Luận Văn Thạc Sĩ: Hoạch Định Chiến Lược Chứng Nhận Sản Phẩm Hợp Chuẩn Hợp Quy

Luận văn thạc sĩ phân tích hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn hợp quy tại trung tâm kỹ thuật, đảm bảo chất lượng và hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Văn Toàn
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Liêm
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Bố cục đề tài
• 0.6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Quản trị chiến lược
• 1.2. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.2.1. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
• 1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.3.1. Xác định Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
• 1.3.2. Phân tích môi trường bên trong
• 1.3.3. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.3.4. Lựa chọn và hình thành chiến lược kinh doanh
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2 VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHỨNG NHẬN SẢN PHẨM HỢP CHUẨN HỢP QUY
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2 (QUATEST 2)
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
• 2.1.3. Mục tiêu phát triển
• 2.1.4. Sản phẩm, dịch vụ
• 2.1.5. Thị trường, khách hàng và nhu cầu
• 2.2. KẾT QUẢ KINH DOANH
• 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHỨNG NHẬN SẢN PHẨM HCHQ
• 2.3.1. Quy định của pháp luật về quản lý hoạt động chứng nhận HCHQ
• 2.3.2. Sự phát triển hoạt động chứng nhận HCHQ của QUATEST2
• 2.3.3. Thực trạng công tác quản lý chứng nhận HCHQ và một số tồn tại cần khắc phục
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC “CHỨNG NHẬN SẢN PHẨM HỢP CHUẨN HỢP QUY” CỦA TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2
• 3.1. VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ CÁC MỤC TIÊU
• 3.2. XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA QUATEST 2
• 3.2.1. Các khả năng tiềm tàng
• 3.2.2. Lợi thế cạnh tranh
• 3.3. XÁC ĐỊNH CƠ HỘI KINH DOANH
• 3.3.1. Môi trường toàn cầu
• 3.3.2. Môi trường vĩ mô
• 3.3.3. Môi trường ngành
• 3.4. LỰA CHỌN VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 3.4.1. Tổng hợp và phân tích các cơ sở để xây dựng chiến lược
• 3.4.2. Lựa chọn chiến lược
• 3.4.3. Khuôn khổ của chiến lược chứng nhận HCHQ
• 3.5. CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 3.5.1. Phát triển nền tảng nguồn lực
• 3.5.2. Chiến lược chức năng và các chính sách
• 3.5.3. Phong cách lãnh đạo
• 3.5.4. Cấu trúc tổ chức
• 3.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tính Cấp Thiết Của Đề Tài

Đề tài 'Hoạch Định Chiến Lược Chứng Nhận Sản Phẩm Hợp Chuẩn Hợp Quy Tại Trung Tâm Kỹ Thuật' được hình thành trong bối cảnh Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2 (QUATEST 2) đang đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh gia tăng trong lĩnh vực chứng nhận sản phẩm. QUATEST 2, với vai trò là đơn vị cung cấp dịch vụ chứng nhận, cần phải xác định rõ ràng các chiến lược để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh. Theo đó, việc hoạch định chiến lược không chỉ giúp QUATEST 2 tối ưu hóa nguồn lực mà còn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. "Nhu cầu chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn hợp quy (HCHQ) tăng lên nhanh chóng" là một trong những lý do chính dẫn đến sự cần thiết của nghiên cứu này. Đề tài không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có giá trị thực tiễn cao, giúp các nhà quản lý tại QUATEST 2 có cái nhìn tổng quan và chiến lược rõ ràng hơn trong việc phát triển dịch vụ chứng nhận.

II. Mục Tiêu Nghiên Cứu

Mục tiêu chính của nghiên cứu là hoạch định chiến lược 'chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn hợp quy' tại QUATEST 2 trong giai đoạn 2014-2020. Đề tài sẽ hệ thống hóa các yếu tố lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược cung cấp dịch vụ chứng nhận. Cụ thể, nghiên cứu sẽ phân tích các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động chứng nhận, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động. "Làm thế nào và bằng cách nào mà một tổ chức có thể hoạch định chiến lược kinh doanh tối ưu" là câu hỏi trung tâm mà nghiên cứu hướng tới. Đề tài cũng sẽ cung cấp các gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và thực thi chiến lược, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của QUATEST 2.

III. Giới Thiệu Về Trung Tâm Kỹ Thuật Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng 2

Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2 (QUATEST 2) là đơn vị trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, có chức năng cung cấp dịch vụ kiểm định, hiệu chuẩn và chứng nhận sản phẩm. QUATEST 2 đã có những bước phát triển mạnh mẽ từ khi chuyển sang mô hình doanh nghiệp khoa học tự trang trải kinh phí. "QUATEST 2 hoạt động như một doanh nghiệp" cho thấy sự chuyển mình trong cách thức hoạt động và cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh mới, bao gồm các trung tâm chứng nhận địa phương và công ty tư nhân, đã tạo ra áp lực lớn cho QUATEST 2. Việc phân tích thực trạng hoạt động chứng nhận sản phẩm HCHQ tại QUATEST 2 sẽ giúp xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

IV. Phân Tích Thực Trạng Chứng Nhận Sản Phẩm Hợp Chuẩn Hợp Quy

Thực trạng công tác chứng nhận sản phẩm HCHQ tại QUATEST 2 cho thấy sự phát triển nhanh chóng nhưng cũng tồn tại nhiều thách thức. Các quy định pháp luật về quản lý hoạt động chứng nhận HCHQ đã tạo ra khung pháp lý rõ ràng, tuy nhiên, việc thực thi còn gặp nhiều khó khăn. "Sự phát triển hoạt động chứng nhận HCHQ của QUATEST 2" đã cho thấy những nỗ lực của trung tâm trong việc mở rộng dịch vụ. Tuy nhiên, một số tồn tại cần khắc phục như quy trình chứng nhận chưa thực sự hiệu quả và sự cạnh tranh từ các đơn vị khác. Việc phân tích sâu về thực trạng này sẽ giúp QUATEST 2 nhận diện rõ hơn các cơ hội và thách thức trong tương lai.

V. Hoạch Định Chiến Lược Chứng Nhận Sản Phẩm Hợp Chuẩn Hợp Quy

Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm HCHQ tại QUATEST 2 cần dựa trên việc xác định rõ các lợi thế cạnh tranh và cơ hội kinh doanh. Việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong sẽ giúp QUATEST 2 nhận diện được các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chứng nhận. "Xác định lợi thế cạnh tranh của QUATEST 2" là một trong những bước quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược. Các biện pháp thực thi chiến lược cần được xây dựng dựa trên nền tảng nguồn lực hiện có và khả năng của tổ chức. Đề tài sẽ đưa ra các khuyến nghị cụ thể nhằm giúp QUATEST 2 phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2 (QUATEST 2) là một đơn vị sự nghiệp khoa học công nghệ thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, hoạt động tại khu vực Miền Trung Tây Nguyên. Từ năm 2010, QUATEST 2 chuyển đổi mô hình hoạt động theo Nghị định 115/2005/NĐ-CP, vận hành như một doanh nghiệp khoa học tự trang trải kinh phí. Trong bối cảnh Luật Tiêu chuẩn và Quy chuẩn kỹ thuật năm 2006 quy định bắt buộc chứng nhận hợp quy cho các sản phẩm liên quan đến an toàn, sức khỏe và môi trường, nhu cầu chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn hợp quy (HCHQ) tăng nhanh, tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt với các trung tâm tiêu chuẩn địa phương và các công ty tư nhân cùng ngành.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hoạch định chiến lược cung cấp dịch vụ chứng nhận sản phẩm HCHQ tại QUATEST 2 giai đoạn 2014-2020, nhằm khai thác tối ưu nguồn lực, tận dụng cơ hội kinh doanh và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Phạm vi nghiên cứu bao gồm phân tích thực trạng hoạt động chứng nhận HCHQ tại QUATEST 2 từ 2008 đến 2012, kết hợp dự báo và xây dựng chiến lược trong giai đoạn tiếp theo. Ý nghĩa nghiên cứu không chỉ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Trung tâm mà còn góp phần phát triển ngành tiêu chuẩn đo lường chất lượng trong khu vực, đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, tập trung vào chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và cách tiếp cận dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV). Các khái niệm chính bao gồm:

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường cụ thể, thông qua việc khai thác năng lực cốt lõi và tạo sự khác biệt so với đối thủ.
• Nguồn lực và năng lực cốt lõi: Theo Robert M. Grant và các tác giả khác, nguồn lực hữu hình và vô hình cùng với năng lực tổ chức là nền tảng tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Năng lực cốt lõi được đánh giá qua các tiêu chí: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế.
• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Giúp phân tích môi trường ngành, nhận diện các cơ hội và thách thức từ đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm năng.
• Chu trình hoạch định chiến lược: Bao gồm xác định sứ mệnh, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, lựa chọn chiến lược, thực thi và kiểm soát chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, hồ sơ hoạt động của QUATEST 2 giai đoạn 2008-2012; dữ liệu sơ cấp qua khảo sát, phỏng vấn cán bộ quản lý và khách hàng; tài liệu pháp luật liên quan đến chứng nhận sản phẩm HCHQ.
• Phương pháp phân tích: Phân tích SWOT, mô hình năm lực lượng cạnh tranh, phân tích chuỗi giá trị, đánh giá năng lực nguồn lực và năng lực cốt lõi. Sử dụng phương pháp phân tích định lượng để đánh giá doanh thu, chi phí, lợi nhuận và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm (trên 10%).
• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Khảo sát khoảng 50 cán bộ quản lý và nhân viên tại các phòng nghiệp vụ và kỹ thuật của Trung tâm; phỏng vấn sâu 10 khách hàng doanh nghiệp tiêu biểu trong khu vực Miền Trung Tây Nguyên.
• Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu từ tháng 1/2013 đến tháng 12/2013; xây dựng và đề xuất chiến lược cho giai đoạn 2014-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu ổn định: Doanh thu của QUATEST 2 tăng trưởng trung bình trên 10% mỗi năm trong giai đoạn 2010-2013, với doanh thu năm 2013 ước đạt trên 30 tỷ đồng. Hoạt động chứng nhận sản phẩm HCHQ đóng góp tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu, phản ánh nhu cầu thị trường ngày càng tăng.

2. Nguồn lực và năng lực cốt lõi mạnh: Trung tâm sở hữu đội ngũ nhân sự gồm 121 cán bộ, trong đó có 1 tiến sĩ, 6 thạc sĩ và 90 kỹ sư, cùng hệ thống thiết bị hiện đại hàng đầu khu vực. Năng lực cốt lõi được xác định là khả năng cung cấp dịch vụ chứng nhận HCHQ với chất lượng cao, uy tín và sự tin cậy từ khách hàng.

3. Cạnh tranh gia tăng: Sự xuất hiện của các trung tâm tiêu chuẩn địa phương và các công ty tư nhân được phép chứng nhận sản phẩm HCHQ đã làm tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường Miền Trung Tây Nguyên. Các đối thủ mới có lợi thế về địa phương và chi phí thấp hơn, đòi hỏi QUATEST 2 phải nâng cao năng lực cạnh tranh.

4. Cơ hội từ môi trường pháp lý và thị trường: Luật Tiêu chuẩn và Quy chuẩn kỹ thuật năm 2006 và các quy định liên quan tạo ra nhu cầu bắt buộc chứng nhận hợp quy cho nhiều sản phẩm, mở rộng thị trường tiềm năng. Đồng thời, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế và gia tăng nhận thức về chất lượng sản phẩm cũng thúc đẩy nhu cầu dịch vụ chứng nhận.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy QUATEST 2 đã tận dụng tốt nguồn lực nội tại và cơ hội thị trường để duy trì tăng trưởng doanh thu ổn định. Việc sở hữu đội ngũ chuyên gia trình độ cao và trang thiết bị hiện đại là lợi thế cạnh tranh quan trọng, phù hợp với lý thuyết về năng lực cốt lõi và nguồn lực vô hình. Tuy nhiên, sự gia tăng cạnh tranh từ các trung tâm địa phương và doanh nghiệp tư nhân đòi hỏi Trung tâm phải đổi mới chiến lược để giữ vững vị thế.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, việc kết hợp phân tích môi trường bên ngoài (mô hình năm lực lượng cạnh tranh) và nội tại (nguồn lực, năng lực cốt lõi) giúp xây dựng chiến lược toàn diện, linh hoạt. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, bảng phân tích SWOT và sơ đồ mô hình năm lực lượng cạnh tranh để minh họa rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư phát triển nguồn lực công nghệ và nhân sự: Nâng cấp thiết bị hiện đại, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ kỹ thuật nhằm duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ chứng nhận. Mục tiêu tăng năng suất dịch vụ 15% trong vòng 3 năm, do Ban Giám đốc và Phòng Kỹ thuật thực hiện.

2. Mở rộng thị trường và đa dạng hóa dịch vụ: Tập trung khai thác thị trường phía Nam và các khu công nghiệp, đồng thời phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng như tư vấn hệ thống quản lý chất lượng. Mục tiêu tăng doanh thu từ thị trường mới lên 20% trong 5 năm, do Phòng Phát triển Dịch vụ và Phòng Tư vấn thực hiện.

3. Xây dựng chiến lược marketing và nâng cao nhận diện thương hiệu: Tăng cường quảng bá, xúc tiến thương hiệu QUATEST 2 qua các kênh truyền thông, hội thảo chuyên ngành và hợp tác với các tổ chức quản lý nhà nước. Mục tiêu nâng cao nhận thức khách hàng lên 30% trong 2 năm, do Phòng Phát triển Dịch vụ chủ trì.

4. Cải tiến quy trình và nâng cao hiệu quả quản trị: Áp dụng các công cụ quản lý hiện đại, tối ưu hóa quy trình chứng nhận để giảm thời gian xử lý hồ sơ và tăng sự hài lòng khách hàng. Mục tiêu giảm thời gian xử lý 20% trong 3 năm, do Phòng Hành chính – Tổ chức và Phòng Nghiệp vụ phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý QUATEST 2: Nhận diện rõ các yếu tố nội tại và môi trường bên ngoài để hoạch định chiến lược phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Các trung tâm tiêu chuẩn đo lường chất lượng khác: Áp dụng mô hình phân tích nguồn lực và môi trường cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù hợp với đặc thù từng khu vực.

3. Doanh nghiệp trong ngành chứng nhận sản phẩm: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chứng nhận, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường.

4. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo cách tiếp cận lý thuyết và phương pháp nghiên cứu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực kỹ thuật và dịch vụ công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là gì?
   Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập hợp các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường cụ thể bằng cách khai thác năng lực cốt lõi và tạo sự khác biệt so với đối thủ.

2. Nguồn lực và năng lực cốt lõi có vai trò thế nào trong hoạch định chiến lược?
   Nguồn lực hữu hình và vô hình cùng năng lực cốt lõi là nền tảng tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và đối phó thách thức từ môi trường bên ngoài.

3. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter giúp gì cho doanh nghiệp?
   Mô hình giúp nhận diện các lực lượng ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của ngành, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro cạnh tranh.

4. Tại sao QUATEST 2 cần chuyển đổi mô hình hoạt động?
   Chuyển đổi sang mô hình doanh nghiệp khoa học tự trang trải kinh phí giúp Trung tâm chủ động hơn trong quản lý tài chính, nhân sự và hoạt động kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.

5. Làm thế nào để QUATEST 2 duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh cạnh tranh gia tăng?
   QUATEST 2 cần đầu tư nâng cao năng lực công nghệ, phát triển nhân sự, mở rộng thị trường, cải tiến quy trình và tăng cường marketing để giữ vững và phát triển lợi thế cạnh tranh.

Kết luận

• Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn hợp quy tại QUATEST 2 dựa trên phân tích nguồn lực nội tại và môi trường cạnh tranh bên ngoài, nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
• QUATEST 2 đã đạt mức tăng trưởng doanh thu trên 10% mỗi năm, với đội ngũ nhân sự và trang thiết bị hiện đại là năng lực cốt lõi quan trọng.
• Cạnh tranh gia tăng từ các trung tâm địa phương và doanh nghiệp tư nhân đòi hỏi Trung tâm phải đổi mới chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động.
• Đề xuất các giải pháp tập trung vào phát triển nguồn lực, mở rộng thị trường, nâng cao nhận diện thương hiệu và cải tiến quản trị nhằm tăng trưởng bền vững giai đoạn 2014-2020.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thị trường.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho QUATEST 2, góp phần nâng cao chất lượng tiêu chuẩn đo lường chất lượng khu vực và quốc gia!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm chiến lược - Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược, theo ông: "Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này" [3, tr. - Đến những năm 1980, Quinn đưa ra định nghĩa chiến lược có tính khái quát hơn, theo ông “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được gắn kết một cách chặt chẽ” [3, tr.

- Xem xét trong điều kiện môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, Johnson và Scholes cho rằng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [3, tr.Porter, 1996: “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt; Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh; Thứ ba, chiến lược là việc tạo sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”. - Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược qua định nghĩa chiến lược với 5 chữ P [3, tr.10-11], đó là: 10 + Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán. + Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định. + Ví thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.

+ Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới. + Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ. - Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm. Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện trong tổ chức, đó là: + Chiến lược cấp công ty: hướng đến mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức.

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: thể hiện cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. + Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động): là chiến lược giúp cho chiến lược cấp công ty và cấp kinh doanh thực hiện một cách hữu hiệu. Quản trị chiến lược Chiến lược thường được xem như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, có xem xét đến các yếu tố phát sinh bên trong tổ chức mà mang lại các chiến lược có giá trị. Với cách tiếp cận này “Quản trị chiến lược được xem là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty” [3, tr.

Các nội dung cơ bản của quản trị chiến lược gồm các hành động liên tục , đó là: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược cần nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm 11 yếu bên trong, cần chú trọng giải quyết kịp thời, có hiệu quả mối quan hệ giữa chiến lược đã hoạch định và môi trường kinh doanh. Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược Lý thuyết về quản trị chiến lược phát triển qua ba giai đoạn với các trường phái khác nhau nhưng có thể bổ sung cho nhau và có sự điều chỉnh thích hợp theo điều kiện và môi trường kinh doanh. Giai đoạn đầu Bắt đầu từ đầu thập niên 60 của thế kỷ 21 với tác phẩm “Chiến lược và cấu trúc” của Chandler năm 1962.

Ông nhấn mạnh đến vai trò của cấu trúc tổ chức và sự phù hợp của cấu trúc tổ chức với chiến lược để đi đến thành công; ông cho rằng “chiến lược công ty cần phải thay đổi như là sự đáp ứng với các thay đổi của môi trường và chiến lược mới cần các cấu trúc mới để thực hiện”. Các lý thuyết ban đầu nghiên cứu các quá trình bên trong tổ chức và nhấn mạnh vai trò của nhà quản trị. Trong giai đoạn đầu này còn có nhà nghiên cứu Ansoff, ông cho rằng “chiến lược như mạch kết nối chung giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trường-sản phẩm, vec tơ tăng trưởng, lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng” [3, tr. Theo tác giả Andrews và các cộng sự thuộc trường kinh doanh Harvard trong cuốn “Chính sách kinh doanh” thì chiến lược được định nghĩa như là “hệ thống các mục tiêu, mục đích các chính sách căn bản và các kế hoạch để đạt được các mục tiêu này, được tuyên bố dưới dạng xác định hoạt động kinh doanh mà công ty tham gia, hay thể loại công ty muốn trở thành” [3, tr.

Trường phái thiết kế trong giai đoạn này nhấn mạnh đến “năng lực gây khác biệt” của doanh nghiệp với việc kết hợp phân tích, xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài, cũng như mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc của tổ chức. Bên cạnh đó, trường phái hoạch định đưa ra mô hình của việc hoạch 12 định chiến lược gồm: thiết lập mục tiêu – đánh giá bên ngoài – đánh giá bên trong – đánh giá chiến lược – cụ thể hóa chiến lược – lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình. Các công cụ phổ biến được sử dụng trong thời kỳ này gồm: ma trận SWOT, ma trận thị phần – tăng trưởng BCG; ma trận hấp dẫn ngành và sức mạnh của đơn vị kinh doanh. Giai đoạn giữa Giai đoạn giữa của quá trình phát triển lý thuyết quản trị chiến lược hướng về tổ chức ngành, nó bắt đầu vào những năm 70 với nghiên cứu nổi bật của Michael Porter, ông đã trình bày một cách thức rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh.

Năm lực lượng là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lược cạnh tranh. Ông cũng cho rằng, có thể phát triển ba loại chiến lược chung, đó là: dẫn đạo chi phí, gây khác biệt và tập trung. Ông là người khởi xướng chiến lược định vị, ở đó, cần làm phù hợp giữa chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường. Trong thời kỳ này, sử dụng các công cụ gồm: mô hình năm lực lượng cạnh tranh, các chiến lược chung và chuỗi giá trị.

Các phát triển hiện nay Các lý thuyết về quản trị chiến lược giai đoạn hiện nay hướng vào các nguồn lực của doanh nghiệp với việc nhấn mạnh vào chiến lược cấp công ty với quan điểm dựa trên nguồn lực của tổ chức, nó được chứng minh khi các công ty cùng nhóm chiến lược nhưng có công ty vượt trội, thành công trong khi có công ty thất bại. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Thông thường, đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được phân biệt dựa trên ba đặc tính sau (Kotler & Keller, 2009): - Một đơn vị kinh doanh riêng rẽ hoặc tập hợp các đơn vị kinh doanh có 13 liên quan mà có thể hoạch định tách biệt với phần còn lại của công ty. - Có thị trường xác định riêng của nó (khách hàng, đối thủ cạnh tranh,… cụ thể).

- Có nhà quản trị chịu trách nhiệm về hoạch định chiến lược và hiệu suất lợi nhuận. Khi một công ty đã xác định các SBU của nó, các nhà quản trị phải quyết định ngân sách cần phải được phân bổ. Mỗi SBU, do đó phải được đánh giá theo giá trị của nó, mà phải được dựa trên các cơ hội phát triển tiềm năng của chúng. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể [3, tr.

Để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp và đạt được những thành công trong dài hạn, doanh nghiệp cần xác định cụ thể là họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào, cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy, và làm cách nào để đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Điều quan trọng nhất của chiến lược này là doanh nghiệp cần lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay lựa chọn thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ [3, tr. Theo luận điểm của Derek F.

Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác 14 định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành [3, tr. Có ba loại chiến lược chung (chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh) đó là: (1) chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. (2) chiến lược tạo sự khác biệt là chiến lược tạo ra sản phẩm, dịch vụ được khách hàng chấp nhận là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng, tạo sự khác biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty.

(3) các chiến lược tập trung là chiến lược hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng cụ thể; nó hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà đó có thể là về địa lý, loại khách hàng hay loại sản phẩm.