Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển dịch sang nền kinh tế dịch vụ, du lịch đã khẳng định vị thế là ngành "công nghiệp không khói" có đóng góp quan trọng vào tăng trưởng kinh tế tại Việt Nam. Đặc biệt, sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007, thị trường du lịch trong nước chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về cả quy mô lẫn số lượng doanh nghiệp lữ hành, kéo theo áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp quốc tế.

Thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp du lịch nội địa cho thấy năng lực cạnh tranh còn hạn chế chủ yếu bắt nguồn từ nhân tố con người. Đa số các đơn vị mới chỉ tập trung vào khâu tuyển dụng mà chưa chú trọng đúng mức đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL). Tình trạng chất lượng nhân sự không đồng đều, thiếu hụt kỹ năng chuyên sâu và tính liên tục trong đào tạo diễn ra phổ biến. Xuất phát từ bối cảnh đó, khóa luận tập trung nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Du lịch Sen Việt Hà Nội (SENVIET TRAVEL) nhằm giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc hoàn thiện hoạt động đào tạo nhân sự.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về NNL và công tác đào tạo NNL trong các doanh nghiệp quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu nhân sự và toàn bộ quy trình đào tạo NNL tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Du lịch Sen Việt Hà Nội trong giai đoạn 2016 – 2018, chỉ rõ các kết quả đạt được cùng hạn chế và nguyên nhân.
  3. Đề xuất hệ thống các giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại công ty trong những năm tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Du lịch Sen Việt Hà Nội (địa chỉ: C17, ngõ 2 Mạc Thái Tổ, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Tập trung thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu trong 3 năm (2016, 2017 và 2018).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các giáo trình quản trị nhân lực chuẩn mực và đặc thù ngành dịch vụ:

  • Khái niệm nguồn nhân lực: Tiếp cận theo quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân), xác định NNL trong doanh nghiệp là tổng thể người lao động bao gồm cả thể lực và trí lực.
  • Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực: Vận dụng định nghĩa của Trần Kim Dung (2011, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh), coi đào tạo là một quy trình có hoạch định và tổ chức nhằm giúp người lao động tiếp thu, rèn luyện kỹ năng để tăng kết quả thực hiện công việc.
  • Đặc điểm NNL ngành du lịch: Khóa luận chỉ ra 4 đặc trưng cốt lõi gồm: cường độ lao động cao và môi trường tâm lý phức tạp; thời gian lao động phụ thuộc chặt chẽ vào đặc điểm tiêu dùng của khách (phải làm việc theo ca, liên tục); sử dụng khối lượng lớn lao động sống/thủ công khó thay thế bằng công nghệ; tính chuyên môn hóa rất cao theo từng khâu nghiệp vụ độc lập.
  • Phân loại lao động du lịch: Chia thành lao động trực tiếp (hướng dẫn viên, nhân viên điều hành, bán tour, phục vụ) và lao động gián tiếp (quản lý, kế toán, hành chính nhân sự).
  • Quy trình đào tạo NNL 6 bước: Đánh giá nhu cầu đào tạo $\rightarrow$ Xác định chương trình đào tạo $\rightarrow$ Xác định phương pháp đào tạo (trong công việc và ngoài công việc) $\rightarrow$ Dự tính chi phí đào tạo $\rightarrow$ Lựa chọn giáo viên đào tạo (nội bộ hoặc thuê ngoài) $\rightarrow$ Đánh giá kết quả đào tạo.
  • Các chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả: Năng suất lao động bình quân (Tổng doanh thu thuần / Tổng số lao động), Lợi nhuận bình quân đầu người (Lợi nhuận sau thuế / Tổng số lao động), và Hiệu suất tiền lương (Lợi nhuận sau thuế / Tổng quỹ lương, thưởng).
  • Mô hình thực tiễn tham chiếu: Nghiên cứu kinh nghiệm đào tạo thực tế từ Công ty Vietravel (quy trình đào tạo khép kín theo chu trình phát triển sự nghiệp cá nhân, tần suất 2-3 lần/năm/vị trí, luân chuyển công tác) và Tổng công ty Du lịch Hà Nội - Hanoitourist (phân tầng đào tạo tại chỗ, đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi phát cho toàn bộ $n=38$ cán bộ, nhân viên công ty để lấy ý kiến đánh giá về nhu cầu, nội dung chương trình, phương pháp và chất lượng giảng viên; kết hợp quan sát trực tiếp quy trình làm việc.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ nhân sự, thống kê chi phí và kết quả kiểm tra đào tạo giai đoạn 2016 – 2018 từ Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Tài chính - Kế toán.
  • Phương pháp phân tích lý thuyết: Phân tích, tổng hợp các tài liệu, giáo trình chuyên ngành để xây dựng khung lý luận.
  • Phương pháp thống kê và so sánh: Thống kê số lượng lao động, cơ cấu độ tuổi, giới tính, trình độ; so sánh số tuyệt đối và số tương đối để xác định tốc độ tăng trưởng doanh thu, chi phí, lợi nhuận, mức sinh lời bình quân và kết quả đào tạo qua các năm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Lý luận chung về đào tạo nguồn nhân lực trong quản trị dịch vụ du lịch

Chương 1 tập trung làm rõ các vấn đề lý luận mang tính nền tảng:

  • Khái quát bản chất, vai trò của đào tạo NNL: Đào tạo giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, giảm tải áp lực giám sát, duy trì tính ổn định tổ chức và tăng sức cạnh tranh; đồng thời tạo tính chuyên nghiệp, kích thích tư duy sáng tạo và đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân của người lao động.
  • Chuẩn hóa quy trình đào tạo NNL 6 bước: Phân tích chi tiết các kỹ thuật đánh giá nhu cầu (phân tích doanh nghiệp, công việc, nhân viên); phân loại phương pháp đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển) và ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học chính quy, hội thảo, đào tạo từ xa, phòng thí nghiệm, xử lý công văn giấy tờ); phân tích cơ cấu chi phí, tiêu chí chọn giáo viên và các cấp độ đánh giá kết quả (phản ứng, học thuộc, hành vi, mục tiêu).
  • Hệ thống hóa các nhân tố ảnh hưởng: Nhóm nhân tố bên trong (quan điểm lãnh đạo; chiến lược, mục tiêu; ngành nghề kinh doanh; năng lực tài chính; năng lực bộ phận chuyên trách; đặc điểm cơ cấu NNL hiện tại) và nhóm nhân tố bên ngoài (môi trường kinh tế - xã hội, khung pháp lý lao động, cung - cầu thị trường lao động, áp lực cạnh tranh ngành).
  • Bài học rút ra từ Vietravel và Hanoitourist: Doanh nghiệp du lịch cần xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn gắn với lộ trình phát triển sự nghiệp của từng nhân viên; chuẩn hóa hệ thống chức danh; đa dạng hóa phương pháp đào tạo và tăng cường liên kết với các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp.

Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thương mại dịch vụ và Du lịch Sen Việt Hà Nội

Chương 2 phản ánh toàn diện bức tranh hoạt động và thực trạng đào tạo tại đơn vị khảo sát:

  • Tổng quan doanh nghiệp: SENVIET TRAVEL thành lập ngày 16/05/2013 (Giấy phép kinh doanh số 0106180553 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp), người đại diện pháp luật là Giám đốc Trương Đình Thảo. Công ty kinh doanh các dịch vụ: tour nội địa, Inbound, Outbound, đại lý vé máy bay, tư vấn visa/hộ chiếu, sự kiện/hội nghị và vận tải du lịch. Bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và 4 phòng ban: Hành chính - Nhân sự, Tài chính - Kế toán, Kinh doanh (Bộ phận Thị trường và Bộ phận Điều hành) và Phòng Du lịch. Quy trình điều hành tour gồm 7 bước tác nghiệp chặt chẽ.
  • Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018:
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh 2017/2016 (%) So sánh 2018/2017 (%)
Doanh thu (tỷ đồng) 24,932 26,000 28,200 +5,39 +8,48
Tổng chi phí (tỷ đồng) 24,200 25,500 27,600 +5,32 +8,28
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 340 450 541 +32,37 +20,18
  • Đặc điểm nguồn nhân lực:
    • Quy mô lao động: Tăng trưởng đều đặn từ 32 người (2016) lên 34 người (2017) và 38 người (2018).
    • Cơ cấu độ tuổi: Lực lượng lao động trẻ, nhóm dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ trọng áp đảo: 75,00% (2016), 73,53% (2017) và 71,05% (2018). Nhóm 31 – 40 tuổi chiếm phần còn lại.
    • Cơ cấu giới tính: Lao động nữ chiếm đa số do đặc thù ngành dịch vụ, duy trì xấp xỉ 60% (59,38% năm 2016; 58,82% năm 2017; 60,53% năm 2018 tương ứng 23 người).
    • Cơ cấu tính chất công việc: Lao động trực tiếp phục vụ khách chiếm tỷ trọng trên 70% (71,88% năm 2016; 73,53% năm 2017; 71,05% năm 2018).
    • Trình độ chuyên môn: Lao động có trình độ đại học, cao đẳng chiếm trên 65% tổng số nhân sự, tập trung ở các vị trí quản lý, điều hành, kinh doanh, thiết kế tour.
  • Thực trạng triển khai 6 nội dung công tác đào tạo:
    1. Đánh giá nhu cầu đào tạo: Kết hợp từ 3 nguồn (nguyện vọng người lao động, định hướng công ty, kết quả kinh doanh). Kết quả khảo sát $n=38$ cho thấy: 10 người rất mong muốn, 18 người mong muốn, 11 người có nhu cầu đào tạo thời gian tới. Giai đoạn 2016 – 2018 công ty tuyển mới 13 nhân sự (thay thế 7 người nghỉ việc và mở rộng quy mô), toàn bộ đều có nhu cầu đào tạo hội nhập.
    2. Xác định chương trình đào tạo: Do cán bộ Phòng Hành chính - Nhân sự lập, chia làm 2-3 đợt/năm, mỗi đợt kéo dài 1 tuần. Khảo sát ghi nhận 57,89% đánh giá phù hợp, 23,68% rất phù hợp, 2,63% chưa phù hợp.
    3. Xác định phương pháp đào tạo: Kết hợp kèm cặp chỉ bảo tại chỗ (áp dụng cho 13 nhân viên mới năm 2018, tuy nhiên còn 3 nhân viên chưa thành thạo do người kèm cặp thiếu nhiệt tình); cử đi học bên ngoài (năm 2018 cử 7 người: 4 hướng dẫn viên, 2 nhân viên thiết kế tour, 1 nhân viên điều hành tour); tổ chức lớp tại công ty (năm 2018 mở lớp kỹ năng marketing, bán hàng, giao tiếp cho 21 lượt nhân viên và cập nhật kiến thức lữ hành cho 13 nhân sự mới). Đánh giá phương pháp: 52,63% phù hợp, 31,58% rất phù hợp.
    4. Dự tính chi phí đào tạo: Năm 2018 tổng chi phí đào tạo là 62.000.000 đồng (Đào tạo ngoài: 7 người $\times$ 5.000.000 = 35.000.000 đồng; Đào tạo kỹ năng tại doanh nghiệp: 21 người $\times$ 1.000.000 = 21.000.000 đồng; Đào tạo nhân viên mới: 13 người $\times$ 500.000 = 6.500.000 đồng; tổng thực chi theo bảng thống kê là 62 triệu đồng do công ty đài thọ 100%). Đáng chú ý, 13,16% nhân viên sẵn sàng tự chi trả học phí để đi học nâng cao trình độ.
    5. Lựa chọn giáo viên đào tạo: Sử dụng giáo viên nội bộ (cán bộ lâu năm) và chuyên gia thuê ngoài. Đánh giá về phương pháp truyền đạt: 55,26% tốt, 23,68% rất tốt, 7,89% không tốt (chủ yếu do giáo viên nội bộ thiếu kỹ năng sư phạm). Đánh giá về trình độ chuyên môn: 57,89% tốt, 18,42% rất tốt, 10,53% chưa tốt (rơi vào giáo viên bên ngoài do thiếu kinh nghiệm thực tế tại công ty).
    6. Đánh giá kết quả đào tạo: Số lượng đào tạo đáp ứng 100% nhu cầu (24 người năm 2016; 25 người năm 2017; 28 người năm 2018). Mức sinh lời bình quân của lao động tăng dần: 11 triệu đồng/người (2016), 13 triệu đồng/người (2017) và 14 triệu đồng/người (2018). Tuy nhiên, kết quả kiểm tra chất lượng đào tạo còn nhiều hạn chế:
Xếp loại Năm 2016 (SL - %) Năm 2017 (SL - %) Năm 2018 (SL - %)
Giỏi 2 người (8,33%) 1 người (4,00%) 2 người (7,14%)
Khá 14 người (58,33%) 17 người (68,00%) 18 người (64,29%)
Trung bình 8 người (33,33%) 7 người (28,00%) 8 người (28,57%)
Yếu 0 người (0%) 0 người (0%) 0 người (0%)
Tổng số học viên 24 người (100%) 25 người (100%) 28 người (100%)

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại dịch vụ và Du lịch Sen Việt Hà Nội

Dựa trên các tồn tại đã chỉ ra, khóa luận đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

  • Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo: Chuẩn hóa quy trình khảo sát nhu cầu đào tạo thông qua việc đưa vào áp dụng hệ thống biểu mẫu khoa học: Bảng câu hỏi thăm dò nhu cầu đào tạo, Bảng so sánh giữa yêu cầu công việc và thực tế làm việc của nhân viên, Bảng mô tả công việc nhân viên điều hành tour, và Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên định kỳ.
  • Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác xác định kinh phí đào tạo: Xây dựng định mức dự toán chi phí minh bạch, gắn nguồn ngân sách đào tạo với tỷ lệ phần trăm lợi nhuận cố định hàng năm. Khai thác nguyện vọng của 13,16% nhân sự sẵn sàng tự túc học phí bằng cách thiết lập chính sách hỗ trợ thời gian, học bổng hoặc hoàn trả chi phí khi đạt thành tích xuất sắc.
  • Giải pháp 3: Hoàn thiện lựa chọn và đào tạo đội ngũ giáo viên đào tạo: Đối với giáo viên nội bộ, công ty cần tổ chức các khóa bồi dưỡng ngắn hạn về nghiệp vụ sư phạm và kỹ năng truyền đạt. Đối với giáo viên thuê ngoài, cần cung cấp trước hồ sơ thực tế, văn hóa và quy trình nghiệp vụ của Sen Việt Travel để nội dung bài giảng gắn sát với thực tiễn hoạt động của công ty.
  • Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả đào tạo: Đổi mới phương thức đánh giá, chuyển từ hình thức kiểm tra lý thuyết đơn thuần sang đánh giá đa chiều kết hợp giữa: kiểm tra kiến thức chuyên môn, quan sát sự thay đổi hành vi làm việc, mức độ cải thiện năng suất lao động thực tế và sử dụng phương pháp phân tích thực nghiệm so sánh giữa nhóm được đào tạo và nhóm đối chứng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn liền với dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp:

Nội dung Dữ liệu và kết quả minh chứng trong khóa luận
Khái quát kết quả kinh doanh (2016 - 2018) Doanh thu tăng từ 24,932 tỷ đồng lên 28,200 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế tăng từ 340 triệu đồng lên 541 triệu đồng; quy mô nhân sự mở rộng từ 32 lên 38 người.
Thực trạng đào tạo nhân sự Đáp ứng 100% nhu cầu đào tạo hàng năm (24 - 28 người/năm); kinh phí đào tạo năm 2018 là 62 triệu đồng; năng suất sinh lời bình quân tăng từ 11 lên 14 triệu đồng/người.
Tồn tại cốt lõi được phát hiện Kết quả đào tạo xếp loại trung bình chiếm tỷ lệ cao (28,57% - 33,33%); 7,89% nhân viên đánh giá giáo viên nội bộ thiếu kỹ năng sư phạm; 10,53% đánh giá giáo viên ngoài thiếu thực tế; khâu đánh giá còn mang tính hình thức.
Đóng góp về giải pháp Xây dựng 4 nhóm giải pháp hoàn thiện kèm hệ thống công cụ tác nghiệp thực tế (Bảng câu hỏi nhu cầu, Bảng so sánh yêu cầu công việc, Bảng mô tả công việc điều hành tour, Bảng đánh giá nhân viên).

Về mặt học thuật và thực tiễn, công trình đã:

  • Hệ thống hóa lý luận đào tạo NNL gắn sát với các đặc tính lao động đặc thù trong ngành lữ hành dịch vụ.
  • Cung cấp bức tranh phân tích thực chứng chi tiết về quy trình đào tạo tại một doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ trong giai đoạn tăng trưởng.
  • Đóng góp hệ thống biểu mẫu đánh giá nhân sự có giá trị ứng dụng trực tiếp, giúp doanh nghiệp chuẩn hóa công tác quản trị nhân sự thay vì thực hiện theo kinh nghiệm cảm tính.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu thực tế:

  • Giới hạn về phạm vi không gian: Đề tài thực hiện nghiên cứu điển hình (case study) tại một doanh nghiệp lữ hành cụ thể (Công ty Sen Việt Hà Nội) với quy mô nhân sự nhỏ (32 – 38 lao động), do đó một số giải pháp mang tính đặc thù nội bộ, chưa bao quát được toàn diện các mô hình doanh nghiệp du lịch quy mô lớn hoặc tập đoàn đa quốc gia.
  • Giới hạn về phạm vi thời gian và dữ liệu: Số liệu khảo sát và báo cáo thứ cấp dừng lại ở giai đoạn 2016 – 2018, quy mô mẫu khảo sát sơ cấp là toàn bộ nhân viên công ty ($n=38$) nên chưa ứng dụng được các mô hình kinh tế lượng hồi quy phức tạp để đo lường mức độ tác động của từng nhân tố đào tạo tới hiệu quả tài chính dài hạn.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng phạm vi khảo sát so sánh giữa nhiều doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội nhằm tìm kiếm các quy luật chung trong công tác đào tạo nhân sự ngành du lịch.
  • Đo lường sâu hơn tác động định lượng của đào tạo NNL đối với sự gắn kết của nhân viên và mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ tour.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Nhân lực: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh để triển khai một khóa luận tốt nghiệp dạng phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp dịch vụ.
  • Cán bộ quản lý và nhân sự tại các công ty lữ hành vừa và nhỏ: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về quy trình tổ chức đào tạo 6 bước và hệ thống biểu mẫu tác nghiệp (bảng mô tả công việc điều hành tour, bảng so sánh năng lực thực tế, phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo).

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Du lịch Sen Việt Hà Nội hoạt động theo mô hình cơ cấu tổ chức nào và có những phòng ban nào?
Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc (gồm Giám đốc Trương Đình Thảo và Phó Giám đốc). Bộ máy chức năng gồm 4 phòng ban: Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Du lịch và Phòng Kinh doanh (gồm Bộ phận Thị trường và Bộ phận Điều hành).

2. Cơ cấu lao động tại Sen Việt Travel giai đoạn 2016 – 2018 có những đặc trưng gì nổi bật?
Nguồn nhân lực công ty có 4 đặc điểm nổi bật: (1) Quy mô tăng từ 32 lên 38 người; (2) Cơ cấu rất trẻ với trên 70% nhân viên dưới 30 tuổi; (3) Tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế, duy trì khoảng 60% (60,53% năm 2018); (4) Lao động trực tiếp chiếm hơn 70% và trên 65% nhân sự có trình độ học vấn đại học, cao đẳng.

3. Ngân sách đào tạo năm 2018 của công ty là bao nhiêu và được phân bổ cho các nội dung nào?
Tổng chi phí đào tạo năm 2018 là 62.000.000 đồng, bao gồm: 35.000.000 đồng chi cho đào tạo bên ngoài (7 người gồm 4 hướng dẫn viên, 2 nhân viên thiết kế tour, 1 nhân viên điều hành tour với định mức 5.000.000 đồng/người); 21.000.000 đồng chi cho lớp đào tạo kỹ năng bán hàng, marketing, giao tiếp (21 lượt người với định mức 1.000.000 đồng/người); và 6.500.000 đồng chi cho đào tạo cập nhật nghiệp vụ lữ hành cho 13 nhân viên mới (định mức 500.000 đồng/người).

4. Đâu là hạn chế lớn nhất trong kết quả kiểm tra chất lượng sau đào tạo tại công ty?
Hạn chế lớn nhất là tỷ lệ nhân viên xếp loại trung bình sau đào tạo còn ở mức cao (chiếm 33,33% năm 2016; 28,00% năm 2017; 28,57% năm 2018), tỷ lệ đạt loại giỏi còn thấp (chỉ từ 4,00% đến 8,33%). Bên cạnh đó, khâu kiểm tra mới dừng lại ở việc đánh giá lý thuyết hình thức, chưa đo lường được khả năng ứng dụng thực tế vào công việc.

5. Tác giả đề xuất những công cụ biểu mẫu cụ thể nào để hoàn thiện khâu đánh giá nhu cầu đào tạo tại Chương 3?
Tác giả đề xuất đưa vào áp dụng 4 biểu mẫu chuẩn hóa gồm: (1) Bảng câu hỏi thăm dò về nhu cầu đào tạo; (2) Bảng so sánh giữa yêu cầu công việc và thực tế làm việc của nhân viên; (3) Bảng mô tả công việc chuẩn của nhân viên điều hành tour; và (4) Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên định kỳ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hoàng Thu Anh đã hệ thống hóa thành công cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong ngành quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành. Thông qua việc phân tích dữ liệu thực chứng giai đoạn 2016 – 2018 tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ và Du lịch Sen Việt Hà Nội, tác giả đã làm rõ thực trạng tổ chức đào tạo, chỉ ra các điểm nghẽn về đánh giá nhu cầu, chất lượng giáo viên và phương pháp kiểm tra kết quả. Bốn nhóm giải pháp hoàn thiện kèm hệ thống biểu mẫu tác nghiệp được đề xuất trong công trình mang tính khả thi cao, đóng góp thiết thực cho công tác quản trị và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành trong thực tiễn.