Khóa luận: Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân viên tại Tập đoàn Casla

Khám phá cách hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân viên tại tập đoàn Casla, nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc trong môi trường chuyên nghiệp.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Sự
• Đề tài: Hoàn Thiện Chế Độ Đãi Ngộ Nhân Viên Tại Tập Đoàn Casla
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Khái niệm đãi ngộ nhân sự
• 1.2. Vai trò của công tác đãi ngộ nhân sự
• 1.3. Nội dung đãi ngộ nhân sự
• 1.3.1. Đãi ngộ tài chính
• 1.3.2. Đãi ngộ phi tài chính
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN CASLA
• 2.1. Giới thiệu chung về tập đoàn Casla
• 2.1.1. Tổng quan về Tập đoàn Casla
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.1.5. Kết quả kinh doanh
• 2.1.6. Tình hình nhân viên tại văn phòng Hà Nội
• 2.2. Thực trạng chế độ đãi ngộ nhân viên tại Casla
• 2.2.1. Tổng quan nghiên cứu đánh giá của CBNV về chính sách đãi ngộ của Casla
• 2.2.2. Thực trạng đãi ngộ tài chính
• 2.2.3. Thực trạng đãi ngộ phi tài chính
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN TẠI CASLA
• 3.1. Mục tiêu, định hướng chung của Casla Group trong những năm 2023-2040
• 3.2. Định hướng về chính sách đãi ngộ nhân viên của công ty trong các năm tiếp theo
• 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân viên
• 3.3.1. Các giải pháp nâng cao hiệu quả chính sách đãi ngộ tài chính
• 3.3.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả chính sách đãi ngộ phi tài chính
• 3.3.3. Một số giải pháp khác
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Vì sao hoàn thiện đãi ngộ nhân viên là bài toán của Casla

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, sự cạnh tranh trên thị trường lao động ngày càng gay gắt, việc hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân viên tại tập đoàn Casla không chỉ là một nhiệm vụ quản trị nhân sự mà còn là một bài toán chiến lược, quyết định trực tiếp đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Một chính sách đãi ngộ toàn diện và cạnh tranh đóng vai trò nòng cốt trong việc thu hút nhân sự tài năng, đồng thời là công cụ hữu hiệu để giữ chân nhân tài, giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và xây dựng một đội ngũ trung thành. Theo nghiên cứu, các chính sách đãi ngộ phù hợp sẽ tạo động lực, thúc đẩy người lao động theo đuổi mục tiêu của tổ chức. Khi nhân viên cảm thấy được ghi nhận xứng đáng cho những nỗ lực của mình, sự hài lòng của nhân viên sẽ tăng cao, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc chung. Hơn nữa, chế độ đãi ngộ còn là tấm gương phản chiếu văn hóa doanh nghiệp Casla, thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. Đầu tư vào con người chính là đầu tư vào tài sản quý giá nhất, tạo ra lợi thế cạnh tranh vững chắc cho Casla trên thương trường.

1.1. Tầm quan trọng của việc thu hút và giữ chân nhân tài

Đối với một tập đoàn đa ngành như Casla, nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố sống còn. Một chính sách phúc lợi nhân viên hấp dẫn và hệ thống lương thưởng và phụ cấp cạnh tranh là những yếu tố đầu tiên thu hút ứng viên tiềm năng. Tuy nhiên, để giữ chân nhân tài lâu dài, cần nhiều hơn thế. Chế độ đãi ngộ phải được xem như một quá trình liên tục, không chỉ bù đắp hao phí lao động về vật chất mà còn chăm lo đời sống tinh thần. Khi người lao động nhận được các đãi ngộ tương xứng, họ sẽ cảm thấy tin tưởng và yên tâm cống hiến, từ đó giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo lại do biến động nhân sự.

1.2. Mối liên kết giữa sự hài lòng và hiệu suất kinh doanh

Có một mối tương quan trực tiếp giữa sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Một nhân viên hài lòng sẽ có xu hướng gắn kết nhân viên cao hơn, chủ động, sáng tạo và có trách nhiệm hơn trong công việc. Tại Casla, việc hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhằm mục tiêu tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mỗi cá nhân cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Điều này không chỉ cải thiện hiệu suất cá nhân mà còn thúc đẩy hiệu suất của cả tập thể, góp phần trực tiếp vào việc tăng doanh thu và lợi nhuận, như được phản ánh qua các báo cáo tài chính giai đoạn 2019-2021.

II. Phân tích thực trạng chế độ đãi ngộ nhân viên tại Casla

Qua phân tích tài liệu và khảo sát sơ cấp tại văn phòng Hà Nội, có thể thấy chế độ đãi ngộ nhân viên của Casla đã có những nền tảng nhất định nhưng vẫn còn tồn tại nhiều thách thức cần khắc phục. Về mặt đãi ngộ tài chính, dù mức lương được đánh giá là cạnh tranh, công thức tính lương và cơ cấu lương vẫn còn những điểm chưa linh hoạt. Về đãi ngộ phi tài chính, dù có nhiều hoạt động văn hóa, các cơ hội phát triển sự nghiệp và lộ trình thăng tiến vẫn chưa được hệ thống hóa một cách rõ ràng, gây khó khăn cho nhân viên trong việc định hướng phát triển bản thân. Theo khảo sát 60 CBNV, có đến 93.3% đồng ý rằng tiền thưởng tương xứng với đóng góp, nhưng vẫn còn 11.7% cảm thấy trung lập về ý nghĩa động viên của việc khen thưởng. Điều này cho thấy cần có một cái nhìn sâu sắc hơn để tối ưu hóa cả hai khía cạnh đãi ngộ, đảm bảo chính sách thực sự trở thành động lực mạnh mẽ cho người lao động.

2.1. Đánh giá đãi ngộ tài chính Lương thưởng và phụ cấp

Thực trạng cho thấy Casla đã áp dụng chính sách trả lương theo thời gian, khuyến khích tác phong chuyên nghiệp. Tuy nhiên, phương pháp này chưa thực sự gắn kết chất lượng công việc với thu nhập, có thể dẫn đến tâm lý làm việc chỉ để chấm công. Mặc dù 83.3% nhân viên đồng ý tiền thưởng công bằng, minh bạch, nhưng quy trình xét thưởng còn phụ thuộc nhiều vào quyết định của ban lãnh đạo và chưa có quy chế cụ thể. Các khoản lương thưởng và phụ cấp như cơm trưa, xăng xe, điện thoại được đánh giá cao, nhưng việc xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu suất công việc khoa học để làm cơ sở cho việc điều chỉnh lương thưởng vẫn là một bài toán cần giải quyết.

2.2. Hạn chế trong chính sách đãi ngộ phi tài chính hiện tại

Mặc dù môi trường làm việc lý tưởng tại Casla được đánh giá cao với 98.3% nhân viên cho rằng có đủ trang thiết bị, các yếu tố về phát triển cá nhân còn hạn chế. Công tác đào tạo tuy được tổ chức nhưng chưa thực sự mang lại hiệu quả cao nhất. Theo tài liệu nghiên cứu, bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí chưa được chuẩn hóa, khiến nhân viên mới gặp khó khăn. Hơn nữa, lộ trình thăng tiến chưa được công bố rõ ràng, làm giảm động lực phấn đấu dài hạn của một bộ phận nhân sự. Đây là những điểm yếu cần được cải thiện để tăng cường gắn kết nhân viên và xây dựng đội ngũ kế thừa vững mạnh.

III. Phương pháp hoàn thiện đãi ngộ tài chính cho nhân viên Casla

Để hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân viên tại tập đoàn Casla một cách hiệu quả, việc cải cách toàn diện chính sách đãi ngộ tài chính là bước đi tiên quyết. Giải pháp không chỉ dừng lại ở việc tăng lương, mà cần xây dựng chính sách nhân sự một cách khoa học và minh bạch. Cần thiết lập một cơ cấu tiền lương linh hoạt, bao gồm phần lương cứng (trả theo vị trí, cấp bậc) và phần lương biến đổi (trả theo hiệu suất). Điều này đảm bảo sự công bằng nội bộ và khả năng cạnh tranh với thị trường, đồng thời khuyến khích nhân viên nỗ lực đạt kết quả cao hơn. Việc công khai, đơn giản hóa cách tính lương và thưởng cũng giúp người lao động dễ dàng theo dõi, tạo dựng niềm tin vào sự minh bạch của công ty. Hơn nữa, việc rà soát và bổ sung các khoản phụ cấp, trợ cấp theo biến động của thị trường là cần thiết để chăm sóc tốt nhất cho đời sống của người lao động.

3.1. Xây dựng thang bảng lương cạnh tranh dựa trên giá trị công việc

Công ty cần triển khai các phương pháp đánh giá giá trị công việc chuyên nghiệp như phương pháp cho điểm (Point-factor) hoặc phương pháp phân hạng để xác định mức độ quan trọng và phức tạp của từng vị trí. Dựa trên kết quả này, một hệ thống thang bảng lương khoa học sẽ được xây dựng, đảm bảo rằng mức lương thưởng và phụ cấp tương xứng với trách nhiệm và đóng góp của mỗi vai trò. Điều này không chỉ giải quyết vấn đề công bằng nội bộ mà còn giúp Casla định vị mức lương cạnh tranh so với các đối thủ trên cạnh tranh thị trường lao động, từ đó dễ dàng thu hút nhân sự giỏi.

3.2. Cải cách chính sách thưởng và các loại phụ cấp thiết thực

Cần đa dạng hóa các hình thức thưởng thay vì chỉ tập trung vào thưởng cuối năm. Các loại thưởng nóng, thưởng theo dự án, thưởng sáng kiến cải tiến... nên được áp dụng để ghi nhận kịp thời nỗ lực của nhân viên. Quy chế thưởng cần được văn bản hóa rõ ràng, với các tiêu chí cụ thể, tránh sự cảm tính. Song song đó, công ty nên tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về các loại phụ cấp hiện có và xem xét bổ sung các khoản trợ cấp mới như trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp nhà ở hoặc hỗ trợ chi phí học tập cho con em nhân viên, qua đó nâng cao chính sách phúc lợi nhân viên một cách toàn diện.

IV. Bí quyết xây dựng đãi ngộ phi tài chính để giữ chân nhân tài

Bên cạnh tài chính, đãi ngộ phi tài chính là chìa khóa vàng để giữ chân nhân tài trong dài hạn. Đây là quá trình chăm lo đời sống tinh thần, tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó nhân viên cảm thấy được trân trọng, có cơ hội phát triển và tìm thấy ý nghĩa trong công việc. Tại Casla, việc xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cần đi đôi với việc thiết kế các chương trình phát triển sự nghiệp bài bản. Điều này bao gồm việc chuẩn hóa hệ thống chức danh, xây dựng các chương trình đào tạo theo nhu cầu thực tế và công khai hóa lộ trình thăng tiến cho từng vị trí. Khi nhân viên nhìn thấy một tương lai rõ ràng tại công ty, họ sẽ có động lực để cống hiến và gắn bó lâu dài, góp phần củng cố văn hóa doanh nghiệp Casla.

4.1. Cải thiện môi trường và nâng cao văn hóa doanh nghiệp Casla

Một không gian làm việc an toàn, sáng tạo và tiện nghi là nền tảng của trải nghiệm nhân viên tích cực. Casla cần đầu tư vào việc cải thiện không gian làm việc, bổ sung các khu vực nghỉ ngơi, thư giãn. Song song đó, cần tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động tập thể như team building, thể thao, du lịch nghỉ dưỡng để tăng cường sự kết nối giữa các thành viên. Quan trọng hơn, ban lãnh đạo cần thể hiện sự quan tâm chân thành đến đời sống của nhân viên, lắng nghe và giải quyết kịp thời những tâm tư, nguyện vọng của họ, từ đó xây dựng một văn hóa doanh nghiệp Casla vững mạnh dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.

4.2. Thiết kế lộ trình thăng tiến và cơ hội đào tạo rõ ràng

Nhân viên luôn mong muốn được phát triển bản thân. Casla cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu, phù hợp với từng nhóm đối tượng và mục tiêu chiến lược của công ty. Sau đào tạo, cần có cơ chế đánh giá hiệu suất công việc để ghi nhận sự tiến bộ. Đồng thời, việc xây dựng và công khai một lộ trình thăng tiến rõ ràng cho mỗi vị trí là cực kỳ quan trọng. Khi nhân viên biết được họ cần trang bị những kỹ năng gì, đạt được những thành tích nào để được đề bạt lên vị trí cao hơn, họ sẽ có mục tiêu phấn đấu cụ thể, từ đó gia tăng sự gắn kết nhân viên và tạo ra một nguồn lực kế thừa chất lượng cao.

V. Hướng dẫn triển khai và đo lường hiệu quả đãi ngộ nhân viên

Việc hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân viên tại tập đoàn Casla không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một quy trình cần được triển khai và đo lường một cách có hệ thống. Bước đầu tiên là truyền thông nội bộ một cách rõ ràng và minh bạch về các chính sách mới, giúp nhân viên hiểu rõ quyền lợi và cách thức hoạt động của hệ thống đãi ngộ. Sau khi triển khai, công tác đo lường hiệu quả là vô cùng quan trọng để đánh giá tác động của chính sách và thực hiện những điều chỉnh cần thiết. Các công cụ đo lường không chỉ dừng lại ở các chỉ số tài chính mà còn phải bao gồm các chỉ số về con người. Việc này đảm bảo rằng các nỗ lực cải thiện chế độ đãi ngộ thực sự mang lại giá trị, góp phần nâng cao sự hài lòng và giữ chân đội ngũ nhân tài cho Casla.

5.1. Quy trình khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên định kỳ

Để đánh giá chính xác cảm nhận của người lao động, Casla cần định kỳ tổ chức các buổi khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, ít nhất 6 tháng/lần. Nội dung khảo sát cần bao quát tất cả các khía cạnh của chế độ đãi ngộ, từ lương thưởng và phụ cấp đến đãi ngộ phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và lộ trình thăng tiến. Kết quả khảo sát phải được phân tích kỹ lưỡng và trở thành nguồn dữ liệu đầu vào quan trọng cho việc điều chỉnh và xây dựng chính sách nhân sự trong các giai đoạn tiếp theo, thể hiện sự lắng nghe và trân trọng ý kiến của nhân viên.

5.2. Các chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả chính sách nhân sự

Hiệu quả của chính sách đãi ngộ mới cần được lượng hóa thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) cụ thể. Các chỉ số quan trọng bao gồm: Tỷ lệ nghỉ việc (turnover rate), Chỉ số hài lòng của nhân viên (eNPS - Employee Net Promoter Score), Tỷ lệ nhân viên được thăng chức nội bộ, và Năng suất lao động trung bình trên mỗi nhân viên. Việc theo dõi và so sánh các chỉ số này trước và sau khi triển khai chính sách mới sẽ cung cấp một bức tranh khách quan về mức độ thành công, giúp ban lãnh đạo đưa ra những quyết định dựa trên dữ liệu thực tế để liên tục tối ưu hóa công tác đãi ngộ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập và môi trường kinh doanh biến động, nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố nòng cốt quyết định khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để duy trì và phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao, các tổ chức kinh tế cần xây dựng chính sách đãi ngộ toàn diện, kết hợp hài hòa giữa lợi ích vật chất và giá trị tinh thần nhằm tạo động lực làm việc, gia tăng sự gắn kết và hạn chế tỷ lệ biến động nhân sự.

Tập đoàn Casla (Casla Group) là doanh nghiệp sản xuất đa ngành quy mô lớn với hơn 2.000 cán bộ công nhân viên, sở hữu 07 nhà máy chuyên sản xuất các sản phẩm chủ lực gồm túi siêu thị thân thiện với môi trường (Casablanca, Miha Bag) và đá nhân tạo gốc thạch anh cao cấp (Caslaquartz) phục vụ xuất khẩu. Tại Văn phòng Hà Nội – cơ quan đầu não quản lý và điều hành các hoạt động kinh doanh, nhân sự, chuỗi cung ứng – công tác đãi ngộ đã được thiết lập nhưng vẫn bộc lộ một số điểm bất cập về cơ chế phân phối tiền lương, quy chế khen thưởng và điều kiện làm việc thực tế. Xuất phát từ bối cảnh đó, tác giả Nguyễn Thị Huyền Trang (chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Học viện Chính sách và Phát triển) đã thực hiện đề tài "Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân viên tại tập đoàn Casla" dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Tuấn Tài vào năm 2023.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm 3 nội dung:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
2. Tìm hiểu và phân tích thực trạng các chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên làm việc tại Văn phòng Hà Nội thuộc Tập đoàn Casla.
3. Đề xuất một số giải pháp khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân viên tại Tập đoàn Casla.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chính sách đãi ngộ nhân sự dành cho nhân viên tại Văn phòng Hà Nội thuộc Tập đoàn Casla.
• Phạm vi không gian: Văn phòng Hà Nội thuộc Tập đoàn Casla (Tòa nhà Sông Đà, đường Phạm Hùng, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2019–2022 (trọng tâm kết quả kinh doanh và cơ cấu lao động từ 2019–2021); số liệu sơ cấp được khảo sát trực tiếp từ tháng 02/2023 đến tháng 03/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên hệ thống tài liệu giáo trình quản trị nhân lực chuẩn mực tại Việt Nam, bao gồm các công trình của GS.TS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2012), PGS.TS. Trần Kim Dung (2008), PGS.TS. Nguyễn Hữu Thân (2006) và TS. Trương Minh Đức. Cấu trúc đãi ngộ nhân sự được phân định thành hai nhóm công cụ:

• Đãi ngộ tài chính: Bao gồm đãi ngộ trực tiếp (tiền lương, tiền thưởng) và đãi ngộ gián tiếp (phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi). Tiền lương là khoản thù lao bù đắp hao phí lao động theo thời gian hoặc sản phẩm; tiền thưởng phản ánh sự ghi nhận đối với kết quả vượt trội; phụ cấp và trợ cấp bù đắp trách nhiệm hoặc rủi ro nghề nghiệp; phúc lợi xã hội đảm bảo an sinh lâu dài (BHXH, BHYT, khám sức khỏe, du lịch).
• Đãi ngộ phi tài chính: Bao gồm các yếu tố thỏa mãn đời sống tinh thần của người lao động thông qua bản thân công việc (tính phù hợp, tính thử thách, cơ hội học tập, đào tạo và lộ trình thăng tiến) và thông qua môi trường làm việc (điều kiện vật chất, văn hóa doanh nghiệp, quan hệ đồng nghiệp và phong cách quản trị).

Yếu tố phương pháp	Nội dung triển khai trong khóa luận
Nguồn dữ liệu thứ cấp	Báo cáo tài chính hợp nhất, báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2019–2021, hồ sơ nhân sự, quy chế nội bộ của Tập đoàn Casla.
Nguồn dữ liệu sơ cấp	Điều tra bằng bảng hỏi cấu trúc thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Rất đồng ý), gồm 7 nhóm biến quan sát (TL, TT, PCTC, PL, MTLV, CV, DGC).
Quy mô mẫu điều tra	Khảo sát chọn mẫu thuận tiện với 60 cán bộ nhân viên đang làm việc tại các phòng ban thuộc Văn phòng Hà Nội; toàn bộ 60 phiếu thu về đều hợp lệ ($N = 60$).
Kỹ thuật xử lý số liệu	Nhập liệu, mã hóa thang đo và phân tích bằng phần mềm IBM SPSS Statistics 20.0; áp dụng phương pháp thống kê mô tả (tần số, phần trăm, giá trị trung bình Mean, độ lệch chuẩn, phương sai, khoảng biến thiên) kết hợp phương pháp so sánh đối chiếu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương này tập trung làm rõ bản chất của công tác đãi ngộ nhân sự như một quá trình bù đắp các hao phí lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. Tác giả luận giải chi tiết vai trò của đãi ngộ trên ba bình diện:

• Đối với doanh nghiệp: Là công cụ kết nối thành tích cá nhân với mục tiêu chiến lược, thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh.
• Đối với người lao động: Tái sản xuất sức lao động, nâng cao chất lượng cuộc sống và tạo động lực cống hiến khi thành tích được ghi nhận thỏa đáng.
• Đối với xã hội: Góp phần phát triển nguồn nhân lực quốc gia, duy trì ổn định kinh tế - xã hội.

Chương 1 cũng phân loại rành mạch các cấu phần đãi ngộ tài chính (tiền lương theo thời gian/sản phẩm, tiền thưởng doanh số/thành tích/lễ Tết, trợ cấp luật định/tự nguyện, phụ cấp trách nhiệm/làm thêm/độc hại, phúc lợi bắt buộc/tự nguyện) và đãi ngộ phi tài chính (tạo việc làm phù hợp, cơ hội thăng tiến, đào tạo chuyên môn, cải thiện điều kiện vi khí hậu, an toàn vệ sinh lao động và xây dựng văn hóa ứng xử).

Chương 2: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân viên tại Tập đoàn Casla

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về quá trình hình thành, phát triển từ Công ty TNHH V&C (năm 2004) đến Tập đoàn Casla với 07 nhà máy sản xuất quy mô lớn, mã số thuế 0700807021, hoạt động sản xuất kinh doanh chính thuộc mã ngành 2395 (sản xuất bê tông và các sản phẩm từ bê tông, xi măng, thạch cao - đá nhân tạo Caslaquartz) và bao bì dệt PP xuất khẩu.

Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019–2021 phản ánh sự tăng trưởng mạnh trong năm 2020 nhưng sụt giảm trong năm 2021 do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19:

• Doanh thu thuần: Năm 2019 đạt 1.864.532 triệu đồng; năm 2020 đạt 2.411.680 triệu đồng (tăng 29,35%); năm 2021 đạt 1.813.117 triệu đồng (giảm 24,82%).
• Doanh thu hoạt động tài chính: Năm 2019 đạt 8.440 triệu đồng; năm 2020 tăng 95,21% lên 16.476 triệu đồng; năm 2021 đạt 19.234 triệu đồng.

Về quy mô lao động, Văn phòng Hà Nội có 241 cán bộ nhân viên vào năm 2021. Trình độ học vấn đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng áp đảo 87,55% (211 người); nam giới chiếm 60,16% (145 người); độ tuổi lao động từ 25 đến 35 tuổi chiếm đa số với 57,26% (138 người).

Khảo sát thực chứng $N = 60$ tại Văn phòng Hà Nội (gồm 58,3% nam, 41,7% nữ; 55% thuộc độ tuổi 25–35; 88,3% có trình độ đại học/cao đẳng; 50% thâm niên trên 5 năm; 48,3% thu nhập từ 10–15 triệu đồng) cho thấy thực trạng đãi ngộ chi tiết:

1. Đãi ngộ tài chính:

   • Tiền lương: Áp dụng công thức tính lương theo thời gian: $$\text{LTL} = \text{LCB} + \text{TC} - \text{GT}$$ Trong đó $\text{LCB} = \text{LC} + \text{PC}$; lương cứng $\text{LC} = \frac{\text{LTT} \times \text{GCTT}}{192}$. Nhân viên từ 1 năm thâm niên được xét tăng lương 6 tháng/lần. Điểm đánh giá: Nắm rõ chính sách lương đạt mức cao nhất (Mean = 4,92), Mức lương phù hợp năng lực (Mean = 4,15), Trả đúng hạn (Mean = 4,13), Trả công bằng (Mean = 4,08), nhưng Mức lương đáp ứng nhu cầu sinh hoạt đạt điểm thấp nhất (Mean = 3,85; 5,0% không đồng ý). Hạn chế lớn là tính chất cào bằng của lương thời gian, lỗi máy chấm công vân tay gây trừ lương và thiếu bản mô tả công việc chuẩn.
   • Tiền thưởng: Gồm thưởng doanh số, thưởng cuối năm và thưởng lễ Tết. Mức độ đồng ý về tính minh bạch đạt Mean = 4,13; tính kích thích làm việc đạt Mean = 4,08; tính tương xứng cống hiến đạt Mean = 3,97; tính kịp thời đạt Mean = 3,88. Hạn chế là chưa có quy chế xét thưởng định lượng cụ thể, chủ yếu dựa trên quyết định chủ quan của Ban lãnh đạo.
   • Phụ cấp và trợ cấp: Phụ cấp ăn trưa 40.000 đồng/ngày; phụ cấp xăng xe 250.000 đồng; phụ cấp điện thoại 200.000 đồng; phụ cấp trách nhiệm theo hệ số 0,5 (Ban Giám đốc, Kế toán trưởng), 0,3 (Trưởng phòng), 0,2 (Phó phòng). Trợ cấp giáo dục hỗ trợ 100% kinh phí; trợ cấp ốm đau, hiếu hỷ 500.000 đồng/lượt; chế độ thai sản 6 tháng hưởng 100% lương đóng BHXH. Điểm đánh giá đóng BHXH/BHYT đầy đủ đạt Mean = 4,97; tính hữu ích đạt Mean = 4,85.
   • Phúc lợi: Duy trì khám sức khỏe định kỳ (năm 2021 có 213 người tham gia, chi phí 283,7 triệu đồng, bình quân 1,33 triệu đồng/lao động), bố trí xe đưa đón 29 và 45 chỗ công tác nhà máy, chế độ nghỉ phép năm thanh toán tiền mặt nếu không sử dụng hết, tổ chức Year End Party với cơ cấu giải thưởng giá trị (iPhone 14 Pro Max 256GB, vàng SJC, ngoại tệ). Đánh giá khám sức khỏe đạt Mean = 4,98; thực hiện phúc lợi đúng luật đạt Mean = 4,93.

2. Đãi ngộ phi tài chính:

   • Yếu tố công việc: Công việc phù hợp năng lực/sở trường đạt điểm rất cao (Mean = 4,52), Sự hài lòng với công việc (Mean = 4,48), Cơ hội thăng tiến (Mean = 4,32), Thời gian làm việc hợp lý (Mean = 3,95), Tính chất thử thách (Mean = 3,87).
   • Môi trường làm việc: Môi trường an toàn đạt Mean = 4,28; Đồng nghiệp hòa đồng sẵn sàng giúp đỡ đạt Mean = 4,18; Hoạt động đoàn thể đạt Mean = 4,07; Trang thiết bị làm việc đạt Mean = 4,02.
   • Đánh giá chung: Đãi ngộ phi tài chính phù hợp (Mean = 4,18), Đãi ngộ tài chính hợp lý (Mean = 4,17), Mức độ hài lòng tổng thể với chế độ đãi ngộ (Mean = 4,05).

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân viên tại Casla

Dựa trên định hướng phát triển giai đoạn 2023–2040 của Casla Group, tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ tài chính:

   • Xây dựng bản mô tả công việc chi tiết, hệ thống tiêu chuẩn chức danh rõ ràng nhằm xác định hệ số lương chính xác, hạn chế tính cào bằng của hình thức trả lương theo thời gian.
   • Hoàn thiện quy chế xét thưởng định kỳ, lượng hóa các tiêu chí thi đua cá nhân và tập thể bằng chỉ số kết quả cụ thể, giảm bớt tính cảm tính trong quyết định khen thưởng.
   • Nâng cấp hệ thống chấm công điện tử, khắc phục lỗi kỹ thuật của máy chấm công vân tay nhằm đảm bảo quyền lợi ngày công chính xác cho nhân viên.

2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đãi ngộ phi tài chính:

   • Công tác đào tạo: Dẫn chứng dữ liệu của Gartner (nhu cầu kỹ năng mới tăng 10%/năm và 30% kỹ năng sau 3 năm bị đào thải), tác giả kiến nghị xác định nhu cầu đào tạo dựa trên chiến lược kinh doanh và phân tích công việc; khảo sát định kỳ nguyện vọng học tập của nhân viên; thành lập bộ phận/phòng đào tạo chuyên trách (nhân sự trình độ đại học trở lên) để lập kế hoạch, triển khai và đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
   • Cải thiện không gian và môi trường làm việc: Tối ưu hóa hệ thống chiếu sáng, điều hòa, âm thanh; thiết kế không gian làm việc linh hoạt (kết hợp khu làm việc riêng tư cho người cần tập trung và không gian mở cho làm việc nhóm); đặc biệt cần bố trí khu vực phòng ăn và nghỉ trưa riêng biệt nhằm khắc phục tình trạng nhân viên phải ăn uống, nghỉ ngơi trực tiếp tại bàn làm việc.
   • Nâng cao chất lượng khám sức khỏe định kỳ: Chấm dứt tình trạng khám hình thức (chỉ kiểm tra huyết áp, chiều cao, cân nặng, mắt cơ bản); chủ động liên kết với các cơ sở y tế chuyên sâu, uy tín (như Bệnh viện Medlatec, bệnh viện tuyến đầu) để thực hiện xét nghiệm tổng thể, tầm soát bệnh lý nghề nghiệp cho người lao động.

3. Một số giải pháp bổ trợ:

   • Kiện toàn cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản trị của đội ngũ cán bộ quản lý các cấp.
   • Đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh mũi nhọn nhằm gia tăng nguồn lực tài chính cho quỹ lương thưởng và phúc lợi.
   • Gìn giữ, phát huy nền văn hóa doanh nghiệp đoàn kết, tương trợ thông qua các hoạt động tập thể định kỳ.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp toàn diện các chỉ số định lượng đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên đối với hệ thống đãi ngộ tại Văn phòng Hà Nội của Tập đoàn Casla:

Nhóm chỉ tiêu đánh giá	Biến quan sát đại diện	Điểm trung bình (Mean / 5.0)	Mức độ đồng ý & Rất đồng ý (%)
Tiền lương	Nắm rõ chính sách lương của công ty (TL4)	4,92	96,7%
	Mức lương phù hợp với năng lực (TL1)	4,15	88,3%
	Mức lương đáp ứng nhu cầu sinh hoạt (TL5)	3,85	76,6%
Tiền thưởng	Tiền thưởng công bằng, minh bạch (TT1)	4,13	98,3%
	Tiền thưởng kích thích làm việc tốt hơn (TT3)	4,08	98,3%
	Khen thưởng kịp thời, có ý nghĩa động viên (TT4)	3,88	86,6%
Phụ cấp & Trợ cấp	Được đóng BHXH, BHYT đầy đủ (PCTC3)	4,97	100,0%
	Các khoản phụ cấp, trợ cấp là hữu ích (PCTC4)	4,85	100,0%
Phúc lợi	Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm (PL2)	4,98	100,0%
	Chính sách phúc lợi đầy đủ theo luật định (PL1)	4,93	100,0%
Yếu tố công việc	Công việc phù hợp khả năng và sở trường (CV2)	4,52	86,7%
	Hài lòng với công việc của mình (CV5)	4,48	85,0%
Môi trường làm việc	Môi trường làm việc an toàn (MTLV1)	4,28	100,0%
	Đồng nghiệp hòa đồng, cởi mở, giúp đỡ (MTLV3)	4,18	90,0%
Đánh giá chung	Chính sách đãi ngộ phi tài chính là phù hợp (DGC2)	4,18	93,3%
	Chính sách đãi ngộ tài chính là hợp lý (DGC1)	4,17	100,0%
	Hài lòng với chế độ đãi ngộ hiện tại (DGC3)	4,05	83,3%

Về mặt đóng góp, nghiên cứu đã:

• Hệ thống hóa các dữ liệu tài chính (2019–2021) và số liệu nhân sự thực tế tại Văn phòng Hà Nội của Tập đoàn Casla.
• Chỉ rõ những tồn tại có tính đặc thù: hình thức trả lương thời gian thiếu bản mô tả công việc dẫn đến đánh giá cào bằng; công tác khám sức khỏe mang tính chiếu lệ; văn phòng thiếu không gian nghỉ trưa chuyên biệt; công tác đào tạo bị gián đoạn do dịch bệnh và chưa có phòng ban chuyên trách.
• Cung cấp gói giải pháp đồng bộ gắn liền giữa cơ chế tài chính và trải nghiệm làm việc của người lao động.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nghiên cứu được nhận diện:

• Phạm vi khảo sát mẫu: Mẫu nghiên cứu thực nghiệm chỉ thu thập tại Văn phòng Hà Nội với quy mô $N = 60$ trên tổng số 241 nhân viên văn phòng, chưa bao quát khối người lao động trực tiếp tại 07 nhà máy sản xuất (Châu Sơn, Kim Bảng, Tân Dĩnh, Tân Thịnh, Casla 1, Casla 2...) với hơn 2.000 công nhân viên của toàn Tập đoàn.
• Phương pháp phân tích: Số liệu khảo sát mới dừng lại ở mức độ phân tích thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình Mean) bằng SPSS 20.0; chưa áp dụng các công cụ phân tích kiểm định sâu hơn như kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay mô hình hồi quy đa biến nhằm đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đãi ngộ đến sự gắn kết của nhân viên.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô điều tra sang khối sản xuất tại các nhà máy và ứng dụng mô hình định lượng nâng cao để lượng hóa tác động của chính sách đãi ngộ đến năng suất lao động và ý định gắn bó của nhân viên.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Quản trị doanh nghiệp và các cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất - xuất khẩu:

• Cung cấp mẫu bảng hỏi khảo sát toàn diện (Phụ lục 1) và hệ thống mã hóa thang đo Likert (Phụ lục 2) chuẩn hóa về các khía cạnh đãi ngộ tài chính và phi tài chính.
• Cung cấp bảng dữ liệu xuất SPSS thực tế (Phụ lục 3–10) với các bảng thống kê tần số và giá trị đo lường chi tiết.
• Cung cấp biểu mẫu tính toán tiền lương thực tế theo ngày công chuẩn (192 giờ) và phụ cấp trách nhiệm áp dụng trong doanh nghiệp cổ phần quy mô lớn.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng quy mô mẫu khảo sát như thế nào và đặc điểm nhân khẩu học ra sao?
Khóa luận tiến hành khảo sát $N = 60$ cán bộ nhân viên tại Văn phòng Hà Nội của Tập đoàn Casla (thu về 60 phiếu hợp lệ). Mẫu gồm 35 nam (58,3%) và 25 nữ (41,7%); nhóm tuổi 25–35 chiếm 55,0%, nhóm 35–50 tuổi chiếm 26,7%; trình độ đại học/cao đẳng chiếm 88,3%; nhân viên có thâm niên trên 5 năm chiếm 50,0%; mức thu nhập từ 10–15 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ cao nhất (48,3%).

2. Công thức tính lương thực lĩnh hàng tháng cho nhân viên Văn phòng Hà Nội tại Casla được quy định như thế nào?
Lương thực lĩnh được tính theo công thức: $\text{LTL} = \text{LCB} + \text{TC} - \text{GT}$. Trong đó, lương cơ bản $\text{LCB} = \text{LC} + \text{PC}$; lương cứng $\text{LC} = \frac{\text{LTT} \times \text{GCTT}}{192}$ (với LTT là lương thỏa thuận hợp đồng, GCTT là giờ công thực tế, 192 là giờ làm việc chuẩn trong tháng); $\text{TC}$ là trợ cấp (ăn trưa 40.000 đồng/ngày, xăng xe, điện thoại); $\text{GT}$ là các khoản giảm trừ (thuế TNCN, trích BHXH từ người lao động).

3. Tác giả đã chỉ ra những điểm bất cập cụ thể nào trong công tác khám sức khỏe và không gian làm việc tại Văn phòng Hà Nội?
Về khám sức khỏe, hoạt động này diễn ra hàng năm nhưng mức chi trả còn thấp (1,33 triệu đồng/người năm 2021), nội dung khám chỉ dừng ở các chỉ số cơ bản (huyết áp, cân nặng, chiều cao, mắt) mang tính hình thức, chưa tầm soát chuyên sâu và phát hiện bệnh nghề nghiệp. Về không gian làm việc, công ty chưa có phòng ăn và khu vực nghỉ trưa riêng biệt, buộc cán bộ nhân viên phải ăn uống và nghỉ ngơi ngay tại vị trí bàn làm việc.

4. Khóa luận đề xuất giải pháp gì về công tác đào tạo dựa trên dữ liệu của Gartner?
Dựa trên nhận định của Gartner rằng kỹ năng cần thiết cho công việc tăng 10%/năm và 30% kỹ năng sau 3 năm sẽ lỗi thời, tác giả đề xuất công ty phải xác định nhu cầu đào tạo từ mục tiêu chiến lược và bản phân tích công việc; thiết lập bài khảo sát nguyện vọng học tập của nhân viên; thành lập phòng đào tạo chuyên trách (nhân sự trình độ đại học trở lên) và thực hiện đánh giá định lượng kết quả sau từng khóa học.

5. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2019–2021 của Casla Group biến động ra sao và tác động thế nào đến nhân sự?
Doanh thu thuần của Casla đạt 1.864.532 triệu đồng (2019), tăng lên 2.411.680 triệu đồng (2020), sau đó giảm xuống 1.813.117 triệu đồng (2021) do đứt gãy chuỗi cung ứng và giãn cách xã hội vì đại dịch COVID-19. Dù gặp khó khăn trong năm 2021, công ty vẫn duy trì quy mô 241 nhân viên tại Văn phòng Hà Nội và không cắt giảm nhân sự, song phải tạm ngừng các hoạt động đào tạo tập trung để đảm bảo phòng chống dịch.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Huyền Trang đã hệ thống hóa lý luận và phản ánh bức tranh thực trạng về chính sách đãi ngộ nhân sự tại Văn phòng Hà Nội thuộc Tập đoàn Casla giai đoạn 2019–2023. Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp và khảo sát thực chứng bằng phần mềm SPSS 20.0, nghiên cứu đã làm rõ sự hài lòng của nhân viên đối với các chế độ đãi ngộ tài chính, phi tài chính cũng như chỉ ra những hạn chế trong phân bổ lương, khám sức khỏe và không gian làm việc. Các giải pháp đề xuất về hoàn thiện bản mô tả công việc, chuẩn hóa quy chế thưởng, thành lập phòng đào tạo chuyên trách và cải tạo môi trường làm việc có giá trị ứng dụng thiết thực, góp phần giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển nguồn nhân lực bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Khái niệm đãi ngộ nhân sự “Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên. Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần”. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, “Đãi ngộ nhân lực là các thù lao và phúc lợi cho người lao động.

Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, các chương trình giải trí, nghỉ mát,…” Đãi ngộ nhân sự là nội dung liên quan đến việc đối đãi, đối xử của DN đối với người lao động, nó bao gồm tất cả những hoạt động chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động trên cơ sở đóng góp của họ. Nó xuyên suốt toàn bộ quá trình làm việc của người lao động ngay cả khi họ đã thôi việc, quá trình này nhằm khuyến khích việc nâng cao hiệu suất công việc cá nhân và qua đó là hiệu suất của cả tập thể. Trong quá trình xây dựng và thực hiện các chính sách đãi ngộ, các cấp quản trị có thể hoàn thiện nó sao cho phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức. Việc chú trọng quan tâm đến công tác đãi ngộ nhân sự đã mang lại rất nhiều thành công cho các doanh nghiệp.

Vai trò của công tác đãi ngộ nhân sự * Đối với doanh nghiệp: • Kết nối giữa thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp: Các chính sách đãi ngộ phù hợp sẽ tạo động lực, thúc đẩy người lao động có đủ năng lực theo đuổi các mục tiêu của tổ chức.Đãi ngộ đúng đắn và kịp thời sẽ kích thích những nhân tố tích cực, sáng tạo trong lao động và hạn chế thậm chí còn có thể xóa bỏ được những nhân tố tiêu cực có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất. • Đãi ngộ là yếu tố quan trọng, là điều kiện cần để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động, cải thiện chất lượng cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. • Đãi ngộ nhân sự giúp cho doanh nghiệp có thể duy trì nguồn nhân lực ổn định và giữ chân được nhân tài, tạo được lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp: khi người lao động nhận được các đãi ngộ tương xứng với những giá trị họ tạo ra, họ sẽ yên tâm và tin tưởng vào công ty, từ đó giảm thiểu được tỷ lệ nghỉ việc và chuyển đổi công tác. • Thu hút nguồn nhân lực : khi một công ty có các chính sách , chế độ đãi ngộ tốt sẽ thu hút được sự chú ý của các nhân tài từ thị trường lao động.

* Đối với người lao động: 5 Đãi ngộ chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà NLĐ bỏ ra, là tiêu chí hàng đầu giúp tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc năng suất hơn, mang lại niềm tin của họ đối với doanh nghiệp. Khi nhận được mức lương thưởng cao,… đó chính là đãi ngộ mà doanh nghiệp dành cho họ, thể hiện sự ghi nhận đối với những thành tích và nỗ lực của người lao động. Các đãi ngộ về tài chính tạo điều kiện giúp cho người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp họ hòa đồng hơn với đời sống xã hội ngày một phát triển văn minh và hiện đại. *Đối với xã hội: Đãi ngộ nhân sự tạo tiền đề cho việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho mỗi quốc gia, giúp cho nền kinh tế, cho xã hội có được nguồn lực lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế – xã hội của đất nước, theo mục tiêu và quan điểm “dân giàu, nước mạnh”.

Thông qua các chính sách đãi ngộ, người lao động sẽ có điều kiện chăm lo cho bản thân, cho gia đình, nuôi dạy và chăm sóc con cái , là thế hệ trẻ, là tương lai của đất nước. Nội dung đãi ngộ nhân sự Tiền lương Phụ cấp Đãi ngộ tài chính Thưởng Hình thức đãi ngộ Phúc lợi Môi trường Đãi ngộ phi làm việc tài chính Yếu tố công việc Sơ đồ 1.1 Các hình thức đãi ngộ ( Nguồn : Sưu tầm ) 1. Đãi ngộ tài chính a/ Khái niệm Đãi ngộ về tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ tài chính, bao gồm nhiều chính sách khác nhau về tiền lương, tiền thưởng, chính sách phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi… Đãi ngộ tài chính thực chất là quá trình chăm lo đời sống vật chất của người lao động thông qua các công cụ là tiền bạc. Thông qua hình thức đãi ngộ tài chính, 6 doanh nghiệp khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc say mê, nhiệt tình, sáng tạo và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

b/ Các hình thức đãi ngộ tài chính Tiền lương: là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng, chất lượng lao động mà người lao động đã bỏ ra trong quá trình thực hiện các công việc được giao. Con người khi làm việc luôn muốn nhận được một mức lương xứng đáng với phần công việc và trách nhiệm được giao. Tiền lương là công cụ để thỏa mã tất cả các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân người lao động cũng như gia đình, do vậy tiền lương là động lực lớn nhất thúc đẩy họ hoàn thành công việc được giao. Hiện nay, các doanh nghiệp chủ yếu trả lương theo hai hình thức là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.

Trả lương theo thời gian căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ còn trả lương theo sản phẩm sẽ căn cứ vào chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả cho người lao động. Tiền thưởng: là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Tiền thưởng thường có tác động tích cực hơn, kích thích mạnh mẽ người lao động phấn đấu và sáng tạo trong quá trình lao động bởi vì tiền thưởng chính là sự ghi nhận những nỗ lực,những đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp. Căn cứ xác định mức thưởng : ● Mức độ hoàn thành công việc ● Kết quả hoạt động kinh doanh Trợ cấp : là khoản tiền mà người lao động nhận được để bù đắp những khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể.

Mục tiêu của trợ cấp là bảo vệ tình trạng mạnh khỏe về thể chất của người lao động, đảm bảo việc nghỉ hưu nhằm giúp đỡ, hỗ trợ và đảm bảo an toàn về tài chính cho họ. Mức trợ cấp tùy thuộc theo từng chế độ và đối tượng mà mức hưởng quy định khác nhau và không thấp hơn quy định của pháp luật. Một số loại trợ cấp khác nhau như : • Trợ cấp được pháp luật quy định ( BHXH, BHYT, trợ cấp thai sản, trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp.) • Trợ cấp tự nguyện ( bảo hiểm tự nguyện, trợ cấp giáo giục, trợ cấp đi lại, ăn trưa.) • Trợ cấp khác ( trợ cấp nhà ở,. Phụ cấp: là khoản tiền mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường.

Một số loại phụ cấp: 7 • Phụ cấp trách nhiệm công việc • Phụ cấp độc hại nguy hiểm • Phụ cấp làm thêm giờ • Phụ cấp làm việc thứ bảy • Phụ cấp lưu động… Mức phụ cấp sẽ do công ty quyết định sao cho phù hợp với đặc điểm, tính chất lao động và căn cứ vào điều kiện thực tế của công ty. Đãi ngộ bằng phụ cấp chính là cách doanh nghiệp ghi nhận những nỗ lực đóng góp của người lao động, giúp cho người lao động có mong muốn cống hiến hơn nữa cho doanh nghiệp. Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp mà doanh nghiệp dành cho người lao động để họ nâng cao chất lượng cuộc sống. Khoản tiền này không được trao trực tiếp mà được trao thông qua việc doanh nghiệp cung cấp các phúc lợi cho người lao động, ví dụ như mua BHYT, BHXH,.

Các khoản phúc lợi này có ý nghĩa rất lớn đối với người lao động, vì nó là một sự đề phòng cho các rủi ro trong tương lai mà người lao động có thể gặp phải, giúp họ an tâm thực hiện công việc. Phúc lợi bao gồm phúc lợi theo quy định của pháp luật ( tiền hưu trí, ngày nghỉ hưởng lương, nghỉ phép không lương.) và phúc lợi tự nguyện của mỗi doanh nghiệp ( quà lễ tết, tiền bồi dưỡng. Trong những năm gần đây, phúc lợi dần được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và chú trọng, và đặc biệt hơn là có sự điều chỉnh bởi pháp luật, bởi vậy nên những phúc lợi mà người lao động nhận được cũng ngày một gia tăng. Đãi ngộ phi tài chính a/ Khái niệm Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cho đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc.

Trong xã hội hiện đại khi mà nhu cầu về vật chất đã trở nên thiết yếu thì con người thường sẽ có xu hướng tìm kiếm sự thỏa mãn về mặt tinh thần. Song song đi cùng với đãi ngộ về tài chính thì đãi ngộ phi tài chính cũng không kém phần quan trọng trong việc tạo động lực khuyến khích người lao động làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn. b/ Các hình thức đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ thông qua công việc : công việc phù hợp, cơ hội thăng tiến, …Mỗi công việc đều có những tính chất , chức năng và nhiệm vụ khác nhau, đây là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả thực hiện công việc của họ. Khi người lao động được giao một công việc phù hợp với trình độ, năng lực và sở thích của họ thì họ sẽ cảm thấy hứng thú và yêu thích công việc đó, từ đó trở nên có trách nhiệm hơn và làm việc năng suất hơn.

Mặt khác, nếu họ được giao một công việc quan trọng hơn, đòi hỏi kinh nghiệm, kỹ năng cao hơn, hoặc một công việc 8 có cơ hội thăng tiến cao hơn. người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn vì những đóng góp của mình được ghi nhận và có cơ hội thể hiện bản thân nhiều hơn.