Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức bùng nổ, khối lượng kiến thức của nhân loại ước tính tăng gấp đôi sau mỗi chu kỳ 5 năm, tạo ra sức ép cạnh tranh gay gắt đối với các doanh nghiệp viễn thông. Tại Hội nghị sơ kết Quý I năm 2013 của Công ty Thông tin Di động (VMS - Mobifone), ban lãnh đạo đã chỉ rõ hạn chế về tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực đang là rào cản lớn nhất ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Thực trạng tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV (Trung tâm IV-VMS) phản ánh rõ nét thách thức này khi lực lượng lao động thuê ngoài chiếm tỷ trọng áp đảo, lên tới trên 70% tại các chi nhánh tỉnh và hơn 50% ở các đơn vị kỹ thuật, nhưng công tác đào tạo cho nhóm đối tượng này lại gần như bị bỏ ngỏ. Hệ quả là bảng điểm đánh giá năng suất chất lượng năm 2013 ghi nhận hàng loạt đơn vị trọng điểm như chi nhánh Cà Mau chỉ đạt 25,10 điểm, Bạc Liêu đạt 26,59 điểm, Sóc Trăng đạt 26,89 điểm, cách xa ngưỡng chuẩn 30 điểm.

Trước thực trạng đó, đề tài tập trung giải quyết vấn đề bất cập trong quy trình đào tạo thông qua bốn mục tiêu cốt lõi: khảo sát toàn diện hiện trạng đào tạo tại các khối chức năng; phân tích sâu sắc các yếu tố làm suy giảm hiệu quả đào tạo; đề xuất gói giải pháp cải tiến mang tính khả thi cao; và thẩm định tính ứng dụng thực tiễn của các giải pháp. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Trung tâm IV-VMS, bao trùm khối kỹ thuật và 12 chi nhánh tỉnh miền Tây Nam Bộ, với các số liệu thứ cấp được tổng hợp trong năm 2013 và dữ liệu sơ cấp thu thập từ tháng 11 năm 2013 đến tháng 4 năm 2014. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp khung giải pháp đồng bộ, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ thiết lập cuộc gọi dữ liệu HSDPA CSSR mạng 3G vượt ngưỡng 98,50% và đưa 100% chi nhánh kinh doanh đạt chuẩn năng suất chất lượng trên 30 điểm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và đào tạo phát triển doanh nghiệp hiện đại. Trọng tâm của khung lý thuyết là mô hình đánh giá bốn cấp độ của Donald Kirkpatrick gồm Phản ứng (Reaction), Kết quả học tập (Learning), Hành vi ứng dụng (Transfer) và Kết quả kinh doanh (Result). Khung đánh giá này giúp đo lường toàn diện giá trị gia tăng mà các khóa học mang lại cho tổ chức thay vì chỉ dừng ở cảm nhận bề nổi của học viên.

Bên cạnh đó, đề tài tích hợp mô hình Cầu nối (Bridge Model) do Bate phát triển năm 2010, nhấn mạnh vai trò hai chiều giữa giảng viên và người học trong việc chuyển giao và phản hồi tri thức thực tế; phương pháp đào tạo trực quan sinh động (Visual Training) của Maysa Fouad Ahmed và Nadia Taher Shosha năm 2010; cùng mô hình huấn luyện GROW đại diện cho bốn giai đoạn Mục tiêu (Goal), Thực trạng (Current Reality), Giải pháp (Option) và Ý chí hành động (Will). Hệ thống khái niệm then chốt được vận hành xuyên suốt đề tài gồm: nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực theo quy trình 7 bước của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007), phân tích công việc, và chỉ số năng suất chất lượng (NSCL).

   ┌──────────────────────────────────────────────────────────┐
   │        MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ 4 CẤP ĐỘ (KIRKPATRICK, 1959)     │
   └─────────────────────────────┬────────────────────────────┘
                                 │
         ┌───────────────────────┼───────────────────────┐
         ▼                       ▼                       ▼
   ┌───────────┐           ┌───────────┐           ┌───────────┐
   │ CẤP ĐỘ 1  │           │ CẤP ĐỘ 2  │           │ CẤP ĐỘ 3  │
   │ Phản ứng  │           │ Học tập   │           │ Ứng dụng  │
   └─────┬─────┘           └─────┬─────┘           └─────┬─────┘
         │                       │                       │
         └───────────────────────┼───────────────────────┘
                                 ▼
                           ┌───────────┐
                           │ CẤP ĐỘ 4  │
                           │  Kết quả  │
                           └───────────┘

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi khảo sát gửi tới 80 nhân viên đang công tác tại Trung tâm IV. Sau quá trình rà soát và làm sạch, mẫu nghiên cứu chính thức gồm 75 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 93,75%), trong đó có 38 nhân viên thuộc khối kỹ thuật và 37 nhân viên thuộc khối kinh doanh tại các chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho cả nhân viên chính thức (chiếm 15% đến 47% tùy phòng ban) và nhân viên thuê ngoài (chiếm 53% đến 85% nhân sự).

Dữ liệu định lượng được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm, mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS phiên bản 16.0 để tính toán giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (Std. Deviation). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả nhằm lượng hóa chính xác sự khác biệt trong cảm nhận của các nhóm nhân viên, từ đó định vị chuẩn xác những mắt xích yếu kém trong công tác đào tạo. Đồng thời, dữ liệu thứ cấp gồm báo cáo doanh thu, sản lượng thuê bao và các thông số kỹ thuật mạng viễn thông năm 2013 được phân tích đối sánh để làm rõ mối quan hệ giữa chất lượng đào tạo với năng suất làm việc thực tế trong mốc thời gian từ tháng 11 năm 2013 đến tháng 4 năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu khảo sát và số liệu vận hành thực tế đã chỉ ra bốn phát hiện cốt lõi về thực trạng đào tạo tại Trung tâm IV:

Thứ nhất, mức độ hài lòng về đào tạo của khối kỹ thuật ở mức rất thấp khi hầu hết các tiêu chí đều đạt điểm trung bình dưới 3,50 và độ lệch chuẩn vượt mức 0,94. Đào tạo có sự phân hóa sâu sắc khi nhân viên chính thức chấm điểm trung bình 3,67 điểm trong khi lao động thuê ngoài chỉ chấm 3,00 điểm. Các yếu tố bị đánh giá yếu kém nhất là thời lượng đào tạo (3,34 điểm), kiến thức của người hướng dẫn (3,37 điểm) và kỹ năng giảng dạy (3,42 điểm).

Thứ hai, hạn chế về năng lực kỹ thuật của lực lượng thuê ngoài gây tổn hại trực tiếp đến độ ổn định của mạng lưới. Do 70% kỹ sư chỉ thực hiện các thao tác định kỳ lặp lại và nhân viên thuê ngoài thiếu kỹ năng nhận diện cảnh báo từ thiết bị RNC, trong năm 2013 đã xảy ra hai sự cố nghiêm trọng: mất liên lạc toàn tỉnh Hậu Giang kéo dài gần 24 giờ và gián đoạn dịch vụ dữ liệu toàn tỉnh Bạc Liêu trong 30 phút. Chất lượng mạng 3G chưa đạt chuẩn với tỷ lệ HSDPA CSSR chỉ đạt 97,00% so với chỉ tiêu 98,50%.

   ┌───────────────────────────────────────────────────────────┐
   │         SO SÁNH CHỈ SỐ CHẤT LƯỢNG MẠNG NĂM 2013           │
   ├───────────────────────┬──────────────┬────────────────────┤
   │ Thông số kỹ thuật     │ Kết quả thực │ Chỉ tiêu quy chuẩn │
   ├───────────────────────┼──────────────┼────────────────────┤
   │ Voice CSSR (2G)       │ 99,04%       │ > 99,00%           │
   │ HSDPA CSSR (3G)       │ 97,00%       │ > 98,50%           │
   │ Thời gian khôi phục   │ > 24 giờ     │ < 2,00 giờ         │
   └───────────────────────┴──────────────┴────────────────────┘

Thứ ba, khối kinh doanh đánh giá các khóa học diễn ra tương đối tích cực với điểm trung bình đạt trên 3,70 và độ lệch chuẩn chỉ khoảng 0,60, nhưng tính ứng dụng thực tế vào công việc chỉ đạt 3,56 điểm. Khảo sát nhu cầu cho thấy có 25 trên 37 nhân viên kinh doanh (chiếm 67,57%) yêu cầu cấp thiết được đào tạo về dịch vụ giá trị gia tăng và gói cước dữ liệu mới, trong khi 15 nhân viên (chiếm 40,54%) thiếu hụt kỹ năng bán hàng và giao tiếp khách hàng.

Thứ tư, điểm năng suất chất lượng bình quân của hầu hết các chi nhánh tỉnh không đạt mốc chuẩn 30 điểm. Cụ thể, các đơn vị có tỷ lệ lao động thuê ngoài cao như An Giang (93% thuê ngoài) đạt 28,50 điểm, Bạc Liêu (87% thuê ngoài) đạt 26,58 điểm, Kiên Giang (91% thuê ngoài) đạt 28,86 điểm, và Cà Mau (88% thuê ngoài) chỉ đạt 25,10 điểm, phản ánh tình trạng suy giảm doanh thu bán hàng và phát triển thuê bao mới.

   ┌───────────────────────────────────────────────────────────┐
   │         TƯƠNG QUAN LAO ĐỘNG THUÊ NGOÀI VÀ ĐIỂM NSCL       │
   ├───────────────────────┬───────────────────┬───────────────┤
   │ Đơn vị chi nhánh      │ Tỷ lệ thuê ngoài  │ Điểm NSCL     │
   ├───────────────────────┼───────────────────┼───────────────┤
   │ Chi nhánh Cà Mau      │ 88,00%            │ 25,10 điểm    │
   │ Chi nhánh Bạc Liêu    │ 87,00%            │ 26,59 điểm    │
   │ Chi nhánh Sóc Trăng   │ 90,00%            │ 26,89 điểm    │
   │ Chi nhánh An Giang    │ 93,00%            │ 28,50 điểm    │
   │ Chuẩn mục tiêu        │ < 50,00%          │ > 30,00 điểm  │
   └───────────────────────┴───────────────────┴───────────────┘

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các phát hiện trên bắt nguồn từ cơ cấu tuyển dụng và sự thiếu đồng bộ trong khâu triển khai đào tạo. Việc phụ thuộc vào hơn 70% lao động thuê ngoài nhằm cắt giảm chi phí nhưng quy trình đào tạo nhập môn chỉ kéo dài vỏn vẹn 2 ngày đã tạo ra lỗ hổng lớn về kỹ năng. Hình thức đào tạo kỹ thuật chủ yếu dựa vào các hội thảo chuyên đề mang tính tự phát, người trình bày thiếu kỹ năng sư phạm, không có bài kiểm tra đầu ra khiến học viên tiếp thu thụ động.

Hệ thống đào tạo trực tuyến E-Learning hoạt động kém hiệu quả do nội dung xa rời thực tiễn khai thác mạng lưới. Nghiên cứu thị trường của Nielsen chỉ ra rằng 87% khách hàng coi điểm giao dịch trực tiếp là kênh then chốt quyết định sự hài lòng, song nhân viên điểm bán lại thiếu kỹ năng tư vấn dịch vụ giá trị gia tăng. Dữ liệu thực tế chứng minh mối liên hệ tỷ lệ nghịch giữa tỷ lệ lao động thuê ngoài chưa qua đào tạo với điểm năng suất chất lượng và doanh thu của các chi nhánh.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các hạn chế đã chỉ ra, nghiên cứu đề xuất bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể cho giai đoạn 2014:

Thứ nhất, chuẩn hóa toàn diện quy trình đào tạo kỹ thuật theo mô hình trực quan sinh động và mô hình Cầu nối Bridge. Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về cấu hình trạm BTS/NodeB 3G, tính năng phần cứng mở rộng và quy trình ứng cứu thông tin khẩn cấp cho 100% đội ngũ kỹ sư và nhân viên vận hành. Mục tiêu đặt ra là nâng tỷ lệ HSDPA CSSR đạt trên 98,50% và giảm tỷ lệ rớt cuộc gọi thoại xuống dưới 0,80%. Thời gian triển khai bắt đầu từ Quý II năm 2014, do Phòng Kỹ thuật - Khai thác chủ trì phối hợp với Đài Điều hành.

Thứ hai, thiết lập chương trình đào tạo chuyên biệt và cơ chế quản trị hiệu suất cho lực lượng lao động thuê ngoài. Kéo dài thời lượng đào tạo nhập môn từ 2 ngày lên 5 ngày làm việc, kết hợp mô hình kèm cặp một kèm một (coaching 1:1) trong vòng 30 ngày đầu tiên. Gắn điểm đánh giá chất lượng công việc của nhân viên thuê ngoài với chỉ số đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của các Tổ trưởng tổ kỹ thuật và Cửa hàng trưởng. Giải pháp được giao cho Phòng Tổ chức - Hành chính triển khai trong 6 tháng đầu năm 2014.

Thứ ba, tái cấu trúc chương trình đào tạo khối kinh doanh theo mô hình huấn luyện GROW. Tập trung bồi dưỡng kiến thức sản phẩm dịch vụ dữ liệu, dịch vụ giá trị gia tăng mới và các kỹ năng đàm phán, xử lý khiếu nại tại quầy giao dịch. Đặt mục tiêu nâng điểm năng suất chất lượng của các chi nhánh yếu kém như Cà Mau, Bạc Liêu, Sóc Trăng từ dưới 27 điểm lên đạt chuẩn tối thiểu 30 điểm trong Quý III năm 2014. Chủ thể chịu trách nhiệm là Phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing cùng Giám đốc các Chi nhánh.

Thứ tư, hoàn thiện hệ thống kiểm tra, đánh giá hiệu quả đào tạo theo chuẩn 4 cấp độ Kirkpatrick. Áp dụng bài thi trắc nghiệm đầu vào (pre-test) và kết thúc khóa học (post-test), kết hợp đánh giá mức độ thay đổi hành vi ứng dụng sau 3 đến 6 tháng làm việc thực tế. Liên kết trực tiếp kết quả đào tạo với chính sách quy hoạch lương thưởng định kỳ hàng tháng từ năm 2014, do Phòng Tổ chức - Hành chính trực tiếp điều phối và kiểm toán nội bộ.

   ┌───────────────────────────────────────────────────────────┐
   │         LỘ TRÌNH VÀ MỤC TIÊU CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT        │
   ├───────────────────────┬───────────────┬───────────────────┤
   │ Nhóm giải pháp        │ Thời hạn      │ Mục tiêu (Target) │
   ├───────────────────────┼───────────────┼───────────────────┤
   │ Chuẩn hóa kỹ thuật    │ Quý II/2014   │ HSDPA CSSR >98,5% │
   │ Đào tạo thuê ngoài    │ 6 tháng 2014  │ Kèm cặp 1:1 30 ng │
   │ Huấn luyện kinh doanh │ Quý III/2014  │ NSCL chi nhánh >30│
   │ Đo lường Kirkpatrick  │ Năm 2014      │ Khảo sát sau 3-6th│
   └───────────────────────┴───────────────┴───────────────────┘

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang giá trị tham khảo sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

Ban lãnh đạo và Giám đốc nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin: Tài liệu cung cấp cơ sở thực tiễn để hoạch định ngân sách đào tạo, cân đối tỷ lệ sử dụng lao động thuê ngoài (outsourcing) và tái cấu trúc hệ thống đào tạo nội bộ phù hợp với biến động thị trường.

Trưởng các bộ phận kỹ thuật, trung tâm điều hành và khai thác mạng lưới (NOC, OMC): Luận văn mang lại khung bài giảng và phương pháp đào tạo trực quan sinh động, giúp nâng cao năng lực ứng cứu thông tin, tối ưu hóa các chỉ số kỹ thuật viễn thông 2G, 3G và quản trị sự cố mạng diện rộng.

Giám đốc chi nhánh và Trưởng phòng kinh doanh khu vực: Cung cấp cẩm nang thực chiến để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng kỹ năng tư vấn dịch vụ giá trị gia tăng, gia tăng trải nghiệm khách hàng tại điểm giao dịch và cải thiện chỉ số năng suất chất lượng bán hàng.

Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công nghiệp: Là tài liệu tham khảo giá trị về việc áp dụng mô hình định lượng Kirkpatrick, mô hình GROW và kỹ thuật xử lý dữ liệu SPSS 16.0 trong nghiên cứu đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Lý do vì sao điểm đánh giá đào tạo của nhân viên kỹ thuật lại thấp hơn khối kinh doanh? Khảo sát 75 nhân viên cho thấy khối kỹ thuật chỉ chấm điểm trung bình dưới 3,50 do các khóa học chủ yếu là hội thảo tự phát, giảng viên thiếu kỹ năng sư phạm (đạt 3,42 điểm) và thời lượng không đủ để thực hành thiết bị mới. Ngược lại, khối kinh doanh có giáo trình chuẩn mực hơn nên đạt điểm trên 3,70.

Vì sao lực lượng lao động thuê ngoài là nguyên nhân chính gây suy giảm năng suất chất lượng? Lao động thuê ngoài chiếm tỷ lệ trên 70% tại các chi nhánh nhưng chỉ được đào tạo nghiệp vụ vỏn vẹn 2 ngày và không có tiêu chí đánh giá khen thưởng. Sự thiếu hụt kiến thức khiến nhân viên không nhận diện được cảnh báo lỗi RNC, gây ra sự cố gián đoạn liên lạc toàn tỉnh Hậu Giang suốt 24 giờ.

Mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick được triển khai thế nào trong nghiên cứu? Nghiên cứu vận hành mô hình qua: đo lường mức độ hài lòng của 75 nhân viên (Cấp độ 1); kiểm tra kiến thức tiếp thu qua khảo sát nhu cầu chuyên môn (Cấp độ 2); theo dõi năng suất làm việc qua điểm NSCL chi nhánh (Cấp độ 3); và đo lường tác động tới chỉ số kỹ thuật HSDPA CSSR 3G cùng doanh thu (Cấp độ 4).

Làm thế nào để nâng cao kỹ năng bán dịch vụ giá trị gia tăng cho nhân viên kinh doanh? Luận văn đề xuất áp dụng mô hình GROW, tăng cường huấn luyện tình huống thực tế và kỹ năng tư vấn gói cước dữ liệu tại quầy giao dịch nơi 87% khách hàng thường xuyên tiếp cận, giúp 25 trên 37 nhân viên giải tỏa các vướng mắc khi tư vấn sản phẩm mới.

Tính khả thi của các giải pháp đề xuất được bảo đảm bằng cơ sở nào? Tính khả thi được kiểm chứng qua thảo luận chuyên sâu với Trưởng phòng Kỹ thuật và Trưởng phòng Kinh doanh của Trung tâm IV-VMS, dựa trên sự tương thích với kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2014, khả năng tự cân đối nguồn lực nội bộ và mục tiêu nâng điểm NSCL toàn chi nhánh vượt mức 30 điểm.

Kết luận

  • Đào tạo nguồn nhân lực là đòn bẩy then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông.
  • Tỷ lệ lao động thuê ngoài vượt mức 70% nhưng thiếu đào tạo bài bản là nguyên nhân trực tiếp làm sụt giảm điểm năng suất chất lượng tại 12 chi nhánh tỉnh miền Tây Nam Bộ.
  • Nghiên cứu đã vận dụng sáng tạo mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick, mô hình GROW và mô hình Cầu nối Bridge để nhận diện chính xác các khoảng trống năng lực của nhân viên.
  • Hệ thống 4 nhóm giải pháp toàn diện đã xác định rõ lộ trình thực hiện từ Quý II năm 2014, hướng tới chuẩn hóa chất lượng mạng 3G và gia tăng doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng.
  • Đóng góp khoa học và thực tiễn của đề tài mở ra hướng tiếp cận chuẩn mực cho công tác quản trị và phát triển nhân lực trong ngành viễn thông giai đoạn chuyển đổi số.

Doanh nghiệp viễn thông và các đơn vị kinh doanh cần nhanh chóng rà soát lại cơ cấu nhân sự, áp dụng ngay khung đánh giá đào tạo 4 cấp độ và hoàn thiện quy trình huấn luyện nội bộ nhằm bứt phá năng suất lao động trong năm 2014.