Luận văn: Hoạch định Nguồn Nhân Lực SHB giai đoạn Tái Cấu Trúc

Luận văn thạc sĩ về hoạch định nguồn nhân lực tại SHB trong giai đoạn tái cấu trúc. Nghiên cứu chuyên sâu, giải pháp và kiến nghị cho SHB.

• Tác giả: Nguyễn Viết Duy
• Người hướng dẫn: PGS.TS Đỗ Minh Cương
• Trường học: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoạch định Nguồn Nhân Lực Của Ngân Hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) Giai Đoạn Tái Cấu Trúc
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Nền tảng Hoạch định Nguồn nhân lực SHB Tái cấu trúc

Trong bối cảnh kinh tế đầy biến động, ngành ngân hàng Việt Nam đã bước vào một giai đoạn tái cấu trúc mạnh mẽ theo chủ trương của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước. Mục tiêu là tạo ra một hệ thống ngân hàng vững chắc, hiệu quả và có năng lực cạnh tranh cao hơn. Một trong những thương vụ tiên phong và điển hình cho quá trình này là việc Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB) sáp nhập vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) vào năm 2012. Quá trình này không chỉ là sự hợp nhất về tài sản và mạng lưới, mà còn là một bài toán phức tạp về con người. Do đó, hoạch định nguồn nhân lực SHB tái cấu trúc đóng vai trò là yếu tố sống còn, quyết định sự thành bại của ngân hàng hậu sáp nhập. Theo định nghĩa của Trần Kim Dung (2011), hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa ra chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực phù hợp để thực hiện công việc hiệu quả. Đối với SHB, việc này càng trở nên cấp thiết khi phải đối mặt với việc hợp nhất hai nền văn hóa, hai cơ cấu tổ chức và một đội ngũ nhân sự khổng lồ với tâm lý hoang mang. Một chiến lược nhân sự SHB được hoạch định tốt sẽ giúp ngân hàng ổn định tổ chức, giữ chân nhân tài, tối ưu hóa hiệu suất và xây dựng một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.

1.1. Bối cảnh tái cơ cấu tổ chức SHB và sáp nhập HBB

Giai đoạn 2011-2012, hệ thống ngân hàng Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức như nợ xấu gia tăng, thanh khoản yếu và sự phát triển nóng thiếu bền vững. Để giải quyết tình trạng này, Ngân hàng Nhà nước đã khởi xướng đề án tái cơ cấu tổ chức toàn ngành. Thương vụ sáp nhập HBB vào SHB là một bước đi chiến lược, phù hợp với định hướng chung. Trước khi sáp nhập, HBB đã bộc lộ những dấu hiệu yếu kém, đặc biệt là khả năng thanh khoản thấp và khoản lỗ lũy kế lớn. Theo tài liệu nghiên cứu, tỷ lệ khả năng chi trả trong 7 ngày của HBB rất thấp, cho thấy ngân hàng đang gặp khó khăn nghiêm trọng. Việc sáp nhập là giải pháp tất yếu để tránh đổ vỡ và ổn định hệ thống. SHB, với nền tảng tài chính vững chắc hơn (chỉ số CAR luôn trên 13%), đã đứng ra nhận sáp nhập, tạo ra một định chế tài chính mới với quy mô lớn hơn, nhưng cũng đồng thời gánh vác những thách thức khổng lồ về nhân sự và vận hành.

1.2. Tầm quan trọng của kế hoạch nhân sự ngân hàng SHB

Một kế hoạch nhân sự ngân hàng SHB bài bản là kim chỉ nam cho mọi hoạt động quản trị sau sáp nhập. Tầm quan trọng của nó thể hiện ở ba khía cạnh chính. Thứ nhất, nó giúp dự báo chính xác nhu cầu nhân sự về số lượng, chất lượng và cơ cấu cho cơ cấu tổ chức mới của SHB. Điều này tránh được tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực, gây lãng phí chi phí và giảm hiệu quả hoạt động. Thứ hai, hoạch định nhân sự giúp xây dựng các chính sách nhân sự đồng bộ, từ tuyển dụng, đào tạo, đánh giá đến đãi ngộ, tạo ra sự công bằng và minh bạch, qua đó ổn định tâm lý người lao động. Thứ ba, đây là cơ sở để thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực SHB, bao gồm đào tạo lại, nâng cao kỹ năng và xây dựng đội ngũ kế thừa SHB, đảm bảo sự phát triển lâu dài và bền vững cho ngân hàng.

II. Thách thức Quản trị nhân sự SHB trong Tái cấu trúc

Quá trình sáp nhập HBB vào SHB không chỉ mang lại cơ hội về quy mô mà còn đặt ra những thách thức chưa từng có tiền lệ trong công tác quản trị nhân sự trong giai đoạn tái cơ cấu. Thách thức lớn nhất đến từ việc hợp nhất hai thực thể với hai lịch sử, văn hóa và quy trình hoạt động hoàn toàn khác biệt. Sự thay đổi đột ngột về cơ cấu tổ chức, chức danh và chính sách đã gây ra một cú sốc tâm lý lớn cho đội ngũ nhân viên của cả hai bên, đặc biệt là phía HBB. Nỗi lo về việc mất việc làm, thay đổi vị trí công tác, hay phải thích nghi với một môi trường mới đã tạo ra một không khí bất an. Hơn nữa, sự xung đột tiềm tàng giữa hai nền văn hóa doanh nghiệp SHB sau tái cấu trúc là một rào cản lớn. Nếu không được quản lý tốt, những khác biệt trong phong cách làm việc, giao tiếp và giá trị cốt lõi có thể dẫn đến mâu thuẫn nội bộ, làm giảm sự gắn kết và nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng trở thành một mục tiêu xa vời. Những thách thức này đòi hỏi ban lãnh đạo SHB phải có một chiến lược quản trị sự thay đổi (change management) hiệu quả và nhạy bén.

2.1. Xung đột văn hóa và tâm lý bất ổn của nhân viên

Mỗi ngân hàng đều xây dựng cho mình một nền văn hóa riêng biệt. Khi hai tổ chức sáp nhập, sự va chạm văn hóa là không thể tránh khỏi. Nhân viên từ HBB có thể cảm thấy lạc lõng, bị áp đặt bởi văn hóa của SHB. Ngược lại, nhân viên SHB cũng cần thời gian để thích nghi với các đồng nghiệp mới. Sự khác biệt trong cách thức ra quyết định, quy trình làm việc và các giá trị vô hình như lòng trung thành hay môi trường làm việc có thể tạo ra những rạn nứt. Tài liệu nghiên cứu chỉ ra rằng, đội ngũ nhân sự sẽ cảm thấy bối rối khi làm việc trong môi trường văn hóa bị pha trộn. Tình trạng này nếu kéo dài sẽ dẫn đến tâm lý rời rạc, mất niềm tin, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và kết quả kinh doanh chung. Đây là một trong những thách thức hàng đầu trong việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp SHB thống nhất.

2.2. Áp lực tinh giản biên chế tại SHB và nguy cơ chảy máu chất xám

Một trong những mục tiêu của tái cấu trúc là tối ưu hóa bộ máy, nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng. Điều này tất yếu dẫn đến việc sắp xếp lại nhân sự và tinh giản biên chế tại SHB. Việc sáp nhập dẫn đến tình trạng dư thừa nhân sự ở nhiều vị trí, đặc biệt là các bộ phận hỗ trợ. Quá trình sắp xếp, bố trí lại công việc nếu không được thực hiện một cách công bằng và minh bạch sẽ gây ra tâm lý bất mãn, chống đối. Hơn nữa, những nhân sự có năng lực từ HBB, khi cảm thấy không được trọng dụng hoặc đối mặt với tương lai không chắc chắn, có thể sẽ tìm kiếm cơ hội ở nơi khác. Nguy cơ chảy máu chất xám này sẽ là một tổn thất lớn cho SHB, bởi họ không chỉ mất đi những nhân viên giỏi mà còn mất đi kiến thức và kinh nghiệm quý báu về thị trường, khách hàng của ngân hàng bị sáp nhập.

2.3. Thiếu sót trong truyền thông nội bộ SHB và chính sách

Trong giai đoạn đầy biến động, truyền thông nội bộ SHB giữ vai trò cầu nối, trấn an và định hướng. Tuy nhiên, nếu thông tin không được truyền tải một cách kịp thời, rõ ràng và nhất quán, nó sẽ tạo ra một khoảng trống cho những tin đồn thất thiệt, gây hoang mang trong đội ngũ nhân viên. Việc thiếu thông tin về cơ cấu tổ chức mới của SHB, về các chính sách nhân sự sau tái cấu trúc, hay về lộ trình phát triển của ngân hàng sẽ khiến nhân viên cảm thấy mất phương hướng. Họ không biết tương lai của mình sẽ ra sao, công việc sẽ thay đổi như thế nào. Sự thiếu minh bạch này làm xói mòn niềm tin vào ban lãnh đạo và khiến các nỗ lực quản trị sự thay đổi trở nên kém hiệu quả, tạo ra sự kháng cự thay vì hợp tác.

III. Phương pháp Hoạch định Nguồn nhân lực SHB hiệu quả

Để vượt qua các thách thức, một quy trình hoạch định nguồn nhân lực SHB tái cấu trúc bài bản là điều bắt buộc. Quy trình này không chỉ đơn thuần là việc cắt giảm hay sắp xếp lại nhân sự, mà là một chuỗi các hoạt động chiến lược nhằm đảm bảo ngân hàng có đúng người, đúng việc, đúng thời điểm. Dựa trên các mô hình lý thuyết được đề cập trong tài liệu nghiên cứu của Nguyễn Hữu Thân (2008), quy trình hoạch định nguồn nhân lực thường bao gồm bốn bước cốt lõi: (1) Phân tích và dự báo nhu cầu nhân lực, (2) Phân tích thực trạng và dự báo nguồn cung, (3) Xây dựng kế hoạch hành động, và (4) Kiểm tra, đánh giá. Áp dụng vào trường hợp của SHB, bước đầu tiên và quan trọng nhất là phải phân tích sâu sắc mục tiêu chiến lược của ngân hàng sau sáp nhập để xác định chính xác nhu cầu nhân sự cần thiết cho cơ cấu tổ chức mới của SHB. Quá trình này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận nhân sự và các cấp quản lý để đảm bảo kế hoạch nhân sự ngân hàng SHB bám sát thực tiễn kinh doanh.

3.1. Bước 1 2 Phân tích cung cầu và đánh giá năng lực nhân viên SHB

Bước đầu tiên là dự báo nhu cầu nhân lực. SHB cần xác định rõ số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết cho từng vị trí trong cơ cấu mới, dựa trên kế hoạch mở rộng mạng lưới, phát triển sản phẩm và mục tiêu kinh doanh. Song song đó, ngân hàng phải tiến hành phân tích nguồn cung nhân lực hiện có từ cả SHB và HBB. Hoạt động cốt lõi trong giai đoạn này là đánh giá năng lực nhân viên SHB. Cần xây dựng một bộ tiêu chí đánh giá khách quan, toàn diện về kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm, kinh nghiệm và mức độ phù hợp với văn hóa mới. Việc này giúp nhận diện được khoảng cách giữa năng lực hiện tại và yêu cầu công việc, từ đó xác định ai cần được đào tạo thêm, ai có thể đảm nhận vị trí cao hơn và những vị trí nào cần tuyển dụng mới hoặc tinh giản. Đây là cơ sở dữ liệu quan trọng để đưa ra các quyết sách nhân sự công bằng.

3.2. Bước 3 Xây dựng chính sách nhân sự sau tái cấu trúc

Từ kết quả phân tích cung - cầu, SHB cần xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể. Kế hoạch này phải bao gồm các chính sách nhân sự sau tái cấu trúc một cách toàn diện. Cụ thể: chính sách tuyển dụng mới cho các vị trí còn thiếu, chương trình đào tạo và phát triển để nâng cao năng lực cho đội ngũ hiện tại, và quan trọng nhất là chính sách sắp xếp, bố trí lại nhân sự. Đối với những nhân viên không đáp ứng được yêu cầu, cần có chính sách tinh giản biên chế tại SHB một cách nhân văn, minh bạch, với các chế độ hỗ trợ hợp lý để giảm thiểu tác động tiêu cực. Đồng thời, cần xây dựng chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến rõ ràng để giữ chân nhân tài và khuyến khích sự cống hiến. Mọi chính sách phải được truyền thông rộng rãi để tạo sự đồng thuận.

IV. Bí quyết Quản trị sự thay đổi và Phát triển nhân lực SHB

Hoạch định chỉ là bước khởi đầu; việc thực thi thành công mới là yếu tố quyết định. Trong bối cảnh sáp nhập, quản trị sự thay đổi (change management) trở thành nghệ thuật dẫn dắt tổ chức vượt qua giai đoạn sóng gió. Bí quyết nằm ở việc xây dựng niềm tin và tạo ra sự đồng thuận. Ban lãnh đạo SHB cần thể hiện sự quyết tâm, minh bạch và nhất quán trong mọi hành động. Mọi thay đổi về chính sách hay cơ cấu đều cần được truyền thông một cách rõ ràng và thuyết phục. Bên cạnh đó, việc tập trung vào phát triển nguồn nhân lực SHB không chỉ giúp nâng cao năng lực đội ngũ để đáp ứng yêu cầu mới, mà còn là một thông điệp mạnh mẽ về sự cam kết của tổ chức đối với người lao động. Khi nhân viên thấy rằng họ được đầu tư để phát triển, họ sẽ sẵn lòng hơn để đón nhận và đồng hành cùng sự thay đổi. Đây là chìa khóa để biến những lo lắng, kháng cự thành động lực thúc đẩy sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp SHB mới.

4.1. Tăng cường truyền thông nội bộ SHB để tạo sự đồng thuận

Để quản lý sự thay đổi hiệu quả, truyền thông nội bộ SHB phải được đặt lên hàng đầu. Cần thiết lập các kênh giao tiếp đa chiều, từ các buổi họp toàn thể do lãnh đạo cấp cao chủ trì, các bản tin nội bộ, email, cho đến các buổi đối thoại trực tiếp tại phòng ban. Nội dung truyền thông cần tập trung vào việc giải thích lý do của sự thay đổi, tầm nhìn và mục tiêu của ngân hàng sau sáp nhập, cũng như những lợi ích mà sự thay đổi sẽ mang lại cho cả tổ chức và từng cá nhân. Quan trọng hơn, cần lắng nghe và giải đáp mọi thắc mắc, lo lắng của nhân viên một cách thẳng thắn và kịp thời. Một chiến lược truyền thông chủ động và minh bạch sẽ giúp dập tắt tin đồn, xây dựng niềm tin và tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, nơi mọi người cùng nhìn về một hướng.

4.2. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển đội ngũ kế thừa SHB

Đầu tư vào con người là cách hiệu quả nhất để vượt qua khủng hoảng và tạo đà phát triển. SHB cần nhanh chóng triển khai các chương trình đào tạo sâu rộng. Các chương trình này nên tập trung vào ba mảng chính: đào tạo hội nhập để giúp nhân viên HBB nhanh chóng làm quen với văn hóa và quy trình của SHB; đào tạo lại và nâng cao kỹ năng chuyên môn để đáp ứng yêu cầu của vị trí công việc mới; và đào tạo kỹ năng mềm như làm việc nhóm, giao tiếp, quản lý sự thay đổi. Đặc biệt, cần chú trọng đến việc phát triển đội ngũ kế thừa SHB. Việc xác định và bồi dưỡng các nhân sự tiềm năng cho các vị trí quản lý trong tương lai sẽ đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững cho ngân hàng. Điều này cũng tạo ra lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng, một yếu tố quan trọng để giữ chân nhân tài.

V. Đánh giá hiệu quả Hoạch định Nguồn nhân lực SHB

Việc đánh giá hiệu quả của công tác hoạch định nguồn nhân lực SHB tái cấu trúc là một bước không thể thiếu để rút kinh nghiệm và liên tục cải tiến. Quá trình này cần dựa trên cả dữ liệu định lượng và định tính. Về mặt định lượng, SHB có thể theo dõi các chỉ số như tỷ lệ nghỉ việc (đặc biệt là của các nhân sự chủ chốt từ HBB), chi phí tuyển dụng và đào tạo, năng suất lao động, và các chỉ số kinh doanh tổng thể. Sự cải thiện của các chỉ số này theo thời gian là một minh chứng cho thấy chiến lược nhân sự đang đi đúng hướng. Tuy nhiên, các con số không thể phản ánh hết mọi khía cạnh. Do đó, việc thu thập dữ liệu định tính thông qua các cuộc khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, các buổi phỏng vấn sâu, và các nhóm thảo luận là vô cùng quan trọng. Những phương pháp này giúp ban lãnh đạo thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng và những rào cản mà nhân viên đang gặp phải. Kết quả khảo sát trong luận văn của Nguyễn Viết Duy cho thấy một bức tranh đa chiều về thực trạng tại SHB sau sáp nhập, cung cấp những gợi ý quý giá để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong giai đoạn tái cơ cấu.

5.1. Phân tích kết quả qua khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên

Luận văn đã tiến hành một cuộc khảo sát với 120 mẫu để đánh giá hiệu quả công tác hoạch định nhân lực tại SHB, dựa trên bốn yếu tố chính: sự phù hợp công việc, chính sách và đãi ngộ, môi trường làm việc, và sự hỗ trợ của cấp trên. Kết quả cho thấy các yếu tố như sự phù hợp với công việc và sự hỗ trợ của cấp trên được đánh giá tương đối tốt. Điều này cho thấy SHB đã có những nỗ lực nhất định trong việc bố trí công việc và xây dựng mối quan hệ quản lý. Tuy nhiên, yếu tố về chính sách nhân sự sau tái cấu trúc và chế độ đãi ngộ lại nhận được điểm số thấp hơn, cho thấy đây là lĩnh vực cần được cải thiện. Sự chênh lệch trong thu nhập và chính sách giữa nhân viên cũ và mới có thể là một nguồn gốc của sự không hài lòng. Việc phân tích sâu các kết quả này giúp SHB xác định chính xác những điểm yếu cần khắc phục.

5.2. Đo lường các chỉ số nhân sự và hiệu quả hoạt động ngân hàng

Bên cạnh khảo sát, việc theo dõi các chỉ số cứng (KPIs) là cần thiết để có cái nhìn tổng thể. SHB cần thiết lập một hệ thống báo cáo nhân sự định kỳ để theo dõi các chỉ số quan trọng. Ví dụ, sự biến động nhân sự sau quá trình chuyển đổi (Bảng 3.7 và 3.8 trong luận văn) cho thấy quy mô nhân sự tăng vọt nhưng cũng đi kèm với những xáo trộn lớn. Việc theo dõi tỷ lệ nhân viên tự nguyện nghỉ việc so với mục tiêu tinh giản biên chế tại SHB sẽ cho biết liệu ngân hàng có đang giữ chân được đúng người hay không. Đồng thời, cần đối chiếu các chỉ số nhân sự này với kết quả kinh doanh như tăng trưởng tín dụng, huy động vốn, và tỷ lệ nợ xấu để đánh giá tác động tổng thể của chiến lược nhân sự đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng.

VI. Giải pháp hoàn thiện Chiến lược và Văn hóa doanh nghiệp SHB

Dựa trên thực trạng và kết quả phân tích, việc hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực SHB trong giai đoạn hậu tái cấu trúc là yêu cầu cấp thiết. Các giải pháp cần mang tính chiến lược, đồng bộ và tập trung vào việc xây dựng một nền tảng nhân sự vững chắc cho tương lai. Trọng tâm của các giải pháp này là việc chuẩn hóa quy trình, minh bạch hóa chính sách và xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp SHB thống nhất, mạnh mẽ. Một quy trình hoạch định nhân lực được quy chuẩn hóa sẽ giúp ngân hàng chủ động hơn trong việc dự báo và đáp ứng nhu cầu nhân sự cho các mục tiêu dài hạn. Các chính sách nhân sự công bằng và cạnh tranh không chỉ giúp thu hút, giữ chân nhân tài mà còn tạo động lực để mỗi cá nhân cống hiến hết mình. Cuối cùng, một nền văn hóa chung, nơi mọi thành viên chia sẻ cùng giá trị và mục tiêu, sẽ là chất keo gắn kết, tạo nên sức mạnh tổng hợp để SHB vượt qua mọi thách thức và phát triển bền vững.

6.1. Chuẩn hóa quy trình và minh bạch hóa chính sách nhân sự

Để nâng cao hiệu quả hoạt động, SHB cần xây dựng và ban hành một quy trình hoạch định nguồn nhân lực chính thức, được áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống. Quy trình này cần mô tả rõ trách nhiệm của từng bộ phận, các bước thực hiện, và các công cụ hỗ trợ. Bên cạnh đó, việc rà soát và hoàn thiện hệ thống chính sách nhân sự sau tái cấu trúc là cực kỳ quan trọng. Cần đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong hệ thống lương thưởng, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc và lộ trình thăng tiến. Việc công khai các tiêu chí đánh giá và quy hoạch cán bộ sẽ giúp loại bỏ cảm giác thiên vị, tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh và khuyến khích nhân viên nỗ lực phát triển bản thân. Một hệ thống chính sách rõ ràng là nền tảng của một hệ thống quản trị nhân sự hiện đại.

6.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp SHB thống nhất và mạnh mẽ

Văn hóa không thể được xây dựng trong ngày một ngày hai. Đây là một quá trình đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo và nỗ lực của toàn thể nhân viên. SHB cần xác định rõ những giá trị cốt lõi mà ngân hàng muốn theo đuổi (ví dụ: Chính trực - Hợp tác - Sáng tạo - Khách hàng là trọng tâm). Những giá trị này phải được truyền thông mạnh mẽ qua các kênh truyền thông nội bộ SHB và được thể hiện trong mọi hành động của lãnh đạo. Cần tổ chức các hoạt động tập thể, các chương trình vinh danh, các cuộc thi nội bộ để tăng cường sự giao lưu, thấu hiểu và gắn kết giữa các nhân viên từ hai ngân hàng cũ. Khi một văn hóa doanh nghiệp SHB chung được hình thành, nó sẽ trở thành tài sản vô giá, giúp ngân hàng tạo ra sự khác biệt và thu hút nhân tài.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quá trình tái cấu trúc hệ thống tài chính ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 đã chứng kiến nhiều thương vụ hợp nhất lịch sử, trong đó sự kiện sáp nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB) vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) theo văn bản số 3651/NHNN-TTGSNH ngày 07/08/2012 là một điển hình tiêu biểu. Đứng trước áp lực xử lý khoản lỗ lũy kế hơn 4.000 tỷ đồng của HBB cùng gánh nặng nợ xấu tiềm ẩn, bài toán quản trị và hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) trở thành nhân tố quyết định sự ổn định và thành bại của tổ chức hợp nhất. Việc sáp nhập quy mô lớn tất yếu tạo ra sự xáo trộn về mặt tổ chức, nguy cơ xung đột văn hóa doanh nghiệp và tâm lý bất an trong đội ngũ lao động.

Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Viết Duy, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Đỗ Minh Cương tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội (2015), tập trung giải quyết mục tiêu: đánh giá toàn diện thực trạng công tác HĐNNL tại SHB giai đoạn tái cấu trúc, phân tích các nguyên nhân tồn tại, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện quy trình nhân sự cho giai đoạn phát triển mới. Phạm vi không gian nghiên cứu được triển khai chủ yếu tại Hội sở chính và các chi nhánh SHB trên địa bàn thành phố Hà Nội. Phạm vi thời gian tập trung vào cao điểm sáp nhập từ tháng 07/2012 đến tháng 12/2012, đồng thời mở rộng thu thập số liệu phát triển trong giai đoạn 2011 - 2014.

Về mặt ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu góp phần giúp SHB chuẩn hóa đội ngũ nhân sự lên mức 5.553 cán bộ nhân viên vào cuối năm 2014 (tăng trưởng 11% so với năm 2013), mở rộng mạng lưới đạt 408 điểm giao dịch và 2 chi nhánh quốc tế, đồng thời bảo đảm tỷ lệ an toàn vốn (CAR) đạt 15,39% sau sáp nhập, tạo tiền đề cho sự tăng trưởng bền vững của tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại, nổi bật là quan điểm của Trần Kim Dung (2011) xác định HĐNNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, xây dựng chính sách và triển khai chương trình nhằm bảo đảm tổ chức có đủ nhân lực phù hợp về phẩm chất và kỹ năng. Đề tài kết hợp mô hình quy trình HĐNNL 4 bước của Nguyễn Hữu Thân (2008), bao gồm: dự báo nhu cầu nhân lực, đề ra chính sách - kế hoạch, thực hiện chương trình hành động và kiểm tra đánh giá. Đồng thời, nghiên cứu tiếp thu lý thuyết ra quyết định nhân sự của George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002) nhằm phân loại các cấp độ hoạch định theo độ dài thời gian: ngắn hạn (dưới 1 năm), trung hạn (2 - 3 năm) và dài hạn (từ 3 đến 5 năm trở lên).

Về phương diện sáp nhập doanh nghiệp, tác giả căn cứ trên Luật Doanh nghiệp năm 2014 và công trình nghiên cứu của Michael E. Frankel (2009) để phân tích các hình thức sáp nhập theo chiều ngang, chiều dọc và sáp nhập tổ hợp. Các khái niệm trọng tâm được chuẩn hóa gồm: năng lực cốt lõi, dịch chuyển nhân sự, đồng hóa văn hóa tổ chức, an toàn thanh khoản và quản trị rủi ro sau sáp nhập.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích định tính và khảo sát định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo thường niên giai đoạn 2012 - 2014 của SHB, đề án sáp nhập năm 2012, các văn bản quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và số liệu thống kê ngành tài chính.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật phát phiếu điều tra khảo sát với cỡ mẫu gồm 120 cán bộ nhân viên và cấp quản lý tại SHB. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phi xác suất được áp dụng, trong đó cán bộ và lãnh đạo thuộc khối Hành chính - Nhân sự chiếm tỷ trọng 60% số phiếu phát ra nhằm bảo đảm tính chuyên sâu và mức độ am hiểu nghiệp vụ của đối tượng trả lời. Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 bậc (từ Bậc 1: Hoàn toàn không đồng ý đến Bậc 5: Hoàn toàn đồng ý) để đo lường 4 nhóm biến độc lập: sự phù hợp trong công việc, chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và sự hỗ trợ của cấp trên. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả (tính toán giá trị trung bình và độ lệch chuẩn bằng phần mềm phân tích dữ liệu) là nhằm xác định chính xác mức độ biến thiên trong nhận thức của người lao động sau quá trình tái cơ cấu, từ đó đưa ra các kết luận khách quan về thực trạng nhân sự trong lộ trình 2011 - 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô và chất lượng nguồn nhân lực sau tái cấu trúc: SHB đã tiếp nhận và sắp xếp thành công toàn bộ lực lượng lao động sau sáp nhập, đưa tổng số cán bộ nhân viên đạt 5.553 người vào ngày 31/12/2014, tăng 11% so với năm 2013. Trình độ chuyên môn của đội ngũ duy trì ở mức cao với 90% nhân sự đạt trình độ đại học và trên đại học. Cơ cấu giới tính ghi nhận nữ giới chiếm 59,9% và nam giới chiếm 40,1%. Độ tuổi bình quân của lực lượng lao động dao động từ 28 đến 31 tuổi, phản ánh cơ cấu nhân sự trẻ, có khả năng tiếp thu công nghệ mới.

Thứ hai, về năng lực tài chính và mạng lưới hoạt động: Quá trình HĐNNL đã hỗ trợ tích cực cho sự bứt phá về quy mô kinh doanh. Tính đến năm 2014, tổng tài sản của SHB đạt 169.035,5 tỷ đồng (tăng trưởng 17,69% so với năm 2013), tổng nguồn vốn huy động đạt 155.496 tỷ đồng và dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 104.095,7 tỷ đồng. Mạng lưới ngân hàng mở rộng lên 408 điểm giao dịch trên toàn quốc cùng 2 chi nhánh tại Lào và Campuchia. Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của SHB luôn duy trì ở mức an toàn cao, đạt 15,39% vào đầu năm 2012, vượt trội so với ngưỡng quy định 9% của Ngân hàng Nhà nước.

Thứ ba, về mức độ thích ứng và đánh giá của người lao động: Dữ liệu khảo sát từ 120 mẫu ghi nhận nhân tố "Sự hỗ trợ của cấp trên" đạt điểm trung bình cao trên 3,8/5 điểm, chứng minh sự nỗ lực của ban lãnh đạo trong việc đồng hành cùng nhân viên. Nhân tố "Sự phù hợp với công việc" đạt mức trung bình khoảng 3,7/5 điểm. Tuy nhiên, hai nhóm biến về "Chính sách đãi ngộ" và "Môi trường làm việc" ghi nhận độ lệch chuẩn khá lớn, dao động từ 0,85 đến 0,95, phản ánh sự phân hóa trong tâm lý và kỳ vọng thu nhập giữa nhóm nhân sự cũ của SHB và nhân sự chuyển giao từ HBB.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm cho thấy sự chuyển đổi quy mô nhanh chóng thường đi kèm với độ trễ trong quá trình hòa nhập văn hóa. Dữ liệu nghiên cứu phản ánh trực quan qua đồ thị tăng trưởng tài sản và nhân sự giai đoạn 2011 - 2014, khi số lượng nhân viên tăng vọt nhưng năng suất lao động bình quân trong năm đầu sáp nhập có dấu hiệu chững lại do mất thời gian tái đào tạo. Việc phân tích bảng so sánh các chỉ số thanh khoản giữa SHB và HBB trước thời điểm hợp nhất làm rõ nguyên nhân SHB phải ưu tiên ổn định tổ chức hơn là cắt giảm lao động hàng loạt.

So sánh với các nghiên cứu tiền nhiệm về M&A trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, kết quả luận văn khẳng định sự khác biệt quan trọng: SHB đã bảo toàn được tỷ lệ an toàn vốn CAR trên 15% nhờ chính sách giữ chân nhân sự cốt cán, hạn chế tối đa hiện tượng "chảy máu chất xám". Tuy nhiên, tình trạng chưa đồng bộ trong tiêu chí đánh giá KPI và chế độ đãi ngộ giữa các vùng miền chính là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến tâm lý e ngại và độ biến thiên cao trong kết quả khảo sát.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa và quy trình hóa công tác HĐNNL: Khối Quản trị Nguồn nhân lực cần phối hợp cùng Ban Tổng Giám đốc triển khai áp dụng quy trình HĐNNL 4 bước khép kín cho toàn bộ 408 điểm giao dịch; ứng dụng phần mềm dự báo định biên nhân sự tự động nhằm giảm thiểu 15% thời gian xử lý thủ tục tuyển dụng và điều chuyển vị trí, hoàn thành trong quý 2 năm 2016.

Thứ hai, minh bạch hóa chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến: Phòng Tổ chức Hành chính Nhân sự cần tái cấu trúc khung lương thưởng theo vị trí việc làm và hiệu quả công việc (KPI), bảo đảm 100% cán bộ nhân viên được tiếp cận thông tin đánh giá công khai; thiết lập lộ trình tăng thu nhập bình quân từ 8% đến 10% mỗi năm cho lao động đạt thành tích tốt trong giai đoạn 2015 - 2018.

Thứ ba, đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn: Trung tâm Đào tạo SHB cần xây dựng các chương trình nâng cao kỹ năng chuyển giao công nghệ ngân hàng lõi, áp dụng chỉ tiêu tối thiểu 40 giờ đào tạo mỗi năm cho từng nhân viên; mục tiêu đạt tỷ lệ trên 95% cán bộ vượt qua các kỳ kiểm tra nghiệp vụ định kỳ trong khung chiến lược 2015 - 2020.

Thứ tư, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc: Ban Lãnh đạo các Chi nhánh phối hợp cùng Công đoàn tổ chức định kỳ các chương trình đối thoại nội bộ và hoạt động giao lưu văn hóa nhằm gắn kết nhân sự; hướng đến mục tiêu duy trì tỷ lệ hài lòng về môi trường làm việc trên 85% và kiểm soát tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện dưới mức 5% trong giai đoạn 2015 - 2018.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và Giám đốc Khối Nhân sự tại các ngân hàng thương mại: Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về phương án xử lý biến động nhân sự, chuyển giao bộ máy và bảo đảm an toàn hệ thống trong các thương vụ M&A quy mô lớn.

Thứ hai, Chuyên viên Quản trị Nhân sự và Tuyển dụng: Tài liệu là cẩm nang hữu ích về phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát nhân viên, kỹ thuật thống kê xử lý số liệu định lượng và quy trình xây dựng chính sách định biên nhân lực hiệu quả.

Thứ ba, Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Kinh tế - Quản trị Kinh doanh: Luận văn đóng vai trò là tài liệu học thuật mẫu mực với bộ số liệu thực chứng gồm 120 mẫu khảo sát, kết hợp khung lý thuyết chuẩn hóa về quản trị nhân sự hiện đại.

Thứ tư, Cơ quan quản lý và hoạch định chính sách ngành ngân hàng: Các nhà quản lý có thể tham khảo bài học thực tế về duy trì chỉ số an toàn vốn CAR đạt 15,39% song hành cùng tái sắp xếp 5.553 người lao động để ban hành các quy định hướng dẫn tái cơ cấu tín dụng an toàn.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu chính của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc là gì? Mục tiêu cốt lõi là phân tích, sắp xếp và tối ưu hóa lực lượng lao động sau khi tiếp nhận nguyên trạng nhân sự từ HBB. Quy trình này giúp định biên lại vị trí việc làm, ổn định tâm lý cho 5.553 cán bộ nhân viên và bảo đảm hoạt động kinh doanh tại 408 điểm giao dịch vận hành an toàn, liên tục.

Phương pháp lấy mẫu khảo sát trong luận văn được tiến hành như thế nào? Tác giả đã triển khai khảo sát với cỡ mẫu 120 người theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phi xác suất tại Hội sở và các chi nhánh Hà Nội. Trong đó, 60% đối tượng khảo sát là cán bộ và lãnh đạo khối Tổ chức Hành chính Nhân sự, sử dụng thang đo Likert 5 bậc để đo lường 4 nhóm yếu tố then chốt.

SHB đã giải quyết những thách thức gì về mặt tài chính và nhân sự khi sáp nhập HBB? SHB đã tiếp nhận toàn bộ mạng lưới và xử lý khoản lỗ lũy kế hơn 4.000 tỷ đồng của HBB từ ngày 29/02/2012. Bằng các chính sách nhân sự linh hoạt, ngân hàng duy trì tỷ lệ an toàn vốn CAR đạt 15,39%, vượt xa ngưỡng 9% theo quy định của Ngân hàng Nhà nước, hạn chế rủi ro thanh khoản.

Quy mô và mạng lưới của SHB thay đổi ra sao sau quá trình sáp nhập? Tính đến ngày 31/12/2014, quy mô tổng tài sản SHB đạt 169.035,5 tỷ đồng (tăng 17,69% so với 2013), vốn huy động đạt 155.496 tỷ đồng. Mạng lưới ngân hàng mở rộng lên 408 điểm giao dịch trong nước cùng 2 chi nhánh quốc tế tại Lào và Campuchia với 90% nhân sự có trình độ cử nhân trở lên.

Các giải pháp nhân sự do tác giả đề xuất tập trung vào những trọng tâm nào? Nghiên cứu kiến nghị 4 nhóm giải pháp: quy trình hóa 4 bước HĐNNL, minh bạch hóa chính sách lương thưởng theo chỉ số KPI, chuẩn hóa tối thiểu 40 giờ đào tạo mỗi năm cho mỗi nhân viên và đẩy mạnh các hoạt động gắn kết văn hóa để hạ tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới 5%.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và hoạch định nhân sự trong điều kiện tái cấu trúc ngành ngân hàng thương mại.
• Phân tích sâu sắc bài học kinh nghiệm từ thương vụ sáp nhập HBB vào SHB, làm rõ tác động qua lại giữa an toàn tài chính và sự ổn định của bộ máy nhân sự.
• Khảo sát thực chứng với 120 cán bộ nhân viên, chỉ rõ các điểm nghẽn trong chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc hậu sáp nhập.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp có tính ứng dụng cao, xác định rõ chủ thể thực hiện, lộ trình hoàn thành và các chỉ tiêu định lượng giai đoạn 2015 - 2020.
• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo giá trị cho các ngân hàng thương mại và tổ chức kinh tế trong việc xây dựng phương án nhân sự trước các thương vụ M&A tương lai.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là xây dựng thành công khung quy trình HĐNNL ứng dụng trực tiếp cho SHB, giúp tổ chức chuyển hóa áp lực tái cơ cấu thành động lực tăng trưởng bền vững. Các bước tiếp theo cần tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống đánh giá KPI tự động và số hóa công tác quản trị nhân lực trong giai đoạn 2015 - 2018. Độc giả quan tâm và các nhà quản trị nhân sự có thể tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng các mô hình hoạch định tối ưu vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về hoạch định nguồn nhân lựcvà sáp nhập ngân hàng. Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc. Chương 4: Các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của SHB giai đoạn tái cấu trúc.

4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SÁP NHẬP NGÂN HÀNG 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này như: Tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân; Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị nhân sự, Nxb bản thống kê… Các tác giả này đã nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực bao gồm từ bước hình thành nguồn nhân lực, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp. Trong đó, việc hoạch định nguồn nhân lực được nghiên cứu chi tiết và đưa ra các quy trình thực hiện. Cũng viết về vấn đề hoạch định nguồn nhân lực tuy nhiên với phạm vi nghiên cứu là cơ quan quản lý Nhà nước, tác giả Đỗ Minh Cương (2009) – Quy hoạch cán bộ lãnh đạo quản lý.

Tác giả đã nêu ra quan điểm, chủ trương và hướng dẫn của Đảng về công tác quy hoạch cán bộ, cùng với đó là các tiêu chí để đánh giá chất lượng công tác quy hoạch cán bộ trong hệ thống chính trị, tức là trong khu vực công, bao gồm nguồn lực của các doanh nghiệp nhà nước. Tác giả cũng chia sẻ kinh nghiệm hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý của các nước tư bản từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của công tác hoạch định nguồn lực cán bộ, lãnh đạo, quản lý nước ta giai đoạn hiện nay. Lý giải cho lý do tại sao phải lập kế hoạch (hoạch định) nguồn nhân lực, tác giả George T. Milkovich and John W.

Boudreau (Dịch giả: TS. Vũ Trọng Hùng) trong cuốn “Quản trị nguồn nhân lực” Nxb Thống Kê, 2002 trong đó tác giả đưa ra quan điểm về các quyết định nhân sự về nguồn lực cần đáp ứng được các đòi hỏi về: 1. Các phương án lựa chọn; 3. Những thuộc tính đặc điểm của các phương án; và 4.

Những tiêu chuẩn đánh giá. “Một kế hoạch nguồn nhân lực xác định cụ thể được những phương án được lựa chọn thông qua những quyết định về 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] nhân sự, và những thuộc tính của những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá chúng”. Từ đó tác giả lý giải tại sao phải lập kế hoạch nguồn nhân lực? Và đưa ra các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch nhân lực. Viết về kinh nghiệm trong mua bán sáp nhập doanh nghiệp, Michael E.Frankel (Biên dịch: Minh Khôi – Xuyến Chi) trong cuốn “Mua lại và sáp nhập căn bản – các bước quan trọng trong quá trình mua bán doanh nghiệp và đầu tư”.

Nxb Tri Thức, 2009 cũng đã đưa ra quy trình cho việc mua bán sáp nhập, những bài học quý giá từ các doanh nghiệp trên thế giới. Trong đó, bài toán nguồn nhân lực sau sáp nhập mua bán cũng được đưa ra phân tích là vấn đề quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trong sự phát triển mới. Tuy nhiên trong nghiên cứu này tác giả chưa đi sâu vào ảnh hưởng và tác động của HĐNNL cho tổ chức mới sau khi sáp nhập. Ở Việt Nam nghiên cứu về hoạt động mua bán sáp nhập còn chưa nhiều và việc nghiên cứu chi tiết về bài toán nguồn nhân lực sau sáp nhập mua bán còn rất hạn chế, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng còn khá mới mẻ.

Trong bài viết “Hợp nhất, sáp nhập ngân hàng – quan điểm và cách thức thực hiện”, tác giả Đào Minh Tú đăng trên tạp chí của Hiệp hội ngân hàng (tháng 8/2011) có đề cập đến xu thế mua bán sáp nhập ngân hàng trên quan điểm của Ngân hàng Nhà nước. Trong đó, bài viết tập trung chủ yếu đưa ra quy trình hợp nhất sáp nhập mà chưa đánh giá được tác động của việc thay đổi nhân sự sau sáp nhập. Luận văn thạc sỹ “Thực trạng M&A trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam – Trường hợp 3 ngân hàng Đệ Nhất – Tín Nghĩa – Sài Gòn” của tác giả Nguyễn Thị Hải Yến, Đại học Kinh Tế Quốc Dân (2012) đã hệ thống được vấn đề quan trọng khi giải quyết bài toán doanh nghiệp sau tái cơ cấu, trong đó việc sắp xếp lại nguồn nhân lực cũng được đề cập đến là một vấn đề quan trọng trong việc phát triển doanh nghiệp sau tái cơ cấu. Tuy nhiên luận văn cũng chỉ nghiên cứu ở mức tổng thể các vấn đề của nguồn nhân lực tác động đến doanh nghiệp mà chưa đề cập tới những vấn đề cụ thể.

6 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Cơ sở lý luậnvề vấn đề HĐNNL 1. Hoạch định nguồn nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực Có nhiều cách hiểu khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL).

Một số học giả đưa ra cái nhìn mang tính khác quát, tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực như sau: Georoge and John (2002, trang 132) cho rằng việc HĐNNL (lập kế hoạch nguồn nhân lực) là việc xác định được bốn vấn đề then chốt: Bây giờ ta đang ở đâu? Ta mong muốn ở đâu? Làm thế nào để ta đi từ đây đến đó? Và ta phải làm như thế nào? Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010, trang 62) thì đưa ra khái niệm: “ĐNNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó”. Và một trong những nhà nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung (2011, trang 42) đã đưa ra khái niệm khá đầy đủ về hoạch định nguồn nhân lực như sau: “HĐNNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”. Luận văn chọn định nghĩa này làm quan điểm xuất phát việc nghiên cứu đề tài của mình. Như vậy, về cơ bản ta có thể thấy HĐNNL là một quá trình bao gồm các nội dung: - Nghiên cứu và xác định nhu cầu nguồn nhân lực.

- Đưa ra và thực hiện các kế hoạch, chương trình đảm bảo về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. - Bố trí và phân công lao động hợp lý. 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Phân loại hoạch định nguồn nhân lực HĐNNL phải xuất phát từ chiến lược, kế hoạch hoạt động của tổ chức, và phục vụ kế hoạch hoạt động của tổ chức.

Để đạt được mục tiêu kế hoạch hoạt động của tổ chức thì HĐNNL được phân chia như sau: - HĐNNL dài hạn: Một tổ chức muốn đạt được những mục tiêu dài hạn (khoảng 3 năm trở lên) thì phải có kế hoạch về nguồn nhân lực dài hạn. Việc này đòi hỏi phải phân tích kỹ lực lượng lao động trong thời kỳ dài về các mặt như: cơ cấu lao động, dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội; những thay đổi về cung cầu nhân lực. Thông thường HĐNNL dài hạn được áp dụng cho các công ty có quy mô hoạt động lớn, có tính ổn định cao, có tính đặt thù và đòi hỏi tính chuyên nghiệp (có thể tới 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn…). - HĐNNL trung hạn: Gắn với việc xác định các mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm.

- HĐNNL ngắn hạn: Gắn với các mục tiêu thực hiện dưới 1 năm. Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đế hoạt động hàng ngày của tổ chức, giúp từng bước hoàn thành các kế hoạch hàng năm và dài hạn của tổ chức. Thông thường, những nhu cầu nhân lực phổ thông, không đòi hỏi đào tạo hoặc công việc có tính mùa vụ thì tổ chức thường xác định HĐNNL ngắn hạn. Vì những loại nhân lực đó dễ dàng thu hút và đảm bảo tiết kiệm, linh hoạt hơn.

Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực HĐNNL giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược nguồn nhân lực và là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức. Thực tế cho thấy, bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần phải tiến hành tốt HĐNNL. Nó mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc và trở lên hoàn thiện và hiệu quả hơn. 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Thứ nhất, HĐNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và phương hướng khắc phục.

Thứ hai, giúp xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lại của tổ chức. Thứ ba, có quan hệ chặt chẽ với hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình hoạch định chiến lược. Thứ tư, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. Thứ năm, HĐNNL là cơ sở cho các hoạt động định biên, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạch định nguồn nhân lực Loại hình hoạt động và chiến lƣợc của tổ chức Mỗi loại hình hoạt động của tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến yêu cầu về số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, kế hoạch nhân sự luôn có quan hệ chặt chẽ với kế chiến lược sản xuất, kinh doanh của tổ chức. Vì vậy để hoàn thành được mục tiêu thì HĐNNL luôn phải căn cứ và bám sát vào chiến lược của tổ chức. Tính không ổn định của môi trƣờng Đó là những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, đồng thời tác động đến cung và cầu nguồn nhân lực của tổ chức.