faster, số 12, ngách 1, ngõ 111 Nguyễn Xiển, phường Hạ Đình, quận Thanh Xuân, Hà Nội (trụ sở đăng ký kinh doanh tại số 4A, ngõ 12/93, phố Chính Kinh, phường Nhân Chính, quận Thanh Xuân, Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu, khảo sát thực tế và phỏng vấn được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 01 đến tháng 04 năm 2024; số liệu thứ cấp về tình hình sản xuất kinh doanh và biến động nhân sự được phân tích trong giai đoạn từ năm 2021 đến tháng 03 năm 2024.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận quản trị nhân lực từ Giáo trình Quản trị nhân lực của Học viện Ngân hàng. Khung lý thuyết phân định rõ ba cấp độ khái niệm:

• Nguồn nhân lực: Bao gồm toàn bộ lực lượng lao động của tổ chức với hai yếu tố cấu thành cơ bản là thể lực (sức khỏe, giới tính, độ tuổi) và trí lực (khả năng tiếp thu, hiểu biết, tài năng, nhân cách).
• Tuyển mộ nhân lực: Quá trình thu hút người tìm việc có trình độ và đặc điểm phù hợp với chức danh công việc còn trống từ nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài xã hội tham gia ứng tuyển.
• Tuyển chọn nhân lực: Quá trình đánh giá ứng viên dựa trên các yêu cầu công việc để lựa chọn người phù hợp nhất.

Khung lý thuyết phân tích các nhân tố ảnh hưởng gồm: nhân tố bên ngoài (chính sách pháp luật, điều kiện kinh tế, công nghệ, thị trường lao động, áp lực cạnh tranh) và nhân tố bên trong (uy tín thương hiệu, chiến lược kinh doanh, chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, năng lực tài chính, trình độ chuyên môn của cán bộ tuyển dụng). Đồng thời, tác giả viện dẫn mô hình quy trình tuyển chọn lý thuyết chuẩn hóa gồm 10 bước: (1) Chuẩn bị tuyển dụng, (2) Thông báo tuyển dụng, (3) Thu nhận hồ sơ, (4) Phỏng vấn sơ bộ, (5) Kiểm tra/trắc nghiệm, (6) Phỏng vấn lần hai, (7) Thẩm tra thông tin, (8) Kiểm tra sức khỏe, (9) Tham quan thử việc, (10) Ra quyết định tuyển dụng.

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

• Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (do Phòng Kế toán cung cấp), báo cáo định biên và hồ sơ nhân sự (do Phòng Hành chính - Nhân sự cung cấp) từ năm 2021 đến tháng 03/2024; kế thừa các nghiên cứu học thuật liên quan.
• Phương pháp quan sát và phỏng vấn: Quan sát trực tiếp quy trình vận hành tuyển dụng hàng ngày tại văn phòng công ty; phỏng vấn sâu Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự để làm rõ các bước tuyển dụng thực tế chưa được văn bản hóa.
• Phương pháp điều tra khảo sát: Thiết kế bảng hỏi và tiến hành khảo sát định lượng trên mẫu $N = 55$ cán bộ, nhân viên đang làm việc tại công ty vào tháng 02/2024 nhằm thu thập dữ liệu về các yếu tố thu hút người lao động và mức độ tiếp cận thông tin tuyển dụng.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, tập trung vào bản chất, vai trò và quy trình tuyển dụng trong tổ chức kinh tế:

• Tầm quan trọng của tuyển dụng: Phân tích lợi ích ở ba giác độ: đối với doanh nghiệp (tạo đầu vào chất lượng, tối ưu hóa chi phí đào tạo, tạo năng lực cạnh tranh), đối với người lao động (giúp tiếp cận văn hóa doanh nghiệp, kích thích tinh thần thi đua), đối với xã hội (giải quyết việc làm, giảm áp lực thất nghiệp, tối ưu hóa nguồn lực lao động).
• Quy trình tuyển mộ: Làm rõ các công đoạn từ kế hoạch hóa nhân sự, cân nhắc các giải pháp thay thế tuyển dụng (làm thêm giờ, hợp đồng thầu lại, lao động tạm thời).
• Nguồn và kênh tuyển dụng: So sánh ưu - nhược điểm của nguồn nội bộ (thăng chức, luân chuyển) và nguồn bên ngoài (sinh viên tốt nghiệp, người quen giới thiệu, cựu nhân viên, ứng viên từ đối thủ). Phân tích hiệu quả của các kênh tuyển dụng trực tuyến (mạng xã hội Facebook, YouTube, TikTok; nền tảng việc làm TopCV, Work247) và ngoại tuyến (ngày hội việc làm, liên kết trường đại học, thực tập sinh, quảng cáo ngoài trời).
• Quy trình tuyển chọn chuẩn hóa: Mô tả chi tiết 10 bước tuyển chọn, trong đó nhấn mạnh phương pháp phỏng vấn sơ bộ, các dạng trắc nghiệm năng lực/tâm lý (IQ, EQ, năng lực chuyên môn) và hai phương pháp ra quyết định tuyển dụng (đánh giá hội đồng và phương pháp thống kê điểm số).

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát

Chương 2 phản ánh chi tiết cơ cấu hoạt động, tình hình kinh doanh và thực trạng tuyển dụng tại CTAP giai đoạn 2021 – quý I/2024:

• Khái quát doanh nghiệp: CTAP thành lập ngày 04/03/2013, hoạt động với mã ngành 4651. Doanh nghiệp cung cấp giải pháp phần mềm chuyển đổi số hợp tác cùng các đối tác công nghệ lớn như Viettel, VNPT, FPT, Nacencomm (CA2), New CA, Bkav, EFY, Softdreams; từ tháng 03/2024 bổ sung dịch vụ tư vấn đăng ký "Thành lập doanh nghiệp".
• Kết quả kinh doanh: Doanh thu và lợi nhuận chịu ảnh hưởng bởi đại dịch trong năm 2021 nhưng phục hồi trong giai đoạn 2022 - 2023. Năm 2021, lợi nhuận sau thuế đạt 94.290.000 VNĐ; năm 2022 đạt hơn 351 triệu VNĐ (tăng 271,5% so với năm 2021); năm 2023 đạt hơn 320 triệu VNĐ (giảm 8,95% so với năm 2022).
• Cơ cấu tổ chức và nhân sự: Mô hình tổ chức gồm 3 khối: Ban Giám đốc, Khối Back Office (HCNS, Kế toán, Kỹ thuật, Điều phối) và Khối Front Office (Phòng Kinh doanh gồm nhánh Phần mềm và nhánh Pháp lý). Quy mô nhân sự biến động qua các năm: 62 người (2021), 70 người (2022), 64 người (2023), và tăng lên 80 người vào tháng 03/2024. Cơ cấu giới tính tháng 03/2024 gồm 44 nữ (55%) và 36 nam (45%).
• Quy trình tuyển dụng thực tế: Công ty chưa ban hành văn bản quy trình chuẩn hóa. Quy trình tuyển mộ thực tế diễn ra qua 3 bước: Xác định nhu cầu tuyển dụng $\rightarrow$ Đưa ra giải pháp thay thế $\rightarrow$ Thực hiện tuyển mộ. Ban Lãnh đạo xét duyệt tờ trình tuyển dụng từ các trưởng phòng; nhân viên tuyển dụng thực hiện đăng tin, lọc CV và gọi điện sơ bộ.
• Hạch toán chi phí tuyển dụng: Lương cứng nhân viên tuyển dụng là 6.000.000 VNĐ/tháng (24 công), thưởng KPI 200.000 VNĐ/nhân sự mới gắn bó trên 15 ngày, phụ cấp gửi xe 200.000 VNĐ và 600.000 VNĐ phụ cấp chuyên cần. Trợ cấp thực tập sinh tuyển dụng là 1.000.000 VNĐ/tháng (part-time) và 2.000.000 VNĐ/tháng (full-time). Hạn mức ngân sách sản xuất nội dung và đăng tin quảng cáo tuyển dụng giai đoạn 2020 – 2023 được khống chế ở mức 20.000.000 VNĐ. Chi phí gọi điện sơ bộ là 100.000 VNĐ/tháng; phụ cấp trách nhiệm đào tạo nhân viên mới cho mỗi trưởng phòng là 1.000.000 VNĐ/tháng.
• Khảo sát nhân viên ($N = 55$): Yếu tố thu hút ứng viên đến làm việc tại CTAP: Tiền lương và chế độ đãi ngộ (81,8%), Môi trường làm việc (45,5%), Cơ hội thăng tiến (36,4%), Quy mô công ty (23,6%), Mối quan hệ nội bộ (12,7%).
• Đánh giá điểm tích cực và hạn chế:
  • Điểm tích cực: Duy trì việc làm ổn định sau dịch bệnh; chế độ đãi ngộ minh bạch; ban lãnh đạo kiểm soát trực tiếp các đợt tuyển dụng.
  • Hạn chế: Nguồn tuyển mộ bên ngoài hẹp; kênh đăng tin trực tuyến đơn điệu (chủ yếu là văn bản dài trên Fanpage, TopCV, Work247, thiếu video ngắn); chưa có bài kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn cho vị trí kỹ thuật; quy trình tuyển chọn thiếu tính văn bản hóa; sự phân cấp trên sơ đồ tổ chức thể hiện sự ưu ái Trưởng phòng Kinh doanh so với các Trưởng phòng Back Office, gây ảnh hưởng tâm lý nhân sự.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát

Chương 3 đề xuất 5 nhóm giải pháp dựa trên định hướng mở rộng kinh doanh dịch vụ pháp lý và kế hoạch bổ sung 10 - 20 nhân sự trong năm 2024:

• Xây dựng kế hoạch đào tạo và thuyên chuyển nhân viên linh hoạt: Chuẩn hóa quy trình đánh giá năng lực nội bộ (Sơ đồ 3.1) để luân chuyển nhân sự có năng lực giữa các phòng ban, đặc biệt từ nhánh phần mềm sang hỗ trợ nhánh pháp lý mới, giảm áp lực tuyển mới bên ngoài.
• Đa dạng hóa phương pháp thu hút và đầu tư thêm chi phí tuyển dụng: Đổi mới hình thức thông báo tuyển dụng ngắn gọn; đẩy mạnh sản xuất video ngắn trên TikTok và Facebook Reels; tăng cường tương tác trực tiếp với người tìm việc; nâng hạn mức ngân sách quảng cáo bài đăng tuyển dụng trên các nền tảng trực tuyến.
• Xây dựng bài kiểm tra sơ bộ cho nhân viên kỹ thuật: Thiết kế các bộ đề kiểm tra kiến thức công nghệ thông tin và bài tập tình huống thực hành xử lý lỗi phần mềm/chữ ký số trước khi vào vòng phỏng vấn chuyên sâu.
• Nâng cao năng lực của nhân viên tuyển dụng: Đào tạo kỹ năng phỏng vấn hành vi, kỹ năng truyền thông số, nâng cao kiến thức pháp lý lao động và xây dựng phong cách giao tiếp chuyên nghiệp cho cán bộ tuyển dụng.
• Xây dựng và chuẩn hóa quy trình tuyển chọn nhân lực: Ban hành quy trình tuyển chọn chuẩn hóa bằng văn bản (Sơ đồ 3.2), áp dụng bảng điểm thống kê đánh giá ứng viên thay cho phương thức nhận định cảm tính.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận tổng hợp các dữ liệu thực nghiệm về quy mô tổ chức, tài chính và công tác tuyển dụng tại CTAP qua các bảng số liệu cụ thể:

Năm / Giai đoạn	Doanh thu dịch vụ (VNĐ)	Lợi nhuận sau thuế (VNĐ)	Tổng số nhân sự (Người)	Nhân sự Khối Back Office	Nhân sự Khối Front Office
2021	18.405.000.000	94.290.000	62	24	35
2022	Không nêu chi tiết	> 351.000.000	70	28	39
2023	Không nêu chi tiết	> 320.000.000	64	27	34
Tháng 03/2024	Đang cập nhật	Đang cập nhật	80	29	48

Ghi chú: Khối Back Office bao gồm Ban Lãnh đạo (3 người), HCNS, Kế toán, Kỹ thuật và Điều phối. Khối Front Office bao gồm Trưởng phòng Kinh doanh, nhân viên Phần mềm và nhân viên Pháp lý (nhánh Pháp lý bổ sung 12 người vào tháng 03/2024).

Khoản mục chi phí tuyển dụng tại CTAP	Định mức chi phí áp dụng (VNĐ)
Lương cứng nhân viên tuyển dụng	6.000.000 / tháng (24 ngày công)
Thưởng KPI tuyển dụng	200.000 / nhân sự mới làm việc > 15 ngày
Thưởng chuyên cần & phụ cấp gửi xe	200.000 gửi xe + 600.000 chuyên cần
Trợ cấp Thực tập sinh tuyển dụng	1.000.000 / tháng (Part-time); 2.000.000 / tháng (Full-time)
Ngân sách sản xuất nội dung & quảng cáo tuyển dụng	Giới hạn 20.000.000 (áp dụng giai đoạn 2020 – 2023)
Cước phí điện thoại phỏng vấn sơ bộ	100.000 / tháng
Phụ cấp trách nhiệm đào tạo nhân sự mới	1.000.000 / tháng / một trưởng phòng

Yếu tố thu hút ứng viên lựa chọn CTAP	Tỷ lệ lựa chọn của người lao động ($N = 55$)
Tiền lương và chế độ đãi ngộ	81,8%
Môi trường làm việc	45,5%
Cơ hội thăng tiến trong công việc	36,4%
Quy mô công ty	23,6%
Mối quan hệ trong công ty	12,7%

Đóng góp của khóa luận:

• Đưa ra bức tranh thực tế về công tác quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp phân phối dịch vụ công nghệ số quy mô vừa và nhỏ (SME) tại Hà Nội trong giai đoạn phục hồi sau dịch và mở rộng kinh doanh.
• Chỉ rõ khoảng trống giữa lý thuyết và thực tiễn quản trị: CTAP hoạt động hơn 11 năm nhưng chưa ban hành quy trình tuyển dụng bằng văn bản, các khâu sàng lọc kỹ thuật còn thiếu bài kiểm tra năng lực.
• Đề xuất 5 nhóm giải pháp bám sát thực trạng chi phí và định hướng kinh doanh của công ty năm 2024, cung cấp quy trình đào tạo - thuyên chuyển nội bộ (Sơ đồ 3.1) và quy trình tuyển chọn chuẩn hóa (Sơ đồ 3.2).

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu:
  • Quy mô mẫu điều tra định lượng còn hạn chế ($N = 55$), giới hạn trong phạm vi nhân viên nội bộ công ty tại thời điểm khảo sát (tháng 02/2024).
  • Khung thời gian nghiên cứu thực tế tại văn phòng ngắn (từ tháng 01 đến tháng 04 năm 2024), chưa bao quát trọn vẹn chu kỳ tuyển dụng của mảng dịch vụ "Thành lập doanh nghiệp" mới thành lập vào tháng 03/2024.
  • Các giải pháp đề xuất mang tính định hướng quản trị, chưa có điều kiện kiểm nghiệm hiệu quả thực tế và tính toán chi tiết hiệu quả tài chính sau áp dụng.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng thời gian theo dõi để đánh giá hiệu quả tuyển dụng và tỷ lệ giữ chân nhân sự (retention rate) của nhánh Pháp lý sau 1-2 năm vận hành.
  • Đo lường chi tiết chi phí trên một ứng viên được tuyển dụng (Cost per Hire) khi triển khai các kênh tuyển dụng qua video ngắn (TikTok, Facebook Reels).
  • So sánh đối chuẩn (benchmarking) công tác tuyển dụng của CTAP với các doanh nghiệp phân phối giải pháp số cùng quy mô trên địa bàn Hà Nội.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng:
  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực tham khảo cấu trúc khóa luận nghiên cứu trường hợp (case study) về hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại doanh nghiệp thương mại dịch vụ.
  • Ban Lãnh đạo và Bộ phận Hành chính - Nhân sự Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát sử dụng trực tiếp để chuẩn hóa văn bản quy trình tuyển chọn và điều chỉnh hạn mức ngân sách truyền thông tuyển dụng.
  • Cán bộ nhân sự tại các doanh nghiệp SME ngành công nghệ thông tin/dịch vụ số tham khảo phương pháp hạch toán chi phí tuyển dụng và tiêu chí xây dựng bài kiểm tra sơ bộ cho nhân viên kỹ thuật.
• Nội dung đáng tham khảo:
  • Bảng tổng hợp thực tế về cơ cấu chi phí tuyển dụng và định mức đãi ngộ nhân viên tuyển dụng tại doanh nghiệp.
  • Số liệu khảo sát thực chứng về các yếu tố thu hút lao động văn phòng trong lĩnh vực kinh doanh phần mềm dịch vụ.
  • Sơ đồ đề xuất chuẩn hóa quy trình đào tạo thuyên chuyển nhân sự và quy trình tuyển chọn ứng viên.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát có điểm gì đặc thù tại thời điểm nghiên cứu? Cơ cấu tổ chức công ty được chia làm 3 khối: Ban Giám đốc, Back Office (Hành chính - Nhân sự, Kế toán, Kỹ thuật, Điều phối) và Front Office (Phòng Kinh doanh). Điểm đặc thù là từ tháng 03/2024, Front Office được chia tách thành hai nhánh: Phần mềm (35 nhân viên) và Pháp lý (12 nhân viên) nhằm phục vụ sản phẩm mới "Thành lập doanh nghiệp". Ngoài ra, Trưởng phòng Kinh doanh có vị trí thể hiện riêng trên sơ đồ tổ chức, trong khi các trưởng phòng thuộc khối Back Office chưa được thể hiện độc lập.

2. Chi phí tuyển dụng nhân sự tại CTAP được phân bổ và quy định như thế nào? Công ty chi trả lương cứng cho nhân viên tuyển dụng là 6.000.000 VNĐ/tháng (24 công), thưởng 200.000 VNĐ cho mỗi nhân sự mới đi làm trên 15 ngày, phụ cấp gửi xe 200.000 VNĐ và thưởng chuyên cần 600.000 VNĐ. Thực tập sinh tuyển dụng nhận trợ cấp 1.000.000 VNĐ (part-time) hoặc 2.000.000 VNĐ (full-time). Ngân sách sản xuất nội dung và quảng cáo tuyển dụng giai đoạn 2020 – 2023 bị khống chế ở mức 20.000.000 VNĐ. Cước điện thoại sơ bộ là 100.000 VNĐ/tháng và phụ cấp đào tạo nhân viên mới cho mỗi trưởng phòng là 1.000.000 VNĐ/tháng.

3. Theo kết quả khảo sát nhân viên, yếu tố nào tác động mạnh nhất đến quyết định làm việc tại CTAP? Khảo sát trên 55 nhân viên vào tháng 02/2024 chỉ ra rằng Tiền lương và chế độ đãi ngộ là yếu tố có sức hút lớn nhất, chiếm 81,8%. Các yếu tố tiếp theo lần lượt là Môi trường làm việc (45,5%), Cơ hội thăng tiến (36,4%), Quy mô công ty (23,6%) và Mối quan hệ trong công ty (12,7%).

4. Quy trình tuyển mộ thực tế tại CTAP có sự khác biệt gì so với cơ sở lý thuyết? Trên lý thuyết, quy trình tuyển dụng và tuyển chọn gồm 10 bước chuẩn hóa chặt chẽ. Tuy nhiên trên thực tế, CTAP không ban hành văn bản quy trình chính thức mà áp dụng quy trình tuyển mộ rút gọn gồm 3 bước: Xác định nhu cầu tuyển dụng $\rightarrow$ Đưa ra các giải pháp thay thế $\rightarrow$ Thực hiện quá trình tuyển mộ. Công tác tuyển chọn chưa sử dụng các bài kiểm tra trắc nghiệm hay bài kiểm tra kỹ thuật chuyên môn.

5. Vì sao đầu năm 2024 CTAP lại phát sinh nhu cầu tuyển dụng bổ sung từ 10 đến 20 nhân sự? Vào tháng 03/2024, công ty mở rộng hoạt động kinh doanh sang mảng dịch vụ tư vấn và hỗ trợ thủ tục "Thành lập doanh nghiệp" (tư vấn hồ sơ hành chính, pháp lý, đăng ký cổng thông tin quốc gia), dẫn đến việc thành lập nhánh nhân sự Pháp lý thuộc Phòng Kinh doanh và yêu cầu tuyển bổ sung 10 - 20 nhân sự để đáp ứng quy mô vận hành mới.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thùy Dương đã phân tích toàn diện thực trạng công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ và Công nghệ An Phát giai đoạn 2021 – đầu năm 2024. Đề tài làm rõ bức tranh quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp phân phối dịch vụ công nghệ số, chỉ ra các nút thắt trong việc thiếu văn bản hóa quy trình và hạn chế về kênh truyền thông tuyển dụng. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được tác giả đề xuất bám sát nhu cầu mở rộng dịch vụ pháp lý năm 2024, cung cấp cơ sở thực tiễn để ban lãnh đạo CTAP chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và tối ưu hóa chi phí nhân sự.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1, Giáo trình quản trị nhân lực, 12-13. “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính.

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách. của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.

Tuyển dụng Trích dẫn Học viện Ngân hàng, 1.1, Chương 3, Giáo trình quản trị nhân lực, 96 “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ, khả năng, đặc điểm phù hợp với yêu cầu của mỗi chức danh công việc còn trống ở tổ chức doanh nghiệp từ lực lượng lao động xã hội và lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn tìm việc hay tham gia dự tuyển vào vị trí đó. 4 Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm cho được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.” Từ đó, chúng ta có thể thấy việc tìm kiếm và thu hút những ứng viên tốt nhất là điều vô cùng quan trọng. Tuyển dụng kém có thể dẫn đến việc bị trống những vị trí quan trọng và giảm doanh thu, trong khi tuyển dụng thành công sẽ mang lại những ứng viên phù hợp, kịp thời và đảm bảo doanh nghiệp có thể tiếp tục phát triển.

Mục đích chính của TDNL là thu hút, chọn lọc và tuyển chọn những ứng viên phù hợp, đáp ứng các vị trí công việc còn trống trong tổ chức. Qua quá trình tuyển dụng, các công ty, tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu nhân lực và xây dựng đội ngũ nhân viên có khả năng đóng góp vào sự thành công, phát triển của tổ chức. Tầm quan trọng của tuyển dụng Trích dẫn Học viện Ngân hàng, 1.2, Chương 3, Giáo trình quản trị nhân lực, 97- 98. Đối với doanh nghiệp - “Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.