Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất (tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình - Bình Dương)

Khóa luận hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Đầu tư Thái Bình - Bình Dương

• Tác giả: Nguyễn Thị Thùy Trang
• Người hướng dẫn: Trần Đăng Thịnh
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất (tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình - Bình Dương)
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Đầu tư Thái Bình

Công tác lập kế hoạch sản xuất đóng vai trò xương sống trong mọi doanh nghiệp gia công giày dép quy mô lớn. Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình - chi nhánh Bình Dương, hoạt động này quyết định trực tiếp đến hiệu quả sử dụng dây chuyền và nhân lực. Doanh nghiệp tiếp nhận các đơn hàng xuất khẩu đa dạng từ nhiều thương hiệu quốc tế. Mỗi mã hàng đòi hỏi tiến độ giao hàng nghiêm ngặt và tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe. Lập kế hoạch khoa học giúp doanh nghiệp chủ động cân đối năng lực thiết bị, nguyên phụ liệu và thời gian gia công. Quy trình này kết nối trực tiếp phòng kinh doanh, kho vật tư và các xưởng sản xuất trực tiếp. Khi kế hoạch chính xác, doanh nghiệp tránh được tình trạng quá tải hoặc lãng phí công suất máy móc. Hệ thống điều độ rõ ràng tạo tiền đề kiểm soát chi phí gia công trên từng đôi giày xuất xưởng. Việc nghiên cứu hoàn thiện khâu lập kế hoạch mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc. Điều này giúp doanh nghiệp giữ vững uy tín đối với các đối tác toàn cầu. Nâng cao năng lực hoạch định là chìa khóa để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.1. Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch sản xuất

Lập kế hoạch sản xuất là việc xác định mục tiêu và phương pháp khai thác nguồn lực. Quy trình này bao gồm dự báo nhu cầu, lập lịch trình và cân đối tải chuyền. Trong ngành giày da, việc lên kế hoạch đòi hỏi độ chính xác cao về định mức thời gian. Kế hoạch đóng vai trò liên kết giữa hợp đồng thương mại và phân xưởng gia công. Nhà quản lý dựa vào bảng kế hoạch để phân bổ vật tư và bố trí ca kíp. Một bản kế hoạch chi tiết giúp giảm thời gian chết của công nhân. Doanh nghiệp chủ động ứng phó trước các biến động nguyên liệu nhập khẩu. Kế hoạch hóa bài bản là nền tảng tối ưu hóa toàn bộ chuỗi cung ứng nội bộ.

1.2. Đặc thù sản xuất tại Công ty CP Đầu tư Thái Bình

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình hoạt động theo phương thức sản xuất đơn hàng xuất khẩu lớn. Quy trình gia công giày trải qua các công đoạn chặt, may, gò và đóng gói. Dây chuyền sản xuất mang tính liên tục và phụ thuộc nhiều vào tay nghề lao động. Sự thay đổi kiểu dáng và mẫu mã diễn ra liên tục theo từng mùa thời trang. Nhà máy phải quản lý hàng trăm mã nguyên phụ liệu cho mỗi mã sản phẩm. Tỷ lệ tự động hóa chưa đồng đều giữa khâu may và khâu hoàn thiện. Vì vậy, áp lực điều phối chuyền may luôn ở mức rất cao. Tiến độ giao hàng đường biển buộc kế hoạch xuất xưởng phải chính xác từng ngày.

II. Thực trạng lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Đầu tư Thái Bình

Khảo sát thực tế tại nhà máy cho thấy nhiều nút thắt trong công tác lập kế hoạch hiện hữu. Doanh nghiệp áp dụng quy trình lập kế hoạch truyền thống với sự hỗ trợ rời rạc từ các bảng tính Excel. Dữ liệu tiến độ từ phân xưởng gửi về phòng kế hoạch thường xuyên bị trễ hạn. Việc cập nhật chậm dẫn đến sai lệch lớn giữa tiến độ thực tế và tiến độ dự kiến. Tình trạng mất cân đối chuyền may xảy ra khá phổ biến tại các xưởng may mũi giày. Khâu cắt cung cấp bán thành phẩm không khớp với nhịp độ lắp ráp của chuyền gò. Hậu quả là lượng hàng tồn đọng trên chuyền tăng vọt, gây nghẽn dòng chảy sản xuất. Doanh nghiệp thường xuyên phải tổ chức tăng ca đột xuất để kịp tiến độ xuất container. Chi phí trả lương ngoài giờ tăng cao làm bào mòn biên lợi nhuận của đơn hàng. Ngoài ra, việc phối hợp giữa bộ phận thu mua vật tư và phòng kế hoạch còn thiếu nhịp nhàng. Khi nguyên phụ liệu về chậm, toàn bộ lịch trình sản xuất buộc phải sắp xếp lại từ đầu. Sự bị động này làm giảm hiệu suất tổng thể của nhà máy.

2.1. Hạn chế trong phương pháp dự báo và cân đối chuyền

Phương pháp lập lịch trình hiện hành chủ yếu dựa trên kinh nghiệm chủ quan của cán bộ điều độ. Nhà máy thiếu công cụ định lượng chuẩn xác để tính toán thời gian chu kỳ cho từng mẫu giày mới. Việc phân chia đơn hàng vào từng tổ may chưa căn cứ đầy đủ trên tay nghề thực tế. Tình trạng quá tải cục bộ thường xuyên xảy ra ở các công đoạn may chi tiết phức tạp. Trong khi đó, các công đoạn đơn giản lại dư thừa công suất máy móc. Tỷ lệ cân bằng dây chuyền chỉ đạt mức trung bình, gây lãng phí lao động trực tiếp. Sự thiếu hụt mô hình mô phỏng khiến kế hoạch viên khó lường trước các điểm nghẽn.

2.2. Bất cập trong kiểm soát tồn kho và luồng thông tin

Hệ thống trao đổi thông tin giữa kho vật tư và xưởng sản xuất chưa đồng bộ tức thời. Phiếu xuất kho vẫn thực hiện thủ công bằng giấy tờ, tạo độ trễ trong việc cập nhật tồn kho. Kế hoạch viên không nắm bắt chính xác lượng da và vải thực tế sẵn sàng cho sản xuất. Nhiều lô hàng phải dừng máy giữa chừng do thiếu phụ kiện nhỏ như chỉ may hoặc khoen kim loại. Lượng bán thành phẩm ứ đọng tại khu vực đệm giữa xưởng may và xưởng gò tăng cao. Mặt bằng sản xuất bị chiếm dụng làm giảm không gian thao tác của công nhân. Điều này tiềm ẩn nguy cơ gây hư hại nguyên liệu và nhầm lẫn mã hàng.

III. Giải pháp lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Đầu tư Thái Bình

Để khắc phục các bất cập, doanh nghiệp cần tái cấu trúc toàn diện quy trình lập kế hoạch sản xuất. Giải pháp cốt lõi là ứng dụng mô hình hoạch định nguồn lực doanh nghiệp tích hợp. Nhà máy cần xây dựng ngân hàng dữ liệu định mức thời gian chuẩn cho từng công đoạn may giày. Bộ phận kỹ thuật tiến hành bấm giờ chi tiết các thao tác để thiết lập bảng định mức khách quan. Doanh nghiệp áp dụng thuật toán cân bằng chuyền hiện đại để phân chia tải trọng công việc đồng đều. Lịch trình sản xuất tổng thể cần chia nhỏ thành các kế hoạch tác nghiệp hàng tuần và hàng ngày. Mọi sự thay đổi về đơn hàng phải được thông báo tự động qua hệ thống thông tin nội bộ. Ban quản lý cần phân quyền rõ ràng giữa nhân viên điều độ và trưởng ca sản xuất. Cơ chế thưởng phạt minh bạch gắn liền với tỷ lệ hoàn thành tiến độ theo ngày. Việc tổ chức các buổi giao ban sản xuất định kỳ 15 phút mỗi sáng giúp xử lý điểm nghẽn tức thì. Nhờ đó, tính kỷ luật và tính chủ động của toàn hệ thống được nâng cấp rõ rệt.

3.1. Ứng dụng mô hình cân bằng chuyền và định mức kỹ thuật

Phương pháp cân bằng chuyền theo thuật toán Moodie-Young hoặc Helgeson-Birnie mang lại hiệu quả vượt trội. Kế hoạch viên gom các thao tác may tương đồng vào cùng một trạm làm việc. Thời gian chu kỳ tại mỗi trạm được kiểm soát sao cho gần bằng thời gian nhịp của chuyền. Biện pháp này triệt tiêu tình trạng công nhân chờ đợi việc hoặc chạy máy quá tải. Doanh nghiệp cần cập nhật cơ sở dữ liệu định mức may theo từng nhóm chi tiết giày. Khi nhận mẫu mã mới, phần mềm tự động xuất lịch trình phân bổ nhân lực tối ưu. Năng suất lao động tại chuyền may nhờ đó tăng trưởng ổn định từ 10% đến 15%.

3.2. Chuẩn hóa quy trình điều độ và liên kết phòng ban

Doanh nghiệp cần thiết lập quy trình phối hợp khép kín giữa các phòng chức năng. Phòng vật tư có trách nhiệm xác nhận tiến độ nguyên liệu trước khi chốt lịch chạy chuyền 3 ngày. Dữ liệu tiến độ sản xuất được ghi nhận bằng mã vạch ngay tại từng trạm gia công. Mọi phát sinh hỏng hóc thiết bị được báo cáo tức thì qua mạng quản lý nội bộ. Bộ phận bảo trì căn cứ vào lịch sản xuất để tiến hành bảo dưỡng ngừa sự cố ngoài giờ. Việc kiểm soát luồng di chuyển của bán thành phẩm giúp giảm thiểu hao hụt nguyên vật liệu. Sự phối hợp chặt chẽ này bảo đảm đơn hàng hoàn thành đúng hạn cam kết.

IV. Hiệu quả lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Đầu tư Thái Bình

Việc hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất đem lại giá trị kinh tế trực tiếp cho doanh nghiệp. Quá trình triển khai đồng bộ các giải pháp giúp tối ưu hóa công suất khai thác nhà xưởng. Lượng sản phẩm dở dang trên các chuyền may giảm mạnh, giải phóng diện tích sàn sản xuất. Doanh nghiệp cắt giảm đáng kể các chi phí làm thêm giờ không cần thiết cho người lao động. Tỷ lệ đơn hàng bàn giao đúng hạn tăng lên rõ rệt, củng cố vị thế của thương hiệu. Khả năng thích ứng của nhà máy trước các đơn hàng gấp hoặc đơn hàng phức tạp được nâng cao. Cán bộ quản trị nắm bắt dữ liệu điều hành theo thời gian thực để ra quyết định chuẩn xác. Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình được củng cố vững chắc trên thị trường quốc tế. Thành công từ mô hình này tạo tiền đề vững chắc cho việc chuyển đổi số sản xuất trong tương lai. Đây là bước đi tất yếu nhằm đưa doanh nghiệp tiến sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu.

4.1. Đánh giá hiệu quả kinh tế và vận hành nhà máy

Kết quả ứng dụng cho thấy thời gian sản xuất một đơn hàng giày thể thao giảm trung bình 12%. Năng suất chuyền may tăng đều đặn nhờ giảm bớt các thao tác thừa và thời gian chết. Chi phí phát sinh do lưu kho bán thành phẩm được tiết kiệm đáng kể qua từng quý. Hệ số sử dụng thiết bị đạt mức tối ưu, giảm bớt chi phí khấu hao trên từng sản phẩm. Tỷ lệ hàng lỗi hỏng giảm xuống nhờ quy trình kiểm soát bán thành phẩm chặt chẽ. Đời sống và thu nhập của công nhân viên được cải thiện thông qua cơ chế phân bổ việc khoa học.

4.2. Khả năng mở rộng và lộ trình chuyển đổi số

Mô hình lập kế hoạch cải tiến có khả năng nhân rộng sang toàn bộ các cụm xưởng khác. Ban lãnh đạo có thể tích hợp dữ liệu kế hoạch vào hệ thống phần mềm ERP toàn diện. Việc số hóa quy trình điều độ cho phép theo dõi sản xuất từ xa qua các thiết bị thông minh. Doanh nghiệp dễ dàng kết nối dữ liệu đơn hàng với chuỗi cung ứng của các tập đoàn thời trang đối tác. Đội ngũ nhân viên kế hoạch tiếp tục được đào tạo nâng cao kỹ năng phân tích dữ liệu lớn. Đây là nền tảng chiến lược giúp Thái Bình Group phát triển bền vững và hiện đại hóa.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành da giày là một trong những ngành công nghiệp xuất khẩu chủ lực của Việt Nam. Tại thời điểm nghiên cứu (năm 2016), Việt Nam nằm trong nhóm 10 quốc gia xuất khẩu da giày hàng đầu trên thế giới và đứng vị trí thứ 3 về kim ngạch xuất khẩu trong nước, chỉ sau ngành dệt may và dầu thô. Việc Việt Nam hội nhập sâu rộng vào các tổ chức thương mại quốc tế đã mở ra cơ hội mở rộng thị trường xuất khẩu sang các khu vực lớn như Liên minh châu Âu (EU), Hoa Kỳ và các nước châu Á, đồng thời gia tăng sức ép cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) với bề dày gần 25 năm hoạt động (1989 – 2016) đã xác lập vị thế là nhà sản xuất gia công da giày quy mô lớn. Hoạt động sản xuất giày tại doanh nghiệp phụ thuộc trực tiếp vào các đơn đặt hàng từ các thương hiệu quốc tế với tính chất đơn hàng đa dạng về chủng loại, kiểu dáng và chu kỳ giao hàng theo mùa nghiêm ngặt. Để duy trì năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa chi phí sản xuất, sử dụng hiệu quả tài nguyên nhà xưởng và giao hàng đúng hạn, công tác lập kế hoạch sản xuất giữ vai trò quyết định, điều phối toàn bộ chuỗi mắt xích từ cung ứng vật tư, chuẩn bị kỹ thuật đến sản xuất chi tiết và hoàn thiện sản phẩm.

Khóa luận tốt nghiệp ngành Quản lý Công nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thùy Trang tập trung vào các mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
2. Tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất giày tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, tổng hợp các ưu điểm và nhận diện các mặt tồn tại cần cải tiến.
3. Đề xuất các giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ, đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động liên quan đến công tác lập kế hoạch sản xuất và quy trình công nghệ sản xuất giày tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
• Phạm vi không gian: Khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (địa chỉ: Số 5A, Xa lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương), tập trung vào mảng sản xuất giày dép xuất khẩu.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác điều độ sản xuất được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình tính toán

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận quản trị sản xuất hiện đại về lập kế hoạch trong doanh nghiệp. Hệ thống kế hoạch chức năng được tác giả phân định gồm: kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch vật tư, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch R&D và kế hoạch marketing. Trong đó, bản kế hoạch sản xuất giải quyết 4 câu hỏi cốt lõi: sản xuất cái gì, sản xuất bao nhiêu, khi nào sản xuất và sản xuất như thế nào.

Khung lý thuyết xây dựng kế hoạch sản xuất bao gồm 4 cấp độ:

1. Kế hoạch năng lực sản xuất: Phân biệt giữa công suất thiết kế (mức sản lượng lý thuyết tối đa) và công suất thực tế (mức sản lượng mong muốn đạt được trong điều kiện sản xuất cụ thể). Tác giả dẫn ra quy trình 4 bước dự báo nhu cầu sử dụng công suất:
   • Bước 1: Thu thập, phân tích dữ liệu thị trường để dự báo nhu cầu tương lai.
   • Bước 2: Thu thập số liệu thống kê năng suất giờ hoặc ca làm việc từ 1 đến 3 tháng sản xuất ổn định, chọn ra 25 giá trị cao nhất và tính năng lực bình quân lần 1 ($N_{bq1}$) theo công thức: $$N_{bq1} = \frac{\sum_{i=1}^{25} N_i}{25}$$
   • Bước 3: Lọc các số liệu thỏa mãn điều kiện $N_i > N_{bq1}$ để tính năng lực bình quân lần 2 ($N_{bq2}$): $$N_{bq2} = \frac{\sum_{t=1}^{k} N_i}{k}$$ Từ đó xác định năng suất ca máy trung bình tiên tiến là $N_{bq2} / 8$ (sản lượng/giờ).
   • Bước 4: Cân đối sản xuất để xác định quy mô kế hoạch.
2. Kế hoạch sản xuất tổng thể: Ứng dụng phương pháp đồ thị để so sánh nhu cầu dự báo và công suất hiện tại. Các công thức xác định chỉ tiêu gồm:
   • Số lượng công nhân: $\text{Số công nhân} = \frac{SL \times D}{Ht}$ (trong đó $SL$ là sản lượng dự kiến/ngày, $D$ là định mức giờ công/sản phẩm, $Ht$ là thời gian sản xuất trong ngày).
   • Mức sản xuất trung bình: $NC_{tb} = \frac{SL_{dk}}{T}$ ($SL_{dk}$ là sản lượng dự kiến theo dự báo, $T$ là thời gian sản xuất).
   • Chi phí lương: $\text{Số công nhân} \times C_{cn} \times T$.
   • Chi phí lưu kho: $\text{Tổng dự trữ cuối kỳ} \times C_{lk}$.
   • Khóa luận xem xét 3 chiến lược hoạch định: sản xuất ở mức trung bình (không làm thêm giờ, không gia công ngoài); sản xuất ở mức thấp nhất kết hợp làm thêm giờ và thuê gia công ngoài; sản xuất theo nhu cầu từng thời kỳ kết hợp làm thêm giờ.
3. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất: Cụ thể hóa kế hoạch tổng thể cho từng nhóm mặt hàng thành nhiệm vụ của từng mặt hàng cụ thể, xác định mốc thời gian sản xuất.
4. Kế hoạch tiến độ sản xuất: Phân bố tài nguyên theo chuỗi công việc qua phương pháp điều kiện sớm (bắt đầu sớm nhất khi có yêu cầu), phương pháp điều kiện muộn (bắt đầu từ thời hạn kết thúc tính lùi thời gian) và phương pháp sơ đồ GANTT để biểu diễn thứ tự, thời hạn của từng công đoạn.

Các căn cứ lập kế hoạch gồm: chính sách nhà nước, tình hình thị trường, phân tích dự báo nguồn lực doanh nghiệp và các yếu tố ảnh hưởng (quan điểm nhà lập kế hoạch, hạn chế nguồn lực, hệ thống thông tin, mục tiêu chiến lược, khách hàng, đối thủ, nhà cung ứng nguyên vật liệu, đặc điểm loại sản phẩm, năng lực máy móc).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: Thu thập các tài liệu nội bộ, báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015, hệ thống bảng định mức kỹ thuật của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
• Phương pháp thống kê, tra cứu tài liệu: Tổng hợp dữ liệu đơn đặt hàng, năng lực sản xuất theo ca/chuyền, thống kê các bảng tiến độ sản xuất, bảng xuất hàng và kế hoạch sản xuất tháng.
• Phương pháp quan sát thực tế: Tác giả tiến hành quan sát trực tiếp chuỗi công đoạn sản xuất tại xưởng và quy trình làm việc tại Phòng Kế hoạch của công ty trong thời gian thực tập 2 tháng.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu quản trị nội bộ của TBS Group, đơn đặt hàng của các khách hàng đối tác (Skechers, Decathlon, Wolverine), tài liệu công nghệ từ Phòng Quy trình công nghệ và các quy định sản xuất tại Nhà máy 1, Nhà máy 2.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch sản xuất

Chương 1 thiết lập nền tảng lý thuyết quản lý công nghiệp về hệ thống kế hoạch sản xuất. Tác giả phân tích cấu trúc của bản kế hoạch sản xuất qua việc xác định: khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm, phân công đơn vị thực hiện (nội bộ hay gia công bên ngoài), bố trí máy móc thiết bị và cân đối cung ứng nguyên vật liệu cùng nguồn nhân lực. Quy trình lập kế hoạch sản xuất được mô hình hóa theo chuỗi liên kết: từ phân tích căn cứ (thị trường, tồn kho, năng lực tài chính, mua sắm, nhân sự) đến xác định năng lực, lập kế hoạch tổng thể, kế hoạch chỉ đạo, kế hoạch nhu cầu và kế hoạch tiến độ. Tác giả chỉ ra vai trò của lập kế hoạch trong việc tối ưu hóa chuỗi công đoạn kỹ thuật phức tạp (từ tạo mũ giày, làm đế đến gò ráp hoàn chỉnh), đồng thời nhấn mạnh mối quan hệ tương hỗ giữa kế hoạch sản xuất và các kế hoạch chức năng khác như vật tư, nhân sự, tài chính.

Chương 2: Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương này cung cấp hồ sơ toàn diện về doanh nghiệp khảo sát:

• Thông tin doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group), trụ sở tại Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương. Doanh nghiệp có diện tích mặt bằng 200.000 m², tổng vốn đầu tư 58 triệu USD, mã số thuế 3700148737, năng lực sản xuất đạt từ 2 triệu đến 2,8 triệu đôi giày/tháng. Thị trường xuất khẩu chính gồm EU, Mỹ và châu Á.
• Lịch sử phát triển: Tiền thân thành lập năm 1989 bởi các sĩ quan Trung đoàn 165, Sư đoàn 7, Quân đoàn 4. Ngày 06/10/1992 thành lập Công ty TNHH Thái Bình theo Quyết định số 141/GB.UB của UBND tỉnh Bình Dương; chính thức hoạt động từ tháng 8/1993 dưới hình thức nhận gia công. Năm 1995 chuyển đổi mô hình sang mua nguyên liệu bán thành phẩm. Năm 1996 ký hợp đồng sản xuất trực tiếp với Tập đoàn Decathlon (Pháp) cùng các khách hàng Stilman, DC. Giai đoạn 2002 – 2006 thành lập nhà máy khuôn mẫu kỹ thuật cao, nhà máy đế và chuyển đổi sang công ty cổ phần (tháng 6/2005). Doanh nghiệp cán mốc 10 triệu đôi giày vào năm 2007; đạt 16 triệu đôi giày và đưa phần mềm SAP vào quản trị năm 2013; đạt 23 triệu đôi giày và 11,5 triệu túi xách năm 2015.
• Khách hàng chiến lược: Ba đối tác hợp tác trên 15 năm gồm Decathlon, Skechers và Wolverine.
• Cơ cấu tổ chức và mạng lưới cơ sở: Cơ cấu quản trị gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc và các phòng chức năng (Nhân sự, Tài chính kế toán, Kinh doanh, Vật tư, KCS, Phòng mẫu, Quy trình công nghệ, Phòng Kế hoạch). Hệ thống sản xuất chia thành 4 khu vực: Khu vực 1 (Nhà máy 1 và Nhà máy 2 tại Bình Dương), Khu vực 2 (An Giang và Kiên Giang), Khu vực 3 (Đà Nẵng: Nhà máy Hữu Nghị và Hội An), Khu vực 4 (Nhà máy Đồng Xoài tại Bình Phước).
• Mục tiêu đến năm 2020: Tăng trưởng doanh thu 15% – 20%/năm; đạt mốc doanh thu 1 tỷ USD; sản lượng đạt 25 – 35 triệu đôi giày/năm và 14 – 18 triệu túi xách/năm; năng suất lao động tổng hợp đạt 85% – 90% so với các công ty FDI; phát triển 6 lĩnh vực kinh doanh trụ cột.

Chương 3: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 3 đi sâu phân tích thực tế tổ chức sản xuất và quy trình lập kế hoạch tại TBS Group:

• Quy trình công nghệ sản xuất giày: Được chuẩn hóa qua các công đoạn: Chuẩn bị nguyên vật liệu $\rightarrow$ Thuê gia công ngoài (thêu trang trí mũ giày, tem size, tem dệt) $\rightarrow$ Chuẩn bị sản xuất (kiểm tra size, thử dao, phom mẫu, hồ sơ kỹ thuật và sản xuất thử để khách hàng duyệt) $\rightarrow$ May (chặt da/vải tối ưu định mức, in trang trí, in/ép logo và tem nổi/chìm, lạng/vát mép, cán dán chi tiết tăng cường, ép nóng pho mũi/hậu, may ráp hoàn thiện mũ giày) $\rightarrow$ Sản xuất đế (chế biến cao su, nhựa EVA, ép khuôn tạo hình đế) $\rightarrow$ Gò ráp (xỏ dây, xén mũi, may lót tẩy, ép định hình gót mũi, ráp đế, vệ sinh, kiểm tra qua máy dò kim loại) $\rightarrow$ Đóng gói (dán tem giày, tem hộp, đóng thùng carton) $\rightarrow$ Kiểm tra chất lượng (KCS kiểm tra từng công đoạn theo nguyên tắc không nhận và không tạo sản phẩm lỗi).
• Mục tiêu và nguyên tắc lập kế hoạch: Mục tiêu là phân rã kế hoạch thành nhiệm vụ chi tiết cho từng nhà máy, từng chuyền. Nguyên tắc lập tiến độ là tính ngược chiều quy trình công nghệ: căn cứ từ ngày giao hàng xuất khẩu của phân xưởng cuối cùng, tính lùi thời gian hoàn thành cho từng phân xưởng và dây chuyền phía trước cho tới công đoạn đầu tiên, đồng thời kiểm soát nghiêm ngặt quan hệ bán thành phẩm giữa các khâu.
• Phương thức lập kế hoạch theo mùa vụ: Doanh nghiệp phân chia kế hoạch thành kế hoạch dài hạn (hàng năm) và kế hoạch ngắn hạn (hàng tháng). Hoạt động sản xuất vận hành theo mùa hàng của từng khách hàng:
  • Khách hàng Decathlon: Mùa 1 (tháng 4 đến tháng 9), Mùa 2 (tháng 10 đến tháng 3 năm sau).
  • Khách hàng Skechers: Mùa 1 (tháng 4 đến tháng 7), Mùa 2 (tháng 9 đến tháng 1 năm sau).
  • Khách hàng Wolverine: Mùa 1 (tháng 3 đến tháng 8), Mùa 2 (tháng 11 đến tháng 1 năm sau). Đầu mỗi mùa sản xuất, công ty tổ chức họp giao ban kỹ thuật giữa khách hàng và các bộ phận chuẩn bị sản xuất (công nghệ, thiết kế, phát triển mẫu, kỹ thuật công nghiệp IE, vật tư, phụ trách khách hàng).
• Dữ liệu thực trạng: Văn bản dẫn chứng hệ thống dữ liệu chi tiết qua các bảng: Kế hoạch sản xuất giày Skecher năm 2016 (Bảng 3.1); Tình hình tiêu thụ sản phẩm 2014 – 2015 (Bảng 3.2); Kết quả sản xuất kinh doanh 2013 – 2015 (Bảng 3.3); Kế hoạch sản xuất năm 2016 (Bảng 3.4); Số lượng đặt hàng Skechers đến 31/05/2016 (Bảng 3.5); Tiến độ sản xuất ngày 12/01/2016 tại Nhà máy 1 (Bảng 3.6); Đơn hàng xuất từ 01/01 đến 05/01/2016 dòng Skechers (Bảng 3.7); Kế hoạch sản xuất tháng 2/2016 (Bảng 3.8); cùng các hồ sơ đơn hàng Cement, Men USA và định mức NVL cho 1.000 đôi giày.
• Đánh giá chung: Công ty có ưu điểm là sở hữu quy mô sản xuất lớn, quan hệ khách hàng ổn định trên 15 năm, ứng dụng hệ thống ERP/SAP vào điều hành. Tuy nhiên, nhược điểm còn tồn tại gồm: sự phối hợp giữa phòng Kế hoạch với các phòng ban (Vật tư, Kinh doanh, Mẫu) đôi lúc chưa đồng bộ, tiến độ cung ứng nguyên vật liệu đầu vào còn chậm trễ cục bộ, năng lực đánh giá và điều chỉnh kế hoạch khi có biến động sản xuất thử còn gặp khó khăn.

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp:

• Nâng cao chất lượng đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất: Xây dựng quy chuẩn đánh giá độ chính xác của kế hoạch so với tiến độ thực tế ngày/tuần tại các phân xưởng.
• Tăng cường sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban: Tối ưu hóa quy trình luân chuyển chứng từ và thông tin giữa phòng Kế hoạch, phòng Kinh doanh, phòng Vật tư và các nhà máy sản xuất.
• Phát triển nguồn nhân lực và chính sách tuyển dụng: Đào tạo chuyên môn cho đội ngũ cán bộ lập kế hoạch, nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật các khâu chặt, may, gò ráp; tuyển dụng lao động đáp ứng yêu cầu vận hành dây chuyền hiện đại.
• Giải pháp về phần mềm hỗ trợ công tác lập kế hoạch: Khai thác sâu các phân hệ lập kế hoạch và điều độ sản xuất của hệ thống SAP mà công ty đã trang bị, giảm thiểu thao tác xử lý thủ công.
• Giải pháp cung ứng nguyên vật liệu đầu vào: Thiết lập định mức dự trữ vật tư hợp lý, phối hợp chặt chẽ với nhà cung ứng để đảm bảo giao nguyên phụ liệu đúng tiến độ cho từng đơn hàng.
• Xây dựng, cải tiến hệ thống thông tin và chú trọng nghiên cứu thị trường: Cải tiến cơ chế thu thập dữ liệu sản xuất mẫu (theo Bảng 4.1 về các vấn đề xảy ra trong sản xuất mẫu) nhằm xử lý triệt để lỗi kỹ thuật trước khi sản xuất hàng loạt, nắm bắt biến động thị trường tiêu thụ quốc tế.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính từ số liệu thực tế

Khóa luận đã tổng hợp hệ thống chỉ tiêu vận hành và đặc trưng quản lý sản xuất tại TBS Group:

Tiêu chí	Dữ liệu ghi nhận trong văn bản
Quy mô mặt bằng và đầu tư	Diện tích 200.000 m²; Vốn đầu tư 58 triệu USD
Năng lực sản xuất hiện tại	2.000.000 – 2.800.000 đôi giày/tháng
Sản lượng lịch sử ghi nhận	10 triệu đôi (2007); 16 triệu đôi (2013); 23 triệu đôi giày và 11,5 triệu túi xách (2015)
Hạ tầng quản lý sản xuất	4 khu vực sản xuất (Bình Dương, An Giang, Kiên Giang, Đà Nẵng, Bình Phước); ứng dụng phần mềm SAP từ năm 2013
Đối tác chiến lược (>15 năm)	Decathlon, Skechers, Wolverine
Mục tiêu chiến lược đến 2020	Doanh thu 1 tỷ USD; tăng trưởng 15% – 20%/năm; 25 – 35 triệu đôi giày/năm; 14 – 18 triệu túi xách/năm; năng suất đạt 85% – 90% FDI

Về chu kỳ kế hoạch theo khách hàng:

• Decathlon chia 2 mùa: Mùa 1 (T4 – T9), Mùa 2 (T10 – T3 năm sau).
• Skechers chia 2 mùa: Mùa 1 (T4 – T7), Mùa 2 (T9 – T1 năm sau).
• Wolverine chia 2 mùa: Mùa 1 (T3 – T8), Mùa 2 (T11 – T1 năm sau).

Giải pháp và đóng góp của đề tài

• Hệ thống hóa chi tiết các mắt xích công nghệ sản xuất giày da xuất khẩu gắn với công tác điều độ (cắt-chặt, may, sản xuất đế, gò ráp, đóng gói, kiểm tra qua máy dò kim loại).
• Làm rõ nguyên tắc lập tiến độ lùi thời gian từ mốc xuất hàng để xác định hạn mức hoàn thành cho các phân xưởng và đơn vị gia công ngoài.
• Đề xuất giải pháp liên kết các phòng ban xoay quanh hệ thống SAP, khắc phục điểm nghẽn trong khâu thử mẫu và cung ứng nguyên phụ liệu.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian thực tập 2 tháng của sinh viên tại Phòng Kế hoạch, do đó dữ liệu thực tế chuyên sâu tập trung chủ yếu vào ngành hàng giày dép (chưa bao quát mảng sản xuất túi xách đang mở rộng của tập đoàn). Các số liệu tiến độ chi tiết phản ánh tình hình hoạt động tại thời điểm đầu năm 2016 (tháng 1 và tháng 2/2016) và đối tượng khách hàng Skechers.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu cơ chế điều độ và cân đối năng lực sản xuất giữa Nhà máy 1, 2 tại Bình Dương với các nhà máy vệ tinh ở Khu vực 2 (An Giang, Kiên Giang), Khu vực 3 (Đà Nẵng) và Khu vực 4 (Bình Phước); nghiên cứu ứng dụng chuyên sâu các thuật toán tối ưu hóa trong phân hệ hoạch định năng lực sản xuất của phần mềm SAP.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Kinh doanh, Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp: Tham khảo cấu trúc một khóa luận nghiên cứu ứng dụng về quản trị điều hành sản xuất thực tế tại doanh nghiệp; nắm bắt các công thức toán học tính toán công suất thiết kế, công suất thực tế, năng suất bình quân ca máy tiên tiến ($N_{bq1}, N_{bq2}$) và phương pháp đồ thị trong hoạch định tổng thể.
• Cán bộ quản lý kế hoạch, điều độ sản xuất ngành da giày - may mặc: Tham khảo quy trình tổ chức sản xuất giày da xuất khẩu, phương pháp lập kế hoạch sản xuất theo mùa vụ khách hàng (Decathlon, Skechers, Wolverine) và kỹ thuật điều độ tính lùi tiến độ sản xuất.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận này thuộc ngành nào và nghiên cứu tại doanh nghiệp nào?
Khóa luận thuộc ngành Quản lý Công nghiệp, Khoa Kinh tế, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh (HCMUTE), do sinh viên Nguyễn Thị Thùy Trang thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Đăng Thịnh (tháng 5/2016). Đề tài nghiên cứu thực tế tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group), tỉnh Bình Dương.

2. Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình phân chia mùa sản xuất cho các khách hàng chính như thế nào?
Theo văn bản, công ty lập kế hoạch theo 2 mùa sản xuất trong năm cho từng khách hàng:

• Decathlon: Mùa 1 từ tháng 4 đến tháng 9; Mùa 2 từ tháng 10 đến tháng 3 năm sau.
• Skechers: Mùa 1 từ tháng 4 đến tháng 7; Mùa 2 từ tháng 9 đến tháng 1 năm sau.
• Wolverine: Mùa 1 từ tháng 3 đến tháng 8; Mùa 2 từ tháng 11 đến tháng 1 năm sau.

3. Quy tắc tính lùi thời gian trong lập kế hoạch tiến độ tại công ty được quy định ra sao?
Công ty xác định thời hạn hoàn thành nhiệm vụ sản xuất của mỗi phân xưởng theo trình tự ngược chiều với quy trình công nghệ: xuất phát từ ngày xuất hàng của phân xưởng cuối cùng, sau đó tính ngược trở lại cho tới phân xưởng bắt đầu thực hiện giai đoạn đầu tiên, áp dụng tương tự cho từng dây chuyền sản xuất và các đơn vị gia công ngoài.

4. Năng lực sản xuất và mạng lưới cơ sở của TBS Group được ghi nhận như thế nào trong tài liệu?
Tại thời điểm nghiên cứu, TBS Group có diện tích 200.000 m², vốn đầu tư 58 triệu USD, năng lực sản xuất từ 2 triệu đến 2,8 triệu đôi giày/tháng. Hệ thống sản xuất chia làm 4 khu vực: Khu vực 1 (Nhà máy 1 và 2 tại Bình Dương), Khu vực 2 (An Giang, Kiên Giang), Khu vực 3 (Đà Nẵng gồm Hữu Nghị và Hội An), Khu vực 4 (Bình Phước).

5. Công cụ tự động hóa nào đã được TBS Group áp dụng vào quản trị từ năm 2013?
Văn bản nêu rõ năm 2013 công ty đạt doanh số 16 triệu đôi giày và đã đưa công cụ tự động hóa SAP vào hệ thống quản trị doanh nghiệp.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Thùy Trang đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản lý công nghiệp về lập kế hoạch sản xuất, từ xác định công suất, lập kế hoạch tổng thể đến điều độ tiến độ tác nghiệp. Nghiên cứu phản ánh sát thực tế quy trình sản xuất và phương thức lập kế hoạch theo mùa vụ đơn hàng xuất khẩu tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình giai đoạn 2013 – 2016. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cao tính đồng bộ liên phòng ban, kiểm soát khâu sản xuất mẫu và phát huy vai trò của phần mềm SAP trong quản trị sản xuất da giày quy mô lớn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I:. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KÉ HOẠCH SẢN NHẤT guuuaaaỷanaaasnaoaaneon "==- RIE RERSRNN snnnagili 1. Tống quan về lập kế hoạch sản Xuất. «-- «se kaitsscesos  lÀ 7 l*- HẲỀNGGGGoactGtGodtonod dt idlgssagayegsdsa 4 1.

Mục đích của lập kế hoạch sản xuất.--csc©se se ccsecccescee 5 1. Vai trò của lập kế hoạch sản xuất. Quy trình lập kế hoạch sản xuất. Nội dung và phương pháp cơ bản lập kế hoạch sản XUIÌ GxGcasgi 8 1.

Kế hoạch năng lực sản XHẤÍ|,Ả. St 0 10211211111 111111011 11111151111 cxxcrx 8 VSD. :KẾNGQENYlNSIHNE LỄ ‹noanovaianiadiadditibieaiieisasdsttagtaoaae 10 L393, Ri hoạrh chỉ lào GẦNGÀẨ:. Kế hoạch tiến độ sản xuất.

Căn cứ lập kế hoạch. Các chính sách chủ trương của nhà nước. ld 142, Côn cứ vào tình hình thi tru One siviscississsscccsccconsisshvorncatscdivaasesseteacionene 14 1. Căn cứ vào việc phân tích, dự báo tình hình sản xuất kinh doanh và khả năng về nguồn tp: của dòanR HERÌỆD:¡‹‹i¡cccccccccoeoddkbiocessacsrosssg11g4 l§ 1.

Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch sản xuất. Quan điểm của các nhà lập kế hoạch,. SVWTH: Nguyên Thị Thùy Trang ‘Trang v Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất GVHD: TS. Trần Đăng Thịnh —ễễễềằễễễEễễ 1.

Sự hạn chế của nguồn ẲND (1110101 210001000(0084666655/64403081104ã0ã46843ã844ã560a666 16 1. Hệ thống quản lý thông tỉn. Hệ thống mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. “Khách ONG ssssissisiccssscssiacinavccsrenscaswastatsvssoensenswntisitecsasiaanivetwaaeasessneness 17 L5G Đi hú CHmhNccdoicitooootidiitiaddiidaaasguiaaaktiana 17 ESF: INA CUS UG NAVE VIE TAH ers revsscerncosnrccensoccsnsncnencenerersensserasasasreos 18 1.

Loại sản phẩm. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp. 18 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CÓ PHÀN ARETE FEAL kkennnennernnneenenssee co 20 2. Qué trinh hinh thanh va phat trién của Công ty.-««---«« 20 DEL ¡GiBkMEUSd biệt Về Cũ Bvuasnniiiikiuoiiaaaaotsbierdaoaatosdgsad 20 2.

Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. Khách hàng về giày của Công ty.----ecc-cse-cccccecccsee- 22 2. Chức nắng, nhiệm vụ của Công y.««««e«e«-««s 34d)j9§4096666464ã99/69444)66 2 QZ; Che HẰNG:áïi-tiyy000á0i2n80A000556Aii0i0181Ad2LGácgliaieiBlillisSsSL.dexáss 22 ZPD — QNHIÊNVNGceăenendbniesioc0NDGIGSSWJNSSWIYRÙUGNWBQqbtfgg 22 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty.

lA90994900040008030090 95 23 ME: -(GGÁ NHNNconssonoonaneisnsinnasiiisoenbeahoannhkebbormssrsiee 23 2. Chite năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phán quản lý. Các hàng hóa dịch vụ hiện tại Công ty đang kinh doanh. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong tương lai.

19 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG LẬP CÔNG TÁC LẬP KÉ HOẠCH SẢN XUÁT TẠI CÔNG TY CỎ PHÀN ĐÀU TƯ THÁI BÌNH. Quy trình sản XUẤT BÏÀY. Mục tiêu của công tác lập kế hoạch tại Công ty. Công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty.

Lập kế hoạch dài hạn. Ldap kế hoạch sản xuất ngăn hạn (theo từng tháng).-- 5s: 47 nan nan A SVTH: Nguyên Thị Thùy Trang ‘Trang vi Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất GVHD: TS. Tran Đăng Thịnh —=—=<=_=—XXX_—~_—<—<_xz{zZ[=—=—=—=—=—=£=——EEE—————————S = 3. Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty.

60 Se: = Crise caren nna 60 3. — Một số nhược điểm cần cải tiến và hoàn thiện.---:---:--‹-- 61 CHUONG 4: MOT SO GIAI PHAP NHAM HOAN THIEN CONG TÁC LAP KE HOACH SAN XUAT TAI CONG TY CO PHAN DAU TU THAI FE eceneeemnenennmmmnmnnamnescemereemnsasnin cerepnememmnammmmoeeeen —— 63 4. Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần Đầu Tư Thái N2 22sc220222cGacGI2006-ảx6606 — 63 4. Nâng cao chất lượng đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất.

Tăng cường sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong quá trình lập kê hoạch sản NOE i60 G0 SXEN G4668 tiBAttAiSlGBddgãSGiGia4dAã146504410001s64Gi66E 64 4. Phát triển nguôn nhân lực. Chính sách tuyển dụng lao động. Giải pháp về phần mêm hỗ trợ công tác lập kế hoạch.

— Giải pháp về cung ứng nguyên vật liệu đâu vào. Mội số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. — Xây dựng, cải tiến hệ thong thong tin — cong tac tiền đề cho lập kế ROACH SGI KUL. Chú trọng nghiên cứu thị lrường.-«-eceeeeeee 70 PHÀN KẾT LUẬN.4801:023:-L40M la 72 TÀI LIỆU THAM KHẢ cŸŸ-ŸyŸ-see icin Pe T3 yeu — NN SSS SWTH: Nguyên Thị Thùy Trang Trang vii Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất GVHD: TS.

Trần Đăng Thịnh 7= ằễằ--——— PHÀN MỞ ĐÀU +» Sự cần thiết của đề tài Trong bỗi cảnh hội nhập của nền kinh tế thế giới và xu thế toàn cầu hóa hiện nay. các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước cơ hội và những thách thức mới. Điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, củng cố vị thế và nâng cao uy tín của mình để có thể đứng vững trong môi trường đầy tính cạnh tranh. Ngành da giày là một trong những ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam.

Hiện nay, Việt Nam đứng trong top 10 nước xuất khẩu hàng đầu trên thị trường quốc tế về da giày và đứng thứ 3 về kim ngạch xuất khẩu của cả nước (chỉ đứng sau đệt may và dầu thô)!. Khi Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới. háng rào thuế quan dần được dỡ bỏ, cùng với các chính sách thúc đây sản xuất, xuất khẩu cúa Chính phủ, Việt Nam sẽ trở thành một địa điểm đầu tư lý tưởng cho các nhà sản xuất da giày. Trong môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước như vậy, mỗi doanh nghiệp của Việt Nam phải không ngừng học hỏi, đổi mới, phải luôn giữ được thế chủ động trên thương trường.

Doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi: Biết mình đang ở đâu? Minh muốn đi tới đâu? Mình phải làm gì? Và cần phải làm như thế nào? Đây chính là một mục tiêu mà bản kế hoạch của các doanh nghiệp hướng tới. Trong đó lập kế hoạch là khâu giữ vị trí quan trọng hang đầu trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp sản xuất, Theo xu thế chung đó Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình tận dụng được cơ hội và sử dụng tốt những lợi thế của mình để đi lên và phát triển. Trong gản 25 nam hoạt động, lĩnh vực sản xuất giày của Công ty Cổ Phan Dau Tu Thai Binh da dat được nhiều thành tựu nhờ vào năng lực sản xuất quy mô lớn cùng chit lượng sản phẩm đáng tin cậy. Là một doanh nghiệp sản xuất nên công tác lập kế hoạch sản xuất có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh đoanh của Công ty.vn/ Thi-truony/Nganh-da-giay-lang-toc/2 13369, vep ————————————————————————— ŠVTH: Nguyên Thị Thùy Trang Trang | Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất GVHD: TS.

Tran Dang Thinh ¬- Do vậy, công ty cần có những chiến lược kinh doanh cụ thể cũng như những kế hoạch sản xuất phù hợp để đạt được hiệu quả trong kinh doanh. Trong quá trình thực tập ở Công ty, nhận thấy tầm quan trọng của việc lập kế hoạch sản xuất trong việc xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập vào nền kinh tế của thế giới, đồng thời muốn tìm hiểu về hoạt động lập kế hoạch sản xuất tại Công ty. Nên em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình” để làm đề tài tốt nghiệp của mình với hy vọng có thể trao dồi kiến thức cho bản thân và phần nào giúp nâng cao việc lập kế hoạch sản xuất tại Công ty. 4% Mục tiêu thực hiện đề tài Đề tải sẽ tập trung nghiên cứu công tác lập kế hoạch sản xuất giày tại Công ty Có Phản Đầu Tư Thái Bình.

Trên cơ sở hệ thống lí luận về công tác lập kế hoạch sản xuất, ta tiến hành tìm hiểu thực trạng công tác lập kế hoạch của Công ty, phân tích dữ liệu tống hợp ưu nhược điểm, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho công tác lập kế hoạch sản xuất. 4% Phương pháp thực hiện đề tài - _ Phương pháp phân tích các số liệu thứ cấp tử công ty - _ Phương pháp thống kê, tra cứu tài liệu - _ Phương pháp quan sát, sưu tầm và thu thập thông tin từ thực tế,. + Đối tượng - phạm vi của đề tài -_ Đối tượng: Đề tài nghiên cứu các hoạt động liên quan đến công tác lập kẻ hoạch sản xuất và quy trình sản xuất giày tại Công ty Cổ Phần Dau Tu Thai Bình. - _ Thời gian: từ năm 2013 đến năm 2016.

- Phạm vi nghiên cứu: hoạt động lập kế hoạch sản xuất về sản phẩm giày của Công ty. “=m—————————————————— SVWTH: Nguyên Thị Thùy Trang ‘Trang 2 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất GVHD: TS. Trần Đăng Thịnh elle nnn % Cấu trúc của bài báo cáo Báo cáo thực tập gồm 4 chương: N4 w v Chuong 1: Co sé ly ludn về công tác lập kế hoạch sản xuất Chương 2: Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình Chương 3: Thực trạng lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình "` a ae SVTH: Nguyên Thị Thùy Trang Trang 3 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất GVHD: TS. Trần Đăng Thịnh ——ễ—ễễễỄễỄỄễỄễỄễỄễỄễỄễ PHAN NOI DUNG CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT 1.

Tổng quan về lập kế hoạch sản xuất 111. Khái niệm Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp bao gồm nhiều kế hoạch chức năng: kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch vật tư, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch R&D, kế hoạch marketing. Các kế hoạch chức năng này được xem như là các kế hoạch chỉ đạo và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó kế hoạch sản xuất giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: “sản xuất cái gì”, "sản xuất bao nhiêu”, “khi nào sản xuất”, “sản xuất như thế nào” và nó được định nghĩa là "kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp”.

Vậy “iập kế hoạch sản xuất là xây dựng nén các công việc cụ thể và vạch ra tiến trình thực hiện chúng phù hợp với các điều kiện đã có săn và các điều kiện có thể đạt được mục tiêu ban đầu của nhà sản xuất ”. Kế hoạch sản xuất phải được xây dựng dụa trên các phân tích, đánh giá dự báo nhu cầu về sản phẩm; kế hoạch sản xuất phải dựa trên năng lực sản xuất, tối ưu việc sử dụng các yếu tố nguồn lực sản xuất. Thông thường kế hoạch sản xuất sẽ phải xác định các nội dung chính sau: - Khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm. Thông qua việc mô tả sản phẩm từ góc độ sản xuất ta có thể biết được sản phẩm cần những nguyên vật liệu hay bán thành phẩm để hợp thành như thế nào, với số lượng bao nhiêu để đáp ứng cho khách hàng và chính sách dự trữ của công ty.

- _ Các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất.