Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng BIDV chi nhánh Cầu Giấy

Chuyên khảo kinh tế phân tích Luận văn hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng

• Tác giả: Nguyễn Ngọc Quân
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh Cầu Giấy

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại
• 1.1.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
• 1.1.1.1. Khái niệm nhân lực
• 1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.1.3. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
• 1.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
• 1.1.3. Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại
• 1.1.3.1. Trình tự để xây dựng một chương trình đào tạo
• 1.1.3.2. Xác định nhu cầu đào tạo
• 1.1.3.3. Xác định mục tiêu đào tạo
• 1.1.3.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo
• 1.1.3.5. Xây dựng chương trình đào tạo
• 1.1.3.6. Phương pháp đào tạo
• 1.1.3.6.1. Đào tạo trong công việc
• 1.1.3.6.2. Đào tạo ngoài công việc
• 1.1.3.7. Lựa chọn giáo viên
• 1.1.3.8. Đánh giá kết quả đào tạo
• 1.1.3.9. Bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh Cầu Giấy

Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh Cầu Giấy đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đào tạo không chỉ giúp nhân viên nắm vững kiến thức chuyên môn mà còn phát triển kỹ năng mềm cần thiết trong môi trường làm việc hiện đại. Theo Trần Xuân Cầu (2012), nhân lực là sức mạnh tiềm ẩn của con người, và việc khai thác tối đa nguồn lực này là điều cần thiết để ngân hàng phát triển bền vững. Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ là một hoạt động cần thiết mà còn là một chiến lược quan trọng để BIDV duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng của nhân viên. Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2016), đào tạo nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Đặc biệt, trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, việc nâng cao chất lượng đào tạo là yếu tố then chốt giúp ngân hàng thích ứng và phát triển. Đào tạo không chỉ giúp nhân viên hoàn thiện kỹ năng mà còn tạo động lực cho họ trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực

Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh Cầu Giấy bao gồm nhiều nội dung khác nhau, từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến xây dựng chương trình đào tạo phù hợp. Đầu tiên, việc xác định nhu cầu đào tạo là bước quan trọng để hoạch định chính sách đào tạo. Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng về đặc điểm của nhân viên và yêu cầu công việc để đưa ra các chương trình đào tạo hiệu quả. Sau đó, ngân hàng cần lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp, có thể là đào tạo trong công việc hoặc đào tạo ngoài công việc. Mỗi phương pháp đều có ưu điểm và nhược điểm riêng, và việc lựa chọn đúng phương pháp sẽ giúp tối ưu hóa hiệu quả đào tạo.

1.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực là một phần không thể thiếu trong quy trình đào tạo. Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2016), việc đánh giá cần dựa trên các tiêu chí như kết quả nhận thức, khả năng vận dụng kiến thức và sự thay đổi hành vi của nhân viên. Đánh giá không chỉ giúp ngân hàng nhận diện được những thành công và hạn chế trong quá trình đào tạo mà còn là cơ sở để điều chỉnh và cải thiện các chương trình đào tạo trong tương lai. Việc này không chỉ mang lại lợi ích cho ngân hàng mà còn giúp nhân viên phát triển bản thân, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đẩy mạnh tái cơ cấu và số hóa dịch vụ tài chính giai đoạn 2015-2018, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Chi nhánh Cầu Giấy đã ghi nhận bước tăng trưởng vững chắc với tổng tài sản tăng 33,2%, từ 8.473 tỷ đồng năm 2015 lên 11.287 tỷ đồng năm 2018, cùng nguồn vốn huy động đạt 10.885 tỷ đồng. Tuy nhiên, lợi nhuận trước thuế có xu hướng giảm nhẹ từ 204 tỷ đồng xuống 194 tỷ đồng trong cùng giai đoạn, đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc tối ưu hóa năng suất lao động và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đội ngũ cán bộ nhân viên tại chi nhánh gồm 201 người, phân bổ tại trụ sở chính và 7 phòng giao dịch trực thuộc trên địa bàn Hà Nội, đang đối mặt trực tiếp với áp lực cạnh tranh khốc liệt và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ ngân hàng số.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là làm rõ thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV Chi nhánh Cầu Giấy, chỉ ra các khoảng trống giữa nhu cầu thực tế của vị trí công việc với chương trình đào tạo hiện hành. Mục tiêu cụ thể bao gồm hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân sự trong ngân hàng thương mại, đánh giá toàn diện các khâu từ xác định nhu cầu, thiết kế chương trình, lựa chọn giảng viên, tổ chức thực hiện đến đánh giá kết quả sau đào tạo trong giai đoạn 2016-2018. Trên cơ sở đó, đề tài xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ định hướng đến năm 2020 nhằm gia tăng 15% đến 20% hiệu suất xử lý công việc và giảm thiểu tối đa các rủi ro tác nghiệp. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc cung cấp mô hình đào tạo linh hoạt, tối ưu hóa chi phí và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho các chi nhánh ngân hàng thương mại hiện nay.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết phát triển nguồn nhân lực và quản trị nhân sự hiện đại. Khái niệm nhân lực được tiếp cận toàn diện theo quan điểm của Trần Xuân Cầu (2012), phản ánh sức mạnh tổng hợp của thể lực và trí lực con người trong quá trình lao động tạo ra giá trị cho xã hội. Bên cạnh đó, luận văn kế thừa định nghĩa của Trần Kim Dung (2010) và Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2016), xác định nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tập hợp các cá nhân có liên kết mục tiêu, sở hữu tiềm năng phát triển và chịu sự điều hành của ban lãnh đạo tổ chức.

Khung lý thuyết phân tích quy trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm 6 giai đoạn chuẩn mực: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng và xây dựng chương trình, lựa chọn giảng viên, tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả sau đào tạo. Phương pháp đào tạo được phân chia thành hai nhóm chính: đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển vị trí) và đào tạo ngoài công việc (cử đi học chính quy, hội thảo, đào tạo từ xa E-learning). Để lượng hóa hiệu quả đào tạo, nghiên cứu áp dụng công thức tính thời gian thu hồi chi phí đào tạo:

$$T = \frac{C_d}{M}$$

Trong đó, $T$ là thời gian thu hồi chi phí đào tạo (tính theo năm), $C_d$ là toàn bộ kinh phí đầu tư cho đào tạo, và $M$ là phần thu nhập thuần túy gia tăng mà người lao động mang lại cho ngân hàng trong một năm sau quá trình đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu học thuật:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo cơ cấu lao động của Phòng Tổ chức Hành chính và số liệu kinh phí đào tạo của Phòng Tài chính Kế toán BIDV Chi nhánh Cầu Giấy trong giai đoạn 2015-2018.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát định lượng thông qua bảng câu hỏi cấu trúc phát trực tiếp tới mẫu khảo sát gồm 70 cán bộ nhân viên đang trực tiếp công tác tại chi nhánh.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên thuận tiện, phân bổ đều theo các nhóm chức danh bao gồm cán bộ quản lý (chiếm khoảng 12,4%), cán bộ chuyên môn nghiệp vụ (chiếm 77%) và lao động hỗ trợ, đảm bảo tính đại diện cho cả 12 phòng ban tại trụ sở và 7 phòng giao dịch trực thuộc.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm (%), phân tích chuỗi thời gian 3 năm liên tiếp (2016-2018) và tổng hợp ý kiến đánh giá định tính. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm phản ánh chính xác xu hướng chuyển dịch các hình thức đào tạo, đồng thời lượng hóa được mức độ cải thiện kỹ năng thực tế của học viên sau các khóa học.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực tế tại BIDV Chi nhánh Cầu Giấy giai đoạn 2016-2018 mang lại những phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, quy mô nhân sự của chi nhánh giảm từ 215 người năm 2016 xuống 201 người năm 2018 (giảm 6,5%), nhưng tổng lượt người được tham gia đào tạo lại tăng từ 267 lượt lên 335 lượt, tương ứng mức tăng 25,47%. Tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm ưu thế vượt trội với 72,64% vào năm 2018. Độ tuổi từ 30 đến 45 tuổi chiếm 45,77%, và tỷ lệ lao động có trình độ sau đại học tăng mạnh từ 13,48% (năm 2016) lên 22,38% (năm 2018), phản ánh xu hướng trí thức hóa mạnh mẽ của đội ngũ nhân sự.

Thứ hai, phương pháp đào tạo tại chỗ có sự bứt phá rõ rệt, tăng từ 50 lượt (chiếm 18,72% tổng số lượt đào tạo năm 2016) lên 123 lượt (chiếm 36,72% năm 2018). Ngược lại, hình thức đào tạo tập trung giảm tỷ trọng từ 49,82% xuống 35,22% do yêu cầu tiết giảm chi phí tổ chức. Hình thức đào tạo trực tuyến E-learning duy trì ổn định với 94 lượt học viên năm 2018 (chiếm 28,06%), giúp tối ưu hóa thời gian tự học cho cán bộ nhân viên.

Thứ ba, ngân sách đầu tư cho công tác đào tạo tăng từ 300 triệu đồng năm 2016 lên 445 triệu đồng năm 2018. Tuy nhiên, mức kinh phí đào tạo bình quân trên một lao động vẫn ở mức khiêm tốn, chỉ đạt 1,32 triệu đồng/người/năm vào năm 2018, cho thấy mức độ đầu tư tài chính cho việc bồi dưỡng nâng cao tay nghề còn hạn chế.

Thứ tư, về đội ngũ giảng viên, chi nhánh phát triển được 9 giảng viên kiêm chức vào năm 2018 (chiếm 5,63% tổng số giảng viên kiêm chức của toàn hệ thống BIDV). Dẫu vậy, chỉ có 3 trong số 9 giảng viên kiêm chức (chiếm 33,3%) được cấp chứng chỉ nghiệp vụ sư phạm. Khảo sát 70 học viên cho thấy vẫn còn 7% học viên nhận định kỹ năng thực tế không có sự thay đổi và 10% cho rằng khả năng xử lý tình huống chuyên môn không cải thiện sau đào tạo.

Thảo luận kết quả

Các số liệu được trực quan hóa qua hệ thống biểu đồ cơ cấu hình thức đào tạo và bảng tổng hợp phản hồi học viên đã làm rõ bức tranh thực trạng tại đơn vị. Việc gia tăng tỷ trọng đào tạo tại chỗ và E-learning là định hướng đúng đắn, giúp chi nhánh tiết kiệm chi phí đi lại và duy trì tính liên tục của hoạt động kinh doanh. Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với quy trình thẩm định tín dụng, giao dịch kho quỹ và dịch vụ khách hàng.

Tuy nhiên, nguyên nhân cốt lõi khiến 7% cán bộ cảm thấy kỹ năng không thay đổi bắt nguồn từ khâu xác định nhu cầu đào tạo (TNA). Chi nhánh chủ yếu dựa vào phiếu khảo sát nguyện vọng cá nhân mang tính tự phát mà chưa tiến hành phân tích khoảng trống năng lực thực tế dựa trên bảng mô tả công việc và kết quả KPI. Điều này khiến nội dung đào tạo đôi khi chưa bám sát yêu cầu xử lý công việc hằng ngày. Khi so sánh với kinh nghiệm của Vietcombank và VietinBank – hai đơn vị rất chú trọng chuẩn hóa bài giảng điện tử và gắn chứng chỉ đào tạo với lộ trình bổ nhiệm chức danh – công tác đánh giá sau đào tạo tại BIDV Cầu Giấy vẫn dừng lại ở mức phát phiếu đánh giá cảm nhận sơ sài ngay sau khóa học, thiếu công cụ theo dõi sự chuyển biến năng suất dài hạn sau 3 đến 6 tháng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện toàn diện công tác đào tạo nguồn nhân lực, chi nhánh cần thực thi đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

• Chuẩn hóa quy trình phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) dựa trên khung năng lực: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp chặt chẽ với các Trưởng phòng nghiệp vụ rà soát khoảng trống kỹ năng của 201 cán bộ nhân viên, thiết lập tiêu chuẩn đào tạo theo từng vị trí (chuyên viên khách hàng, giao dịch viên, quản lý rủi ro); hoàn thành áp dụng đồng bộ trước quý II/2020.
• Nâng cao năng lực sư phạm cho đội ngũ giảng viên kiêm chức: Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp với Trường Đào tạo Cán bộ BIDV tổ chức các lớp bồi dưỡng kỹ năng giảng dạy, phấn đấu đạt tỷ lệ 100% giảng viên kiêm chức (9 cán bộ) có chứng chỉ nghiệp vụ sư phạm trước quý IV/2020; đồng thời xây dựng hệ thống ngân hàng bài tập tình huống thực tế cho 12 phòng ban.
• Mở rộng và số hóa phương thức đào tạo E-learning: Tổ Điện toán kết hợp các phòng ban chuyên môn hiện đại hóa hạ tầng công nghệ, phấn đấu nâng tỷ lệ học viên tham gia học qua E-learning đạt 50% số lớp và 80% tổng số lượt học viên toàn chi nhánh vào cuối năm 2020 theo đúng định hướng của BIDV Việt Nam.
• Áp dụng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo đa cấp độ: Phòng Tổ chức Hành chính cùng Phòng Tài chính Kế toán triển khai mô hình đánh giá 4 cấp độ (Phản ứng - Học tập - Hành vi - Kết quả), lượng hóa chỉ tiêu năng suất lao động và kiểm soát thời gian thu hồi vốn đào tạo ($T = C_d / M$) dưới ngưỡng 6 tháng, gắn trực tiếp kết quả đào tạo với kỳ xét nâng lương và quy hoạch cán bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Ban Lãnh đạo và Nhà quản trị nhân sự (HRM) ngành Ngân hàng: Cung cấp mô hình thực tiễn để tái cơ cấu hoạt động đào tạo nội bộ, tối ưu hóa ngân sách bình quân 1,32 triệu đồng/người và chuẩn hóa quy trình đào tạo 6 bước khép kín.
• Cán bộ Quản lý cấp phòng tại các Chi nhánh Ngân hàng Thương mại: Hướng dẫn phương pháp kèm cặp tại chỗ (on-the-job training), luân chuyển vị trí công việc hiệu quả và phương thức xây dựng bài giảng xử lý nghiệp vụ cho nhân viên mới.
• Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh / Quản lý Kinh tế: Tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp kết hợp phân tích chuỗi số liệu thứ cấp 3 năm (2016-2018) với dữ liệu khảo sát thực tế (mẫu 70 nhân sự) phục vụ việc hoàn thiện đề tài luận văn thạc sĩ.
• Chuyên gia Tư vấn và Đơn vị Đào tạo Kỹ năng Tài chính: Khai thác các phát hiện về khoảng trống kỹ năng ngân hàng hiện đại để thiết kế các khóa học tình huống chuyên sâu bám sát thực tiễn hoạt động ngân hàng thương mại.

Câu hỏi thường gặp

Đào tạo tại chỗ tại BIDV Chi nhánh Cầu Giấy mang lại lợi ích nổi bật nào?
Phương pháp đào tạo tại chỗ ghi nhận mức tăng từ 18,72% (năm 2016) lên 36,72% (năm 2018) với 123 lượt học viên. Phương thức này giúp cán bộ chuyên môn lĩnh hội nghiệp vụ trực tiếp qua công việc thực tế, nhận phản hồi ngay từ người hướng dẫn và tiết kiệm tối đa ngân sách tổ chức cho chi nhánh.

Vì sao vẫn có 7% học viên nhận định kỹ năng không thay đổi sau khóa đào tạo?
Nguyên nhân chủ yếu do khâu khảo sát nhu cầu đào tạo còn mang tính hình thức, phụ thuộc vào mong muốn chủ quan của cá nhân mà chưa phân tích chi tiết khoảng trống năng lực công việc. Ngoài ra, tài liệu học tập còn nặng về lý thuyết và thiếu các bài tập tình huống thực hành.

Tại sao chi nhánh cần ưu tiên cấp chứng chỉ sư phạm cho giảng viên kiêm chức?
Chi nhánh có 9 giảng viên kiêm chức giàu kinh nghiệm thực tế nhưng chỉ có 3 người (chiếm 33,3%) có chứng chỉ sư phạm. Việc bồi dưỡng kỹ năng giảng dạy giúp cán bộ truyền đạt kiến thức dễ hiểu, lôi cuốn, khắc phục triệt để lối dạy thụ động, một chiều trước đây.

Mục tiêu phát triển nền tảng E-learning tại BIDV Cầu Giấy đến năm 2020 là gì?
Theo kế hoạch đào tạo của ngân hàng, chi nhánh phấn đấu nâng tỷ lệ người học qua phương thức E-learning đạt 50% số lớp mở mới và chiếm 80% tổng số lượt cán bộ nhân viên tham gia học tập, nhằm linh hoạt hóa thời gian và giảm thiểu chi phí mở lớp tập trung.

Hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo được lượng hóa qua công thức nào?
Nghiên cứu ứng dụng công thức tính thời gian thu hồi chi phí đào tạo: $T = C_d / M$, trong đó $T$ là thời gian thu hồi vốn đầu tư, $C_d$ là tổng kinh phí đào tạo và $M$ là phần thu nhập thuần túy gia tăng hàng năm do người lao động mang lại sau khi được đào tạo.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị đào tạo nguồn nhân lực trong khối ngân hàng thương mại cổ phần, khẳng định vai trò quyết định của nhân tố con người đối với năng lực cạnh tranh tổ chức.
• Nghiên cứu đã làm rõ thực trạng quản lý đào tạo tại BIDV Chi nhánh Cầu Giấy qua số liệu thực tế giai đoạn 2016-2018 với quy mô 201 cán bộ nhân viên và 335 lượt đào tạo hàng năm.
• Phát hiện xu hướng chuyển dịch mạnh mẽ sang hình thức đào tạo tại chỗ (đạt 36,72%) và E-learning (đạt 28,06%), giúp tối ưu hóa ngân sách đào tạo bình quân ở mức 1,32 triệu đồng/người/năm.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn then chốt về tỷ lệ chứng chỉ sư phạm của giảng viên kiêm chức (33,3%) và sự thiếu hụt công cụ đánh giá năng lực dài hạn sau đào tạo.
• Đề xuất lộ trình 4 giải pháp khả thi với mục tiêu số hóa 80% lượt học trực tuyến và chuẩn hóa 100% giảng viên nội bộ trước năm 2020, tạo đòn bẩy vững chắc cho sự phát triển bền vững của ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

1 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰCCHO CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1. “Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại“ 1. “Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực“ 1. “Khái niệm nhân lực“ ““Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động.

Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động”(Trần Xuân Cầu, 2012). “ ““Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người.

Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về trí lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người”(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2016). “Khái niệm nguồn nhân lực“ ““Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.

Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ 2 hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” (Trần Kim Dung, 2010). “ ““Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người làm việc cho doanh nghiệp và chịu sự quản lý của người lãnh đạo doanh nghiệp đó” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2016). “ ““Nguồn nhân lực là nguồn lực con người.

Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nhân lực con người và nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người.

Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. Khái quát nhất có thể hiểu nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” (Trần Xuân Cầu, 2012). “Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực“ ““Đào tạo hay còn gọi là đào tạo kỹ năng được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình.

Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn. “ “Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt đông để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể dứng vững và thắng lới trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách có tổ chức cà có kế hoạch” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2016). “ “Như vậy công tác đào tạo nguồn nhân lực là những hoạt động có tổ chức 3 được thực hiện trong những khoảng thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động.

“Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực“ “Để đảm bảo NHTM phát triển bền vững, vấn đề cốt yếu đầu tiên chính là cần đảm bảo cho ngân hàng có được NNL phát triển tương xứng. Đào tạo NNL của NHTM vì vậy là cần thiết, và thể hiện ở những khía cạnh sau: “ “Xuất phát từ nhu cầu phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng và phát triển mạng lưới trong NHTM thì NNL cũng cần được đào tạo và phát triển theo, bên cạnh nhu cầu tuyển dụng thêm, để gia tăng quy mô và chất lượng NNL cho ngân hàng, đáp ứng khối lượng công việc ngày càng tăng thêm, địa bàn hoạt động ngày càng mở rộng thì ngân hàng ngày càng cần hoàn thiện công tác đào tạo hơn. “ “Xuất phát từ chất lượng nguồn cung NL trên thị trường lao động tài chính - ngân hàng (cũng như thị trường lao động nói chung). Do những tồn tại yếu kém chưa thể khắc phục ngay của giáo dục – đào tạo quốc gia, NL dù đã qua trường lớp đào tạo chính quy nhưng vẫn chưa thể đáp ứng được kiến thức và kỹ năng để hội nhập với NHTM.

Bên cạnh đó, còn là những khiếm khuyết về tác phong, kỷ luật, là sức ỳ và các hạn chế khác về mặt tâm lý. “ “Đào tạo nhân viên mới là khâu quan trọng trong quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Qua quá trình đào tạo giúp cho nhân viên nhanh chóng hoà nhập và hoàn thành tốt các yêu cầu nhiệm vụ được ngân hàng phân công. “ “Xuất phát từ yêu cầu nâng cao thu nhập và đảm bảo sự phát triển của các cá nhân trong tập thể NHTM.

Các nhân viên trong ngân hàng, ngoài nhu cầu làm việc để nhận về những khoản thu nhập chính đáng, còn có nhu cầu phát triển sự nghiệp, phát triển bản thân. Phát triển NNL đảm sự phát triển bền vững cho ngân hàng nhưng cũng chính là lợi ích của từng thành viên trong đó. Đào tạo để phát triển NNL còn phản ánh tính nhân văn. “ “Mục tiêu quản trị sự thay đổi.

Nhân loại càng phát triển, tốc độ thay đổi càng mau chóng. Ngày nay, toàn cầu hoá đã và đang mang lại ảnh hưởng mạnh mẽ và không thể ngăn chặn lên các NHTM. Để duy trì tính cạnh tranh, biện pháp quan trọng nhất là tập trung cho đào tạo và phát triển NNL. Bên cạnh đó, những 4 tiến bộ nhanh chóng về công nghệ sẽ tiếp tục làm thay đổi phương pháp làm việc trong ngân hàng.

Để làm chủ khoa học công nghệ tiên tiến, NNL cũng cần được phát triển“. “Xuất phát từ nhu cầu quản trị chiến lược. Các tổ chức như NHTM có những cam kết với xã hội về sự hoạt động lâu bền và ổn định. “ “Như vậy, vấn đề đào tạo NNL không chỉ dừng lại ở nhu cầu cấp bách trước mắt.

Mà đó còn là sự chuẩn bị cho tương lai dài hạn. “ “Tóm lại, đào tạo NNL của NHTM là nhu cầu tất yếu không chỉ của bản thân ngân hàng, mà còn của từng thành viên trong tổ chức ngân hàng. “Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại“ “Công tác đào tạo nguồn nhân lực được ban lãnh đạo các ngân hàng đặc biệt quan tâm. Cán bộ phòng tổ chức hành chính kết hợp với cán bộ các phòng kế hoạch tổng hợp và kế toán nội bộ chịu trách nhiệm xây dựng đề xuất các chương trình đào tạo sao cho hợp lý và hiệu quả sau đó tổng hợp gửi lên ban lãnh đạo ngân hàng xem xét triển khai.

Chủ thể trực tiếp tham gia công tác đào tạo cho nhân viên là các giảng viên thuộc các trường được ngân hàng mời, các giảng viên tại trường đào tạo cán bộ tại ngân hàng, các cán bộ vị trí từ trưởng phòng trở lên kiêm chức là giảng viên được chỉ đạo tham gia kèm cặp nhân viên đối với đào tạo tại chỗ. “ “Trình tự để xây dựng một chương trình đào tạo được thể hiện như sau: “ Xác định nhu cầu đào tạo Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể Xác định mục tiêu đào tạo Đánh giá lại nếu cần thiết Lựa nguồn từ bên ngoài/Môi trường bên đo lường được các mục tiêu trong và chính sách nhân sự Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính đào tạo/ Đánh giá thực hiện công việc chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá 5 Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng chƣơng trình đào tạo“ “(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2016) “ 6 1. “Xác định nhu cầu đào tạo“ “Xác định nhu cầu trong đào tạo NLcăn cứ vào hiệu số giữa số NL cần đào tạo trên số lao động hiện tại đang làm việc cho đơn vị. “ “Mục đích của xác định nhu cầu đào tạo sẽ hoạch định được chính sách đào tạo NL tại đơn vị.

Qua xác định nhu cầu đào tạo sẽ xác định được nhân viên nào được đào tạo và xác định được nội dung của chương trình đào tạo trong doanh nghiệp. “ “Tại bước này, doanh nghiệp triển khai ba bước: nghiên cứu doanh nghiệp, nghiên cứu công việc, nghiên cứu nhân viên. “ “Tại bước nghiên cứu doanh nghiệp, lãnh đạo của doanh nghiệp và các bộ phận phụ trách quản trị nhân lực đưa ra đặc điểm doanh nghiệp: lĩnh vực kinh doanh, thị trường, nguồn lực doanh nghiệp để có thể đưa ra những yêu cầu căn bản nhất về NL sẽ tuyển dụng. Bước này là bước đầu tiên nhưng là bước quan trọng có tính định hướng ban đầu cho nhu cầu tuyển dụng cũng như kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp.