Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát" do sinh viên Nguyễn Hữu Lượng thực hiện tại Trường Đại học Thương Mại (Khoa Quản trị doanh nghiệp, Bộ môn Quản trị chiến lược) dưới sự hướng dẫn của ThS. Vũ Thị Thùy Linh. Đề tài được xây dựng trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển nhanh, công nghệ thông tin biến đổi liên tục và áp lực cạnh tranh trong ngành bán lẻ thiết bị công nghệ, điện tử tại khu vực Hà Nội ngày càng gia tăng gay gắt. Sau hơn 11 năm hoạt động (2004–2015), Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát đã khẳng định được vị thế phân phối nhất định nhưng công tác tổ chức, phân tích và triển khai chiến lược kinh doanh (CLKD) vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, dẫn đến việc bỏ lỡ các cơ hội thị trường và gặp thách thức trong việc thích ứng với biến động môi trường.
Vấn đề nghiên cứu của đề tài tập trung giải quyết 5 câu hỏi cụ thể:
- Công ty phân định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thành các nhóm sản phẩm như thế nào?
- Công ty phân định các SBU dựa trên những yếu tố nào?
- Công ty xác định nội dung của chiến lược kinh doanh như thế nào?
- Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp thông qua các chính sách marketing, nhân sự, tài chính diễn ra ra sao, cụ thể với chiến lược thâm nhập thị trường?
- Các giải pháp và kiến nghị nào cần thực hiện để hoàn thiện hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược thâm nhập thị trường của công ty?
Nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận bao gồm 3 nhiệm vụ chính:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại với trọng tâm là chiến lược thâm nhập thị trường.
- Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát giai đoạn 2013–2015, đi sâu vào chiến lược thâm nhập thị trường cho nhóm sản phẩm trọng điểm.
- Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố cấu thành chiến lược, các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai CLKD và nội dung quy trình triển khai CLKD tại doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian: Hoạt động kinh doanh của công ty giới hạn trên địa bàn thành phố Hà Nội, khảo sát trên 9 nhóm sản phẩm chính (Máy tính và Tablet; Linh kiện máy tính; Thiết bị lưu trữ; Tivi, loa và KTS; Thiết bị mạng; Thiết bị văn phòng; Phần mềm; Gaming gear, Cooling; Games net – Esport) và đi sâu phân tích nhóm sản phẩm Máy tính và Tablet.
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực tế và báo cáo tài chính giai đoạn 3 năm 2013–2015, cùng định hướng kế hoạch phát triển giai đoạn 2016–2017.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khóa luận dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, tích hợp các mô hình phân tích tổ chức và marketing dịch vụ:
- Khung lý thuyết chiến lược: Khái niệm và bản chất chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Alfred Chandler (1962), McKinsey (1978), James Brian Quinn (1980), Gerry Johnson & Kevan Scholes (1999) và Michael Porter (2006). Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường và điều kiện áp dụng; hệ thống chính sách (marketing, nhân sự, tài chính, nghiên cứu phát triển) và phân bổ nguồn lực.
- Mô hình 7S của McKinsey (1982): Phân tích 7 yếu tố cấu thành tổ chức tác động đến triển khai chiến lược, gồm: Chiến lược (Strategy), Cấu trúc (Structure), Hệ thống (Systems), Phong cách lãnh đạo (Style), Đội ngũ nhân viên (Staffs), Kỹ năng (Skills), và Mục tiêu cao cả/Giá trị chia sẻ (Super-ordinate Goals).
- Lý thuyết Marketing 7P trong dịch vụ thương mại: Mở rộng từ mô hình Marketing Mix truyền thống của Neil Borden (1953), bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến thương mại (Promotion), Quy trình cung ứng dịch vụ (Process), Điều kiện vật chất (Physical evidence), và Con người (People).
- Mô hình nghiên cứu triển khai CLKD của tác giả: Quy trình 4 bước gồm: (1) Phân định SBU và xác định nội dung CLKD; (2) Xác định các mục tiêu ngắn hạn; (3) Thiết lập hệ thống chính sách triển khai (Marketing, Nhân sự, Tài chính); (4) Phân bổ nguồn lực thực thi.
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi gồm 6 câu hỏi trắc nghiệm, phát ra 30 phiếu cho cán bộ, nhân viên (chủ yếu thuộc Phòng Kinh doanh) và thu về 30 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
- Phỏng vấn chuyên sâu 4 câu hỏi đối với 3 cán bộ quản lý cấp cao: Bà Lê Thị Hương Giang (Giám đốc công ty), Ông Trương Việt Tấn (Phó Giám đốc công ty), và Ông Nguyễn Đức Long (Trưởng phòng Kinh doanh).
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ cơ cấu lao động của Phòng Tổ chức – Hành chính, danh mục và bảng giá sản phẩm của Phòng Kinh doanh giai đoạn 2013–2015, cùng thông tin giới thiệu và giá bán trên website chính thức của công ty.
- Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Phương pháp so sánh số tuyệt đối và tương đối qua các năm; phương pháp chỉ số phân tích tốc độ tăng trưởng và cơ cấu tỷ trọng; phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp bảng biểu, biểu đồ tỷ lệ phần trăm và thang đo mức độ hài lòng/hợp lý từ kết quả khảo sát.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược và quy trình triển khai chiến lược trong doanh nghiệp:
- Làm rõ bản chất của chiến lược kinh doanh là bản phác thảo tương lai và định vị cạnh tranh dài hạn, bao gồm 5 nhân tố cấu thành: mục tiêu chiến lược, phạm vi hoạt động, lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp hoặc khác biệt hóa), nguồn lực/năng lực cốt lõi, và cơ chế phân bổ nguồn lực.
- Phân tích chi tiết chiến lược thâm nhập thị trường – tìm kiếm sự tăng trưởng từ các sản phẩm hiện có trên thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực marketing mạnh mẽ hơn.
- Phân tích nội dung triển khai chiến lược: chia nhỏ mục tiêu dài hạn thành mục tiêu ngắn hạn (hàng năm) đáp ứng 4 tiêu chuẩn (nhất quán, cụ thể, khả thi, linh hoạt); xây dựng hệ thống chính sách chức năng; phân bổ nguồn lực tài chính và nhân lực; điều chỉnh cấu trúc tổ chức; phát triển lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp.
- Thiết lập khung phân tích ảnh hưởng thông qua Mô hình 7S của McKinsey và công cụ Marketing 7P, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu hoàn thiện triển khai CLKD áp dụng cho đề tài.
Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát
Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và thực thi chiến lược tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát (thành lập ngày 29/03/2004 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0101468933, trụ sở tại 269 Chùa Bộc và 49 Thái Hà, Đống Đa, Hà Nội; quy mô hơn 100 nhân viên):
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
Tăng trưởng 2014/2013 (%) |
Tăng trưởng 2015/2014 (%) |
| Tổng doanh thu (tỷ đồng) |
24,130 |
28,020 |
30,070 |
+16,16% |
+7,32% |
| Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) |
0,3675 |
0,4532 |
0,4210 |
+23,33% |
-7,10% |
| Tổng tài sản (tỷ đồng) |
12,000 |
14,332 |
17,190 |
+19,43% |
+19,94% |
| Vốn điều lệ (tỷ đồng) |
8,430 |
8,500 |
8,870 |
+0,83% |
+4,40% |
| Nợ phải trả (tỷ đồng) |
3,570 |
5,832 |
8,320 |
+63,36% |
+42,66% |
- Phân định SBU và lựa chọn chiến lược: Công ty quản lý 92 đầu sản phẩm thuộc 9 nhóm SBU. Nhóm Linh kiện máy tính đóng góp doanh thu lớn nhất (5,427 tỷ đồng – 18,04%), tiếp theo là Thiết bị văn phòng (4,555 tỷ đồng – 15,15%), Games net – Esport (4,223 tỷ đồng – 14,05%), Gaming gear – Cooling (3,767 tỷ đồng – 12,5%), và Máy tính & Tablet (3,430 tỷ đồng – 11,4%). Nhóm Gaming gear – Cooling có biên lợi nhuận gộp cao nhất (12,02%), theo sau là Máy tính & Tablet (11,20%) và Games net – Esport (11,02%). Giai đoạn 2012–2017, công ty thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường với nhóm trọng điểm Máy tính & Tablet trên địa bàn Hà Nội, đặt mục tiêu tăng trưởng 19,5% doanh thu nhóm này vào năm 2017 (đạt 4,1 tỷ đồng/năm).
- Thực trạng quản trị mục tiêu ngắn hạn: Doanh thu thực hiện năm 2013 đạt 24,13 tỷ (kế hoạch 25 tỷ), năm 2014 đạt 28,02 tỷ (kế hoạch 27,5 tỷ), năm 2015 đạt 30,07 tỷ (kế hoạch 30 tỷ), kế hoạch năm 2016 đặt ra là 34,58 tỷ đồng (tăng 15%). Khảo sát 30 nhân viên về tính hợp lý của việc phân bổ mục tiêu: 30% đánh giá rất hợp lý, 20% hợp lý, 30% khá hợp lý, 10% không hợp lý và 10% rất không hợp lý.
- Thực trạng triển khai các chính sách chức năng:
- Chính sách sản phẩm: Danh mục Máy tính & Tablet gồm hơn 200 mặt hàng từ các hãng lớn (Dell, Asus, Lenovo, Acer, HP, Apple, MSI). Khảo sát nhân viên ghi nhận 60% đánh giá danh mục rất tốt, 30% tốt, 10% bình thường.
- Chính sách giá: Áp dụng chiến lược giá thấp (bán buôn thấp hơn thị trường 1–2,5%, bán lẻ thấp hơn 2–4%). Khảo sát phản hồi giá: 30% rất tốt, 30% tốt, 20% khá tốt, 10% không tốt, 10% rất không tốt.
- Chính sách phân phối: Năm 2015, kênh Online chiếm ưu thế với 61,1% doanh thu (18,37 tỷ đồng); kênh truyền thống qua 2 showroom chiếm 38,9% doanh thu (11,7 tỷ đồng), chưa đạt mức kỳ vọng 44%.
- Chính sách xúc tiến: Chiết khấu trực tiếp theo hợp đồng cho nhân viên kinh doanh; chi phí quảng cáo truyền thông thấp, chỉ chiếm khoảng 2% doanh thu, chủ yếu trên diễn đàn và sàn thương mại điện tử.
- Chính sách nhân sự: Tổng số 125 lao động năm 2015 (80% nam, 20% nữ; 74,4% trong độ tuổi 26–45; 31,2% trình độ đại học/trên đại học, 37,6% cao đẳng/trung cấp, 31,2% phổ thông). Đánh giá mức độ hài lòng về đãi ngộ lương thưởng: 10% rất hài lòng, 30% hài lòng, 20% khá hài lòng, 30% không hài lòng và 10% rất không hài lòng; 70% nhân viên phản ánh tình trạng quá tải công việc diễn ra thường xuyên.
- Hạn chế và nguyên nhân: Dự án mở showroom thứ 3 vào quý 4/2015 bị đình trệ do khó khăn về địa điểm và ngân sách; chưa có kế hoạch marketing riêng cho từng nhóm mặt hàng; phân quyền thiếu kiểm soát gây chồng chéo; chính sách tiền lương chưa cạnh tranh so với mặt bằng ngành.
Chương 3: Các đề xuất và kiến nghị hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát
Chương 3 trình bày các định hướng dự báo và giải pháp hoàn thiện:
- Dự báo và định hướng: Dự báo môi trường kinh tế phục hồi và số lượng doanh nghiệp thành lập mới gia tăng tại Hà Nội; định hướng năm 2016 mở rộng thị phần tại Hà Nội lên 11%, nâng doanh thu lên 34,58 tỷ đồng, trong đó nhóm Máy tính & Tablet tăng trưởng 10% đạt 3,787 tỷ đồng.
- Nhóm giải pháp hoàn thiện mục tiêu và chính sách:
- Hoàn thiện quy trình giao chỉ tiêu ngắn hạn theo hướng kết hợp chặt chẽ từ trên xuống và từ dưới lên, tăng tính chủ động của bộ phận bán hàng.
- Hoàn thiện chính sách marketing: Xây dựng kế hoạch truyền thông, PR chuyên biệt cho từng phân khúc khách hàng (cá nhân và tổ chức); xúc tiến đẩy mạnh dự án mở showroom mới; tối ưu hóa giao diện và dịch vụ tư vấn trên kênh bán hàng online.
- Hoàn thiện chính sách nhân sự và phân bổ nguồn lực: Cải tiến thang bảng lương, xây dựng cơ chế thưởng gắn liền với hiệu suất KPI; tuyển dụng bổ sung nhân sự kinh doanh để giảm áp lực quá tải công việc; tăng cường đào tạo nghiệp vụ tư vấn và kỹ năng quản trị.
- Kiến nghị vĩ mô: Đề xuất với Nhà nước tiếp tục ổn định kinh tế vĩ mô, hoàn thiện hành lang pháp lý thương mại điện tử; kiến nghị các hiệp hội ngành công nghệ thông tin hỗ trợ kết nối phân phối và đào tạo nguồn nhân lực chuyên ngành.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính
Khóa luận đã lượng hóa toàn diện bức tranh triển khai chiến lược của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát:
| Nhóm sản phẩm (SBU) |
Doanh thu 2015 (tỷ đồng) |
Tỷ trọng doanh thu (%) |
Biên lợi nhuận gộp (%) |
| Linh kiện máy tính |
5,427 |
18,04% |
8,50% |
| Thiết bị văn phòng |
4,555 |
15,15% |
9,09% |
| Games net – Esport |
4,223 |
14,05% |
11,02% |
| Gaming gear, Cooling |
3,767 |
12,50% |
12,02% |
| Máy tính và Tablet |
3,430 |
11,40% |
11,20% |
| Thiết bị lưu trữ |
2,498 |
8,30% |
10,00% |
| Phần mềm |
2,424 |
8,06% |
7,05% |
| Thiết bị mạng |
2,312 |
7,70% |
7,05% |
| Tivi, loa và KTS |
1,434 |
4,80% |
5,51% |
| Tổng cộng / Trung bình |
30,070 |
100,00% |
9,05% |
Nghiên cứu đã chỉ rõ sự dịch chuyển tích cực trong kênh phân phối khi kênh Online đóng góp 61,1% doanh thu năm 2015 (18,37 tỷ đồng), vượt qua kênh truyền thống (38,9% - 11,7 tỷ đồng). Đồng thời, dữ liệu tài chính phản ánh sự phụ thuộc lớn vào vốn vay khi nợ phải trả tăng từ 3,57 tỷ đồng (2013) lên 8,32 tỷ đồng (2015), khiến chi phí lãi vay và giá vốn tăng, làm lợi nhuận sau thuế năm 2015 giảm 7,1%.
Giải pháp và kiến nghị của tác giả
- Tối ưu hóa chính sách phân bổ mục tiêu ngắn hạn hàng năm, hàng quý, hàng tháng xuống từng nhân viên bán hàng.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh cho nhóm sản phẩm chủ lực Máy tính và Tablet thông qua chiến lược chi phí thấp (duy trì giá bán buôn rẻ hơn 1–2,5%, bán lẻ rẻ hơn 2–4%) kết hợp nâng cấp dịch vụ bảo hành và chăm sóc khách hàng.
- Tái cấu trúc chính sách nhân sự: điều chỉnh mức lương cứng phù hợp mặt bằng chung, tăng tỷ lệ hoa hồng đơn hàng, tuyển dụng thêm lao động nhằm khắc phục tình trạng 70% nhân sự bị quá tải công việc.
- Hoàn thiện kế hoạch mở rộng điểm bán trực tiếp (showroom thứ 3) và tăng ngân sách marketing vượt mức 2% doanh thu hiện tại.
Đóng góp của đề tài
- Hệ thống hóa khung lý thuyết triển khai chiến lược kinh doanh và cụ thể hóa vào mô hình nghiên cứu 4 giai đoạn phù hợp với loại hình doanh nghiệp thương mại phân phối thiết bị tin học vừa và nhỏ.
- Cung cấp bộ số liệu thực chứng chi tiết về cơ cấu doanh thu, biên lợi nhuận gộp của 9 nhóm SBU và thực trạng các chính sách chức năng tại Công ty An Phát giai đoạn 2013–2015.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận có một số giới hạn xuất phát từ điều kiện nghiên cứu thực tế:
- Hạn chế về quy mô mẫu điều tra sơ cấp: Khảo sát dừng lại ở quy mô mẫu $n = 30$ phiếu, chủ yếu thu thập trong nội bộ cán bộ nhân viên Phòng Kinh doanh của doanh nghiệp, chưa thực hiện khảo sát diện rộng đối với khách hàng tiêu dùng trực tiếp và đối tác phân phối bên ngoài.
- Hạn chế về phạm vi không gian: Nghiên cứu chỉ tập trung đánh giá thị trường thiết bị tin học trên địa bàn thành phố Hà Nội, chưa phân tích khả năng mở rộng thị trường sang các tỉnh lân cận khu vực phía Bắc.
- Hạn chế về chiều sâu phân tích sản phẩm: Do nguồn lực và thời gian thực tập có hạn, đề tài chỉ đi sâu nghiên cứu nhóm sản phẩm Máy tính và Tablet, các nhóm sản phẩm còn lại (linh kiện, phần mềm, gaming gear, thiết bị văn phòng) chưa được xây dựng phương án triển khai chiến lược chi tiết.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng khảo sát định lượng với mẫu khách hàng lớn hơn ($n > 100$), xây dựng mô hình hồi quy đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố Marketing 7P đến quyết định mua hàng công nghệ, và nghiên cứu chiến lược kinh doanh đa kênh (Omnichannel) cho toàn bộ 9 SBU của doanh nghiệp.
Giá trị tham khảo
Tài liệu khóa luận mang lại giá trị tham khảo chuyên môn cho các đối tượng:
- Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược: Tham khảo cấu trúc bài khóa luận chuẩn mực của Trường Đại học Thương Mại; học hỏi phương pháp vận dụng kết hợp mô hình 7S của McKinsey, Marketing Mix 7P và phương pháp phân định SBU trong doanh nghiệp thương mại.
- Các nhà nghiên cứu làm đề tài về phân phối bán lẻ thiết bị công nghệ: Sử dụng nguồn dữ liệu thực chứng và hệ thống bảng biểu so sánh cơ cấu mặt hàng, biên lợi nhuận gộp các dòng sản phẩm tin học để làm tài liệu đối sánh.
- Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp phân phối thiết bị tin học vừa và nhỏ: Tham khảo phương thức thiết lập mục tiêu ngắn hạn, kinh nghiệm kết hợp kênh bán hàng online với showroom truyền thống và các giải pháp điều chỉnh chính sách lương thưởng nhằm giữ chân nhân sự kinh doanh.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu doanh số giữa kênh phân phối truyền thống và kênh online tại Công ty An Phát năm 2015 đạt tỷ lệ như thế nào?
Năm 2015, tổng doanh số bán hàng của công ty đạt 30,07 tỷ đồng. Trong đó, kênh bán hàng online chiếm tỷ trọng chủ đạo với 61,1% (tương đương 18,37 tỷ đồng), vượt chỉ tiêu kỳ vọng; kênh bán hàng truyền thống qua 2 showroom (269 Chùa Bộc và 49 Thái Hà) chiếm 38,9% (tương đương 11,7 tỷ đồng), chưa đạt mức kỳ vọng 44% của ban lãnh đạo.
2. Tình hình tài chính và cơ cấu nguồn vốn của Công ty An Phát thay đổi ra sao trong giai đoạn 2013–2015?
Tổng tài sản của công ty tăng liên tục từ 12,0 tỷ đồng (2013) lên 14,332 tỷ đồng (2014) và đạt 17,190 tỷ đồng (2015). Tuy nhiên, mức tăng tài sản chủ yếu dựa vào nguồn vốn vay: nợ phải trả tăng mạnh từ 3,57 tỷ đồng (2013) lên 5,832 tỷ đồng (2014, tăng 63,36%) và 8,32 tỷ đồng (2015, tăng 42,66%). Trong khi đó, vốn điều lệ tăng chậm từ 8,43 tỷ đồng (2013) lên 8,87 tỷ đồng (2015, chỉ tăng 4,4%).
3. Nhóm sản phẩm nào đóng góp doanh thu lớn nhất và nhóm nào có biên lợi nhuận gộp cao nhất tại công ty năm 2015?
Nhóm sản phẩm đóng góp doanh thu lớn nhất là Linh kiện máy tính đạt 5,427 tỷ đồng (chiếm 18,04%), tiếp theo là Thiết bị văn phòng đạt 4,555 tỷ đồng (15,15%). Nhóm sản phẩm có biên lợi nhuận gộp cao nhất là Gaming gear, Cooling đạt 12,02%, đứng thứ hai là Máy tính và Tablet đạt 11,20%, và đứng thứ ba là Games net – Esport đạt 11,02%.
4. Kết quả khảo sát nhân viên phản ánh những tồn tại gì trong chính sách nhân sự của doanh nghiệp?
Kết quả khảo sát 30 nhân viên cho thấy có đến 40% nhân viên chưa hài lòng với chính sách lương thưởng và đãi ngộ (30% không hài lòng và 10% rất không hài lòng). Đồng thời, 70% nhân viên được hỏi cho biết tình trạng quá tải công việc diễn ra khá thường xuyên do số lượng nhân sự chưa đáp ứng kịp tốc độ tăng trưởng kinh doanh.
5. Mục tiêu kinh doanh cụ thể của công ty trong năm 2016 và định hướng đến năm 2017 cho nhóm Máy tính và Tablet là gì?
Trong năm 2016, công ty đặt mục tiêu mở rộng thị phần tại khu vực Hà Nội lên 11%, nâng tổng doanh thu tăng 15% đạt 34,58 tỷ đồng, trong đó doanh thu nhóm Máy tính và Tablet tăng 10% đạt 3,787 tỷ đồng. Định hướng đến hết năm 2017, nhóm sản phẩm Máy tính và Tablet phấn đấu tăng trưởng 19,5%, nâng mức đóng góp doanh thu thêm 670 triệu đồng để đạt 4,1 tỷ đồng/năm.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Nguyễn Hữu Lượng đã giải quyết trọn vẹn nhiệm vụ nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa lý luận triển khai chiến lược kinh doanh và đánh giá toàn diện thực trạng tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát giai đoạn 2013–2015. Bằng phương pháp khảo sát 30 nhân viên và phỏng vấn 3 cán bộ quản lý kết hợp dữ liệu tài chính thứ cấp, đề tài đã chỉ ra những điểm mạnh về kênh bán hàng trực tuyến và lợi thế cạnh tranh giá thấp, đồng thời nhận diện rõ các hạn chế về cơ cấu nợ vay, chính sách đãi ngộ nhân sự và tiến độ mở rộng điểm bán. Các giải pháp hoàn thiện mục tiêu ngắn hạn, chính sách marketing 7P và tái cấu trúc nguồn nhân lực do tác giả đề xuất có tính thực tiễn cao, đóng góp thiết thực vào việc nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp trong giai đoạn 2016–2017.
