Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với quy mô dân số vượt mốc 91,63 triệu người và thu nhập bình quân đầu người theo sức mua tương đương đạt khoảng 3.254 USD, ngành dệt may đóng vai trò là một trong những trụ cột xuất khẩu quan trọng hàng đầu. Công ty Cổ phần May Sông Hồng, tiền thân là Xí nghiệp tẩy nhuộm Sông Hồng thành lập năm 1995 theo Quyết định số 93/1995/QĐ-UB của Ủy ban nhân dân tỉnh Vĩnh Phú, đã thực hiện cổ phần hóa thành công vào năm 2005 với quy mô vốn điều lệ ban đầu 5 tỷ đồng và lực lượng lao động 1.500 cán bộ công nhân viên. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào lĩnh vực may mặc xuất khẩu và gia công cho các thương hiệu quốc tế, trong đó thị trường Hoa Kỳ chiếm tới 90% và thị trường châu Âu chiếm 10% tổng kim ngạch.

Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nội địa quy mô lớn và các đối thủ trong khu vực Đông Nam Á, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, thiếu tính bài bản và chưa phát huy tối đa các công cụ quản trị hiện đại. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết yêu cầu cấp thiết về việc hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần May Sông Hồng. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng công tác hoạch định thông qua mô thức TOWS giai đoạn 2014 - 2016, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi với tầm nhìn định hướng đến năm 2025. Nghiên cứu tập trung tại thị trường miền Bắc, trọng điểm là tỉnh Phú Thọ và thành phố Hà Nội, mang lại giá trị thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa quy trình quản trị và hướng tới mục tiêu tăng trưởng thị phần lên 12% vào năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Michael Porter và mô hình phân tích ma trận TOWS của Heinz Weihrich. Về mặt lý thuyết cạnh tranh, nghiên cứu vận dụng ba chiến lược cốt lõi của Michael Porter bao gồm: chiến lược dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung nhằm định vị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Bên cạnh đó, mô hình chuỗi giá trị với 9 hoạt động then chốt (5 hoạt động cơ bản gồm hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing - bán hàng, dịch vụ sau bán; và 4 hoạt động hỗ trợ gồm cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm) được sử dụng để phân tích sâu sắc năng lực nội bộ và năng lực mũi nhọn của tổ chức.

Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa trong nghiên cứu bao gồm: chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, lợi thế cạnh tranh bền vững, tầm nhìn chiến lược và tuyên bố sứ mệnh kinh doanh. Đặc biệt, mô thức ma trận TOWS của Heinz Weihrich được triển khai qua quy trình 8 bước tuần tự để kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài nhằm thiết lập 4 nhóm chiến lược căn bản: chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - thách thức (ST) và chiến lược điểm yếu - thách thức (WT). Để lượng hóa quyết định chiến lược, nghiên cứu tích hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) theo khung phương pháp của Fred David.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp thu thập thông tin sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bảng hỏi trắc nghiệm với quy mô mẫu là 20 cán bộ quản lý, bao gồm các trưởng phó phòng và chuyên viên phòng Kế hoạch vật tư, phòng Kinh doanh và phòng Quản lý chất lượng. Toàn bộ 20 phiếu phát ra đều thu về hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 100%). Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo người trả lời có chuyên môn sâu và am hiểu trực tiếp về hoạt động chiến lược của công ty. Ngoài ra, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên sâu 5 cán bộ thuộc Ban Giám đốc nhằm làm rõ định hướng phát triển dài hạn.

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh và hồ sơ nhân sự của công ty trong giai đoạn 3 năm từ 2014 đến 2016, kết hợp với các văn bản pháp quy của Nhà nước và số liệu thống kê ngành dệt may. Toàn bộ dữ liệu được xử lý và phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel 2016. Việc lựa chọn phương pháp so sánh chuỗi thời gian kết hợp biểu đồ trực quan hóa và phương pháp ma trận lượng hóa giúp đánh giá chính xác xu hướng biến động tài sản, doanh thu, lợi nhuận, đồng thời loại bỏ tối đa tính chủ quan trong việc đánh giá điểm trọng số của các cơ hội và nguy cơ môi trường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích dữ liệu tài chính giai đoạn 2014 - 2016 cho thấy sự tăng trưởng vượt bậc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần May Sông Hồng. Doanh thu thuần của công ty năm 2014 đạt 5.763,81 triệu đồng, năm 2015 ghi nhận mức tăng trưởng 34,76% so với năm 2014, và đến năm 2016 đạt 22.409 triệu đồng, tăng tới 97,81% so với năm 2015. Lợi nhuận sau thuế năm 2015 có sự bứt phá ngoạn mục khi tăng 1.136% so với năm 2014, và tiếp tục duy trì đà tăng 88,34% trong năm 2016, phản ánh hiệu quả từ các chính sách hợp tác gia công mở rộng với các đối tác lớn.

Về môi trường nội bộ, cuộc khảo sát thực chứng chỉ ra rằng điểm mạnh lớn nhất của doanh nghiệp là chất lượng và uy tín sản phẩm với điểm đánh giá trung bình đạt 4,4/5 điểm, cùng lợi thế về nguồn nhân lực trẻ gồm 300 nhân sự có trình độ trên đại học và 200 cử nhân trong tổng số 1.500 lao động. Tuy nhiên, điểm yếu nghiêm trọng nhất được ghi nhận là hoạt động marketing chưa chuyên nghiệp (điểm đánh giá mức độ quan trọng cao nhất trong các điểm yếu) và chưa thiết lập được mạng lưới phân phối nội địa sâu rộng; yếu tố kỹ thuật và định hướng sản phẩm đặc thù chưa bài bản đạt mức điểm hạn chế là 2,8/5 điểm.

Về môi trường bên ngoài, chính sách khuyến khích phát triển ngành may mặc của Nhà nước được cán bộ đánh giá là cơ hội lớn nhất với điểm trung bình đạt 4,0/5 điểm, tiếp theo là tiềm năng mở rộng thị trường (3,4 điểm) và sự phát triển của hệ thống nhà cung cấp uy tín (3,6 điểm). Ngược lại, thách thức lớn nhất mà doanh nghiệp phải đối mặt là vấn đề chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng công nghệ mới với điểm số lo ngại cao nhất là 4,6/5 điểm, tiếp sau là áp lực đổi mới công nghệ nhanh chóng (3,2 điểm) cùng sự gia tăng cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu lớn khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.

Thảo luận kết quả

Các kết quả nghiên cứu định lượng trên có thể được trình bày một cách trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện tốc độ tăng trưởng doanh thu 3 năm và bảng ma trận TOWS kết hợp đa chiều. Mặc dù 100% cán bộ được khảo sát đều nhận thức được vai trò sống còn của mô thức TOWS trong quản trị, nhưng trên thực tế quy trình hoạch định tại May Sông Hồng vẫn chưa được chuẩn hóa theo trình tự khoa học 8 bước. Doanh nghiệp chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh quá khứ để ước lượng kế hoạch tương lai thay vì thực hiện phân tích dự báo môi trường vĩ mô và vi mô một cách toàn diện.

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế này xuất phát từ việc công ty chưa có bộ phận chuyên trách về quản trị chiến lược, bộ máy tổ chức theo mô hình chức năng còn xảy ra tình trạng thiếu đồng bộ giữa phòng Kinh doanh và xưởng sản xuất. Việc phụ thuộc quá lớn vào thị trường xuất khẩu Hoa Kỳ (chiếm 90%) khiến doanh nghiệp dễ bị tổn thương trước biến động tỷ giá và chính sách thương mại quốc tế. So sánh với các nghiên cứu tương tự trong ngành may mặc, May Sông Hồng có năng lực gia công rất tốt nhưng chuỗi giá trị nội bộ còn đứt đoạn ở khâu thiết kế mẫu mã và xây dựng thương hiệu riêng. Doanh nghiệp mới chỉ khai thác các chiến lược SO sơ cấp mà chưa lượng hóa bằng ma trận QSPM để sàng lọc các phương án chiến lược tối ưu nhất.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần May Sông Hồng trong giai đoạn tới, hệ thống 4 nhóm giải pháp trọng tâm được kiến nghị thực hiện:

Thứ nhất, đổi mới tư duy chiến lược và chuẩn hóa quy trình phân tích TOWS kết hợp QSPM. Ban Giám đốc cùng phòng Kế hoạch cần ban hành sổ tay hướng dẫn quy trình hoạch định chiến lược 8 bước chuẩn mực, tiến hành rà soát định kỳ môi trường kinh doanh vào quý 3 hàng năm. Mục tiêu là chuyển đổi 100% các quyết định mang tính cảm tính sang phương pháp đánh giá lượng hóa bằng ma trận QSPM từ năm 2018.

Thứ hai, tái cấu trúc tầm nhìn và định vị lại sứ mệnh kinh doanh theo hướng chuyên sâu. Hội đồng quản trị cần điều chỉnh tuyên bố sứ mệnh tập trung vào dòng sản phẩm thế mạnh cốt lõi như quần Jean, áo Jacket cao cấp thay vì dàn trải. Doanh nghiệp cần đặt mục tiêu cụ thể nâng doanh thu lên mức 25 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 3 tỷ đồng vào năm 2018, duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu ổn định từ 15% đến 20% mỗi năm.

Thứ ba, chuyên nghiệp hóa hoạt động Marketing và mở rộng mạng lưới phân phối nội địa. Phòng Kinh doanh cần tăng ngân sách dành cho hoạt động nghiên cứu thị trường và xúc tiến bán hàng lên mức khoảng 5% tổng doanh thu hàng năm. Triển khai kế hoạch phát triển hệ thống đại lý tại khu vực phía Bắc để nâng thị phần từ 9% năm 2017 lên 12% vào năm 2020, đồng thời xây dựng chi nhánh phân phối chiến lược để từng bước thâm nhập thị trường miền Nam.

Thứ tư, đầu tư chiều sâu công nghệ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Ban Kỹ thuật phối hợp phòng Tổ chức Hành chính xây dựng kế hoạch giải ngân đầu tư trang thiết bị may chuyên dụng tự động hóa với kinh phí ước tính từ 1,5 đến 2 tỷ đồng. Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ năng ngoại ngữ và quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO cho 100% công nhân kỹ thuật, phấn đấu giảm tỷ lệ sản phẩm may bị lỗi xuống dưới mức 1,5% trong vòng 2 năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho nhiều nhóm độc giả chuyên môn:

Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp dệt may: Luận văn cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh và case study thực tế giúp các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ dàng ứng dụng công cụ TOWS, EFAS để tái cấu trúc chiến lược kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập.

Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đề tài là tài liệu tham khảo có giá trị cao về mặt học thuật, minh họa chi tiết cách thức kết hợp giữa phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter và ma trận định lượng QSPM của Fred David trong xử lý dữ liệu doanh nghiệp thực tế.

Chuyên viên phân tích và hoạch định chính sách ngành Công thương: Báo cáo cung cấp các số liệu thực chứng về khó khăn rào cản của doanh nghiệp dệt may địa phương trong chuyển đổi công nghệ, nguồn nhân lực và nhu cầu về các chính sách hỗ trợ tín dụng từ phía Nhà nước.

Giảng viên và sinh viên các trường đại học khối ngành Kinh tế: Đây là nguồn tài liệu giảng dạy sinh động phục vụ các học phần Quản trị chiến lược, Marketing quốc tế và Quản trị tác nghiệp, giúp người học tiếp cận bức tranh thực tế về hoạt động gia công và xuất khẩu may mặc Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Vấn đề cốt lõi mà luận văn tập trung giải quyết tại Công ty May Sông Hồng là gì? Luận văn tập trung khắc phục tình trạng hoạch định chiến lược còn mang tính trực quan, thiếu tính định lượng và thiếu liên kết giữa các bộ phận chức năng, từ đó xây dựng quy trình hoạch định khoa học theo mô thức TOWS nhằm nâng cao thị phần và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tại sao mô thức TOWS lại đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp dệt may trong giai đoạn nghiên cứu? Mô thức TOWS giúp công ty hệ thống hóa toàn diện các cơ hội từ chính sách Nhà nước và mở rộng thị trường, đồng thời nhận diện chính xác các nguy cơ cạnh tranh và điểm yếu marketing nội bộ, từ đó tạo ra các chiến lược kết hợp tối ưu như chiến lược thâm nhập thị trường chi phí thấp và phát triển sản phẩm mới.

Động lực nào thúc đẩy doanh thu công ty tăng trưởng mạnh trong giai đoạn 2014 - 2016? Doanh thu tăng trưởng từ 5.763,81 triệu đồng lên 22.409 triệu đồng chủ yếu nhờ công ty đẩy mạnh hợp tác sản xuất với Cục xuất khẩu may mặc, liên tục cải tiến chất lượng 5 dòng sản phẩm chủ lực và mở rộng các đơn hàng gia công xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ (chiếm 90% cơ cấu).

Thách thức lớn nhất về nguồn nhân lực mà công ty phải đối mặt là gì? Thách thức lớn nhất được đánh giá với điểm số 4,6/5 điểm là sự thiếu hụt đội ngũ nhân sự kỹ thuật cao có khả năng làm chủ công nghệ may tiên tiến và chuyên viên marketing quốc tế có năng lực đàm phán hợp đồng trực tiếp với các đối tác nước ngoài.

Mục tiêu chiến lược trọng tâm của công ty đến năm 2020 được xác định như thế nào? Mục tiêu trọng tâm của May Sông Hồng là củng cố vững chắc thị trường miền Bắc, nâng mức thị phần từ 9% năm 2017 lên 12% vào năm 2020, từng bước mở rộng kênh phân phối vào thị trường miền Nam và duy trì mức tăng trưởng doanh thu hàng năm ổn định từ 15% trở lên.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu đặt ra thông qua 5 đóng góp học thuật và thực tiễn cốt lõi:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, chuỗi giá trị và mô hình phân tích TOWS ứng dụng đặc thù cho ngành dệt may.
  • Phân tích chi tiết thực trạng sản xuất kinh doanh và tăng trưởng doanh thu vượt bậc của Công ty Cổ phần May Sông Hồng trong giai đoạn 2014 - 2016.
  • Đánh giá định lượng khách quan các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức dựa trên khảo sát thực chứng 20 cán bộ quản lý chủ chốt.
  • Chỉ rõ nguyên nhân của những tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược hiện tại do thiếu vắng bộ phận chuyên trách và chưa ứng dụng ma trận QSPM.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ và kiến nghị thiết thực giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, phấn đấu đạt mục tiêu thị phần 12% đến năm 2020.

Trong giai đoạn tiếp theo, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng bắt tay vào triển khai lộ trình đào tạo cán bộ quản trị chiến lược ngay trong quý 1, đồng thời các nhà nghiên cứu có thể tiếp tục mở rộng phạm vi đề tài sang việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược Balanced Scorecard (BSC) tại doanh nghiệp dệt may xuất khẩu. Quý độc giả và các nhà quản lý quan tâm có thể tải và nghiên cứu toàn văn luận văn để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn tổ chức của mình.