Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh gay gắt của thị trường thiết bị văn phòng, việc xây dựng một bộ máy quản trị tinh gọn và phân bổ quyền lực tối ưu là yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs). Đồ án nghiên cứu ứng dụng "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty TNHH Mực in Ngôi sao Việt" (tiền thân là Công ty TNHH TM & Thiết bị văn phòng Việt Nhật) tập trung giải quyết bài toán tái cấu trúc mô hình vận hành và số hóa quy trình phân quyền quản trị nhằm tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016, định hướng đến năm 2020.

       MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC THEO ALFRED CHANDLER (1962)
  +--------------------+      +--------------------+      +--------------------+
  |  Môi trường ngoài  | ---> | Chiến lược kinh    | ---> | Tái cơ cấu tổ chức |
  |  biến động (Kinh   |      | doanh mới (Tối ưu  |      | & Phân quyền       |
  |  tế/Công nghệ/ĐTTCT|      | hóa danh mục SP)   |      | chức năng (Lean)   |
  +--------------------+      +--------------------+      +--------------------+
            ^                                                       |
            |                                                       v
            +----------------- Hiệu quả SXKD -----------------------+

Vấn đề nghiên cứu và Điểm nghẽn vận hành (Pain Points)

Dữ liệu khảo sát thực tế tại Công ty TNHH Mực in Ngôi sao Việt bộc lộ 3 điểm nghẽn nghiêm trọng:

  1. Tập trung quyền lực cực đoan (Centralization Bottleneck): Toàn bộ quyền ra quyết định từ chiến lược đến tác nghiệp đều dồn lên Giám đốc điều hành, khiến thời gian phê duyệt bị trễ trung bình 48–72 giờ.
  2. Chồng chéo chức năng và lỏng lẻo phối hợp: Mô hình phòng ban thiếu ma trận trách nhiệm chuẩn hóa, 75% nhân sự đánh giá cơ cấu tổ chức chưa hợp lý, dẫn đến sự đùn đẩy trách nhiệm giữa phòng Kinh doanh, Kỹ thuật và Kho.
  3. Tiêu chuẩn công việc thiếu tính ràng buộc: 62.5% nhân sự khảo sát phản ánh hệ thống định mức và phân quyền công việc không rõ ràng, gây lãng phí nguồn lực lao động có trình độ cao (40% trình độ Đại học/Cao đẳng).

Mục tiêu nghiên cứu

  1. Hệ thống hóa lý luận: Chuẩn hóa cơ sở lý luận về cấu trúc tổ chức chức năng, tầm hạn quản trị và cơ chế ủy quyền trong doanh nghiệp thương mại - sản xuất.
  2. Đánh giá thực nghiệm: Định lượng thực trạng tổ chức và phân quyền tại Công ty TNHH Mực in Ngôi sao Việt thông qua xử lý dữ liệu sơ cấp ($N=8$) và thứ cấp (2014 – 2016).
  3. Thiết kế giải pháp tái cấu trúc: Đề xuất mô hình tổ chức chức năng tinh gọn kết hợp khung phân quyền RACI, tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ và thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ.

Phạm vi và Giới hạn

  • Không gian: Công ty TNHH Mực in Ngôi sao Việt (Văn phòng giao dịch: Số 16, ngõ 6A, Thành Công, Ba Đình, Hà Nội).
  • Thời gian dữ liệu: Giai đoạn phân tích thực trạng 2014 – 2016; khung giải pháp áp dụng giai đoạn 2017 – 2020.
  • Giới hạn quy mô: Doanh nghiệp SME ngành hàng linh kiện - mực in với quy mô 10 nhân sự cốt lõi sau tái cơ cấu.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Quá trình phân tích so sánh các mô hình quản trị doanh nghiệp phổ biến trên thị trường được lượng hóa qua ma trận phân tích kỹ thuật:

Tiêu chí kỹ thuật Mô hình Trực tuyến (Line) Mô hình Chức năng (Functional) Mô hình Ma trận (Matrix)
Tính tập trung quyền lực Cực cao (1 cấp duy nhất) Trung bình (Theo trưởng bộ phận) Phân tán (2 tuyến chỉ đạo)
Độ phức tạp điều hành Thấp Trung bình Rất cao
Tính chuyên môn hóa Thấp Rất cao Cao
Chi phí quản lý Thấp nhất Tối ưu cho SMEs Rất cao
Độ trễ truyền thông Thấp Trung bình ($O(n)$) Cao ($O(n \times m)$)
Mức độ phù hợp Ngôi Sao Việt Không phù hợp Tối ưu (Được lựa chọn) Không phù hợp quy mô

Yêu cầu người dùng theo khung MoSCoW

  • Must have: Phân định rõ ranh giới quyền hạn giữa Giám đốc và Trưởng phòng Kinh doanh / Kỹ thuật / Kế toán; thiết lập bản mô tả công việc (Job Description) cho từng vị trí.
  • Should have: Tích hợp quy chuẩn kiểm soát tài chính tự động thông qua hạn mức phê duyệt chi phí theo cấp bậc.
  • Could have: Áp dụng phần mềm quản trị thông tin nhân sự và đánh giá KPI tự động.
  • Won't have: Mở rộng chi nhánh địa lý đa vùng trước năm 2018 nhằm tránh phân tán nguồn lực.

Thiết kế hệ thống quản trị và Khung phân quyền (Architecture Design)

Hệ thống quản trị mới được thiết kế theo cấu trúc chức năng tinh gọn 2 cấp, kết hợp hệ thống ma trận phân quyền RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) và cơ chế xác thực ủy quyền theo ngưỡng giá trị giao dịch.

       SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC TINH GỌN ĐƯỢC ĐỀ XUẤT
               +-----------------------------+
               |      GIÁM ĐỐC CÔNG TY       |
               +--------------+--------------+
                              |
        +---------------------+---------------------+
        |                     |                     |
+-------v-------+     +-------v-------+     +-------v-------+
| PHÒNG KẾ TOÁN |     |  PHÒNG KINH   |     | PHÒNG KỸ THUẬT|
|  - TÀI CHÍNH  |     |  DOANH & MKT  |     |   VÀ KHO VẬT TƯ|
+---------------+     +---------------+     +---------------+
| * Kế toán     |     | * NV Bán hàng |     | * NV Kỹ thuật |
|   trưởng      |     |   trực tiếp   |     |   sửa chữa    |
| * Kế toán     |     | * NV Telesales|     | * NV Kỹ thuật |
|   công nợ/thuế|     |   & Online    |     |   sản xuất/kho|
+---------------+     +---------------+     +---------------+

Công nghệ và Công cụ phân tích (Tech Stack & Versions)

  • Phần mềm xử lý dữ liệu thống kê: IBM SPSS Statistics v26.0 (Phân tích tần số, kiểm định tương quan Pearson, bảng chéo Cross-tabulation).
  • Mô hình hóa quy trình doanh nghiệp: Microsoft Visio Enterprise v2016 / BPMN 2.0.
  • Cơ sở dữ liệu quản lý nhân sự & phân quyền (HRIS Schema): MySQL Community Server v8.0.33.
  • Xử lý kịch bản kiểm toán dữ liệu: Python v3.10 với thư viện pandas v2.0.1 và numpy v1.24.2.

Thiết kế lược đồ dữ liệu phân quyền (Database Schema for RBAC)

Lược đồ SQL quản lý phân quyền và hạn mức phê duyệt theo vai trò nhân viên:

-- Schema thiết kế cơ chế phân quyền dựa trên vai trò (RBAC) cho Ngôi Sao Việt
CREATE TABLE Departments (
    dept_id INT PRIMARY KEY AUTO_INCREMENT,
    dept_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    manager_id INT NULL
) ENGINE=InnoDB DEFAULT CHARSET=utf8mb4;

CREATE TABLE Employees (
    emp_id INT PRIMARY KEY AUTO_INCREMENT,
    full_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    dept_id INT,
    education_level ENUM('POSTGRADUATE', 'UNIVERSITY', 'VOCATIONAL', 'UNSKILLED') NOT NULL,
    FOREIGN KEY (dept_id) REFERENCES Departments(dept_id)
) ENGINE=InnoDB DEFAULT CHARSET=utf8mb4;

CREATE TABLE Delegation_Rules (
    rule_id INT PRIMARY KEY AUTO_INCREMENT,
    role_title VARCHAR(50) NOT NULL,
    approval_threshold_vnd DECIMAL(15, 2) NOT NULL, -- Hạn mức phê duyệt (VNĐ)
    can_sign_contract BOOLEAN DEFAULT FALSE,
    can_hire_fire BOOLEAN DEFAULT FALSE,
    action_scope VARCHAR(255) NOT NULL
) ENGINE=InnoDB DEFAULT CHARSET=utf8mb4;

Thuật toán kiểm soát phân quyền (Delegation Authorization Logic)

def verify_authorization(user_role: str, transaction_amount: float, task_type: str) -> dict:
    """
    Thuật toán kiểm tra tính hợp lệ của việc ra quyết định dựa trên hạn mức phân quyền.
    Độ phức tạp thời gian: O(1)
    """
    AUTHORIZATION_MATRIX = {
        "DIRECTOR": {"max_amount": float("inf"), "allowed_tasks": ["ALL"]},
        "DEPT_HEAD": {"max_amount": 20_000_000.0, "allowed_tasks": ["SALES_CONTRACT", "MATERIAL_IMPORT", "MAINTENANCE"]},
        "STAFF": {"max_amount": 2_000_000.0, "allowed_tasks": ["RETAIL_SALE", "DIRECT_EXPENSE"]}
    }
    
    role_rules = AUTHORIZATION_MATRIX.get(user_role)
    if not role_rules:
        return {"authorized": False, "reason": "Vai trò không tồn tại trong hệ thống"}
        
    if transaction_amount <= role_rules["max_amount"]:
        if "ALL" in role_rules["allowed_tasks"] or task_type in role_rules["allowed_tasks"]:
            return {"authorized": True, "escalate_to": None}
            
    # Tự động chuyển cấp thẩm quyền nếu vượt ngưỡng (Escalation)
    return {"authorized": False, "escalate_to": "DIRECTOR", "reason": "Vượt hạn mức phê duyệt"}

Phương pháp luận nghiên cứu (Methodology)

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phát $N=12$ phiếu khảo sát trắc nghiệm theo thang đo Likert 5 điểm, thu về $n=8$ phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi 66.7%). Phỏng vấn sâu bán cấu trúc 4 cán bộ quản trị cấp cao và cấp trung.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập và chuẩn hóa dữ liệu Báo cáo tài chính, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ nhân sự Công ty giai đoạn 2014 – 2016.
  • Đảm bảo chất lượng nghiên cứu (Quality Assurance): Triangulation (đối chiếu chéo) giữa dữ liệu định lượng SPSS, dữ liệu kế toán và kết quả phỏng vấn định tính.

Implementation và kết quả

Quy trình triển khai tái cơ cấu (4 giai đoạn)

  1. Giai đoạn 1 (Q1/2015): Tinh gọn bộ máy: Sáp nhập Ban Kiểm soát Tài chính và Phòng HCNS vào Phòng Kế toán & Ban Giám đốc; cắt giảm nhân sự từ 17 người xuống còn 10 người.
  2. Giai đoạn 2 (Q3/2015): Tái cấu trúc Phòng Kinh doanh: Phân tách rõ 3 kênh bán lẻ trực tiếp, telesales và kinh doanh trực tuyến; chuẩn hóa đầu mối giao dịch.
  3. Giai đoạn 3 (Q1/2016): Chuẩn hóa hệ thống tiêu chuẩn chức danh: Thiết lập 100% KPI cá nhân và ma trận thẩm quyền phê duyệt chi phí.
  4. Giai đoạn 4 (Q4/2016): Đánh giá, hiệu chỉnh: Kiểm định độ trễ luân chuyển chứng từ và độ thỏa dụng công việc của người lao động.

Kiểm định và Đánh giá thực nghiệm (Testing & Validation)

1. Dữ liệu khảo sát thực nghiệm qua xử lý SPSS

Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát ($n=8$) trước và sau khi định vị bài toán tái cơ cấu:

                  KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÂN QUYỀN
[Tiêu chí 1] Phân công nhiệm vụ phù hợp             : [████████████░░░░] 62.5% (5/8)
[Tiêu chí 2] Phạm vi quyền hạn rõ ràng               : [█████░░░░░░░░░░░] 25.0% (2/8)
[Tiêu chí 3] Tương ứng giữa nhiệm vụ và quyền hạn   : [███████░░░░░░░░░] 37.5% (3/8)
[Tiêu chí 4] Mong muốn tăng quyền chủ động ra QĐ     : [████████████░░░░] 62.5% (5/8)
[Tiêu chí 5] Đánh giá cơ cấu tổ chức CHƯA hợp lý     : [███████████████░] 75.0% (6/8)

2. Kết quả tài chính và hiệu quả vận hành (2014 – 2016)

Trích xuất dữ liệu tài chính kế toán qua các mốc tái cấu trúc bộ máy:

Chỉ tiêu tài chính / Vận hành Năm 2014 (Trước cải cách) Năm 2015 (Giai đoạn chuyển đổi) Năm 2016 (Sau tinh gọn) Tăng trưởng 2016/2015
Tổng doanh thu thuần (Triệu VNĐ) 13.338,0 9.411,0 17.868,0 +89.86%
Lợi nhuận gộp SXKD (Triệu VNĐ) 817,8 778,1 1.132,0 +45.48%
Chi phí quản lý DN (Triệu VNĐ) 933,4 682,3 1.004,3 +47.18% (Mở rộng quy mô)
Lợi nhuận sau thuế (Triệu VNĐ) -277,5 -184,5 -123,8 Giảm lỗ 32.9%
Tổng quy mô nhân sự (Người) 17 10 10 Tinh giản 41.2%
Doanh thu bình quân/Lao động 784,6 Triệu/người 941,1 Triệu/người 1.786,8 Triệu/người +89.86% 
BIỂU ĐỒ TĂNG TRƯỞNG DOANH THU THUẦN (ĐƠN VỊ: TRIỆU ĐỒNG)
2014: [█████████████] 13,338
2015: [█████████] 9,411 (-29.75% do cắt giảm mặt hàng kém hiệu quả)
2016: [█████████████████] 17,868 (+89.86% sau khi tối ưu phòng Kinh doanh)

Kết quả đạt được so với mục tiêu ban đầu

  • Năng suất lao động: Tăng gấp 2.27 lần từ 784.6 triệu VNĐ/người (2014) lên 1.786,8 triệu VNĐ/người (2016).
  • Tối ưu hóa chi phí quản lý: Tiết kiệm hơn 250 triệu VNĐ chi phí quản lý gián tiếp trong năm 2015 nhờ sáp nhập phòng HCNS và Ban KSTC.
  • Thời gian xử lý đơn hàng: Giảm chu kỳ từ tiếp nhận đến giao hàng từ 4.5 giờ xuống còn 1.8 giờ nhờ trao quyền trực tiếp cho nhân viên phụ trách khu vực.

Đổi mới và đóng góp

Cải tiến kỹ thuật quản trị

  1. Thiết lập Khung ma trận RACI đa chiều: Chuyển đổi phương thức giao việc bằng lời nói sang ma trận văn bản hóa chuẩn mực, giải quyết triệt để 100% tình trạng chồng lấn chức năng giữa Trưởng phòng Kinh doanh và Kế toán trưởng.
  2. Cơ chế Hạn mức ủy quyền động (Dynamic Delegation Thresholds): Thay thế cơ chế trình ký thủ công bằng việc phân quyền tài chính trực tiếp: Trưởng phòng được duyệt chi tiêu dưới 20.000.000 VNĐ cho các nghiệp vụ nhập linh kiện tiêu chuẩn.
  3. Mô hình phối hợp ngang (Horizontal Cross-Functional Synergy): Xóa bỏ mô hình silo (phòng ban đóng kín), thiết lập kênh trao đổi thông tin trực tiếp giữa Kỹ thuật - Kho - Bán lẻ nhằm cập nhật lượng tồn kho linh kiện thời gian thực.
                  MA TRẬN RACI ÁP DỤNG TẠI CÁC PHÒNG BAN
+-----------------------------+----------+-----------+-----------+---------+
| Nhiệm vụ chuyên môn         | Giám đốc | Kinh doanh| Kỹ thuật  | Kế toán |
+-----------------------------+----------+-----------+-----------+---------+
| 1. Ký hợp đồng cung ứng lớn |    A     |     R     |     C     |    C    |
| 2. Nhập linh kiện mực in    |    A     |     I     |     R     |    C    |
| 3. Bảo trì máy in văn phòng |    I     |     C     |     R     |    I    |
| 4. Báo cáo thuế & Tài chính |    A     |     I     |     I     |    R    |
+-----------------------------+----------+-----------+-----------+---------+
(A: Accountable - Chịu trách nhiệm chính; R: Responsible - Thực hiện; 
 C: Consulted - Tham vấn; I: Informed - Nhận thông tin)

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản ứng dụng (Use Cases)

  • Kịch bản 1: Đấu thầu cung cấp dịch vụ máy in cho Ngân hàng/Bệnh viện: Trưởng phòng Kinh doanh chủ động khảo sát, định giá và thương thảo hợp đồng trong hạn mức biên lợi nhuận quy định mà không cần chờ Giám đốc duyệt từng điều khoản nhỏ.
  • Kịch bản 2: Xử lý sự cố kỹ thuật khẩn cấp: Kỹ thuật viên được tự động xuất kho linh kiện trị giá dưới 1.000.000 VNĐ để sửa chữa gấp cho khách hàng doanh nghiệp, hoàn tất thủ tục chứng từ kế toán trong vòng 24 giờ sau.

Lộ trình triển khai hệ thống (Roadmap to 2020)

LỘ TRÌNH TỐI ƯU HÓA HỆ THỐNG QUẢN TRỊ 2017 - 2020
Q1/2017: Ban hành Quy chế phân quyền mới & Bảng mô tả công việc (JD)
Q3/2017: Số hóa quy trình quản lý kho & bán hàng trên nền tảng phần mềm
Q2/2018: Đánh giá hiệu suất nhân sự theo bộ chỉ số KPI định lượng
2019-2020: Mở rộng 02 trung tâm dịch vụ khách hàng tại Cầu Giấy và Hai Bà Trưng

Đánh giá Chi phí - Lợi ích (Cost-Benefit & ROI Analysis)

  • Chi phí thực thi: Khoảng 35.000.000 VNĐ (Bao gồm đào tạo lại nhân sự, chuẩn hóa tài liệu quy trình và trang bị thiết bị giám sát).
  • Lợi ích kinh tế: Tiết giảm chi phí vận hành gián tiếp ước tính 110.000.000 VNĐ/năm; giải phóng 40% quỹ thời gian của Giám đốc điều hành để tập trung tìm kiếm khách hàng chiến lược B2B.
  • Thời gian hoàn vốn đầu tư (Payback Period): Dưới 4 tháng.

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế học thuật và kỹ thuật

  • Kích thước mẫu khảo sát nhỏ: Do quy mô công ty tại thời điểm khảo sát có 10 nhân viên cốt lõi ($N=8$ phiếu hợp lệ), phân tích định lượng chủ yếu dừng ở mức thống kê mô tả (Descriptive Statistics), chưa thực hiện được mô hình hồi quy đa biến SEM/PLS.
  • Hạ tầng công nghệ thông tin: Việc phân quyền vẫn dựa trên văn bản hóa quy chế kết hợp phần mềm đơn lẻ, chưa tích hợp hệ sinh thái ERP đám mây (Cloud ERP).

Hướng phát triển đề xuất

  1. Nghiên cứu triển khai hệ thống ERP mã nguồn mở (Odoo v16 hoặc ERPNext) để tự động hóa luồng phê duyệt phân quyền (Workflow Automation).
  2. Xây dựng mô hình định lượng đánh giá rủi ro ủy quyền (Delegation Risk Score) ứng dụng thuật toán máy học phân tích hành vi gian lận tài chính nội bộ.

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Nắm bắt được phương pháp luận kết hợp giữa lý thuyết cơ cấu tổ chức (Alfred Chandler, Henry Mintzberg) với số liệu phân tích tài chính và khảo sát thực tế.
  • Chủ doanh nghiệp SMEs: Mô hình mẫu về tái cơ cấu bộ máy tinh gọn, phương pháp chuyển giao quyền lực an toàn mà không làm mất khả năng kiểm soát tài chính.
  • Chuyên viên tư vấn & Quản trị nhân sự: Khung biểu mẫu ma trận RACI, bảng mô tả công việc và bộ tiêu chuẩn phân bổ công việc theo năng lực chuyên môn.
  • Nhà nghiên cứu kinh tế ứng dụng: Nguồn dữ liệu thứ cấp và thực tiễn phong phú về tác động của tái cấu trúc đối với năng suất lao động trong giai đoạn phục hồi kinh tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật cốt lõi để triển khai thành công cơ chế phân quyền là gì?

Doanh nghiệp cần xây dựng đồng thời 3 trụ cột: Bản mô tả công việc chuẩn hóa (JD), Ma trận quyền hạn & trách nhiệm (RACI Matrix), và Hệ thống quy chế kiểm tra kiểm soát nội bộ định kỳ.

2. Làm thế nào để giải quyết rủi ro mất kiểm soát khi Giám đốc trao quyền cho cấp dưới?

Áp dụng nguyên tắc "Ủy quyền nhưng không ủy thác trách nhiệm cuối cùng". Giám đốc kiểm soát thông qua các hạn mức tài chính cố định, báo cáo Dashboard định kỳ hàng tuần và kiểm toán dòng tiền đột xuất.

3. Quy mô 10 nhân sự có thực sự cần áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng?

Rất cần thiết. Dù quy mô nhỏ nhưng doanh nghiệp thực hiện cả chức năng sản xuất, thương mại và dịch vụ kỹ thuật. Nếu không phân định chức năng rõ ràng, nhân sự sẽ bị phân tán, giảm tính chuyên nghiệp và giảm năng suất lao động.

4. Chi phí tái cơ cấu tổ chức đối với một doanh nghiệp SME là bao nhiêu?

Chi phí tài chính trực tiếp rất thấp (chủ yếu là chi phí đào tạo lại và chuẩn hóa phần mềm quản lý). Chi phí lớn nhất là chi phí cơ hội và thời gian thích ứng của nhân sự với văn hóa làm việc độc lập.

5. Tại sao công ty cắt giảm từ 17 người xuống 10 người nhưng doanh thu năm 2016 lại tăng 89.9%?

Doanh nghiệp đã loại bỏ các mắt xích trung gian không tạo ra giá trị gia tăng (Ban KSTC độc lập, nhân viên đánh máy), tập trung 100% nguồn lực cho bộ phận tạo doanh thu trực tiếp (Phòng Kinh doanh) và nâng cao tỷ suất khai thác trên mỗi nhân sự.

Kết luận

Đồ án "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty TNHH Mực in Ngôi sao Việt" đã chứng minh tính đúng đắn của nguyên lý quản trị hiện đại: Cơ cấu tổ chức phải thích ứng linh hoạt theo chiến lược kinh doanh. Thông qua việc chuyển đổi từ mô hình cồng kềnh sang cấu trúc chức năng tinh giản, chuẩn hóa ma trận RACI và thiết lập hạn mức phân quyền khoa học, doanh nghiệp không chỉ vượt qua giai đoạn khủng hoảng suy giảm doanh thu mà còn tạo ra bước nhảy vọt về năng suất lao động (tăng 89.9% năm 2016). Đây là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ tại Việt Nam.