phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Chương này đề cập những vấn đề như định nghĩa, các yếu tố chính, chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key Performance Indicator – KPI), công cụ Bản đồ chiến lược. Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hệ thống quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Chƣơng 3: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease.
Trong chương này, chúng tôi cũng thực hiện tham vấn ý kiến chuyên gia để từ đó hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho công ty. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 9 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. Khái niệm về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng Theo Paul R.
Niven hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là hệ thống dùng để thiêt lập và quản lý toàn bộ các chỉ tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Chúng ta có thể mô tả hệ thống Thẻ điểm Cân bằng như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức1. Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống quản lý giúp nhà quản trị giải quyết ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, là công cụ truyền thông hiệu quả, thực thi chiến lược một cách thành công. Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ rất hữu dụng trong việc quản lý hoạt động doanh nghiệp.
Hệ thống có thể giúp thực hiện được đo lường hiệu suất, đánh giá, giám sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho phép không ngừng nâng cao hiệu suất. Mặt khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp hiệu quả trong doanh nghiệp – một tác nhân quan trọng trong cải tiến năng suất. Đồng thời, hệ thống sẽ giúp quản lý chiến lược một cách hữu hiệu – một vấn đề gai góc trong quản trị doanh nghiệp hiện nay2. Như vậy, chúng ta có thể đi đến một khái niệm về Thẻ điểm Cân bằng như sau: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu suất để quản lý hoạt động và đánh giá kết quả hoàn thành công việc bắt nguồn từ chiến lược của tổ 1 Paul R.
Niven (2006), “Balanced Scorecard – Thẻ điểm Cân bằng”, NXB Tổng hợp TP HCM. Kaplan và David P. Norton (2004), “Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống quản trị chiến lược”, Báo Kinh Doanh. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng đến các cấp độ và các cá nhân.
Đúng như Leonardo Da Vinci đã từng nhắc nhở chúng ta: “Mọi điều đều được kết nối với mọi điều khác”3, thế nên ở mô hình Thẻ điểm Cân bằng, các mục tiêu đặt ra được liên kết chặt chẽ và tác động bằng mối quan hệ nhân quả trên 4 yếu tố chính như phần trình bày dưới đây. Nội dung của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng Theo Kaplan và Norton thì hệ thống Thẻ điểm Cân bằng bao gồm 4 viễn cảnh (Perspective) bao gồm Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển. Tài chính Bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính để có thể đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh ngắn hạn mà doanh nghiệp đã đề ra. Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm Cân bằng.
Đối với thế giới kinh doanh ngày nay, vì mục tiêu lợi nhuận, ban quản trị luôn quan tâm đến công cụ này để cho biết được hiệu quả thực thi chiến lược. Khách hàng Bao gồm các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng của doanh nghiệp như: các chỉ tiêu đo lường mức độ hài lòng hay nhận biết của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp hay các chỉ tiêu liên quan đến số lượng khách hàng hay phân khúc thị trường hay độ lớn thương hiệu mà doanh nghiệp hướng đến, v. Các chỉ tiêu khách hàng thực hiện nhằm đạt được các chỉ tiêu vùng chiến lược mà Tài chính đặt ra. Gelb (2004), “Làm thế nào để tư duy như Leonardo da Vinci”, New York Random House.
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng, tổ chức phải tập trung vào ít nhất 3 vấn đề cực kỳ quan trọng sau: (i) ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta; (ii) tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì; (iii) khách hàng yêu cầu hay mong đợi gì ở chúng ta. Hầu hết các tổ chức chưa đưa ra được từng chính sách cụ thể cho từng nhóm khách hàng cụ thể, mà lại áp dụng “mọi thứ cho mọi khách hàng”. Như bậc thầy về chiến lược Michael Porter đã truyền đạt rằng chính sự thiếu tập trung sẽ ngăn cản tổ chức tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cho khách hàng nên dựa vào một trong ba nguyên tắc sau: (i) sự hoàn hảo trong hoạt động đó chính là sự theo đuổi nguyên tắc hoàn hảo tập trung vào giá thấp, sự tiện lợi, v.
Wal-Mart chính là một ví dụ tuyệt vời về khía cạnh này; (ii) dẫn đầu về sản phẩm chính là sự thúc đẩy phát triển vượt bậc về sản phẩm của mình, luôn cố gắng đưa ra những sản phẩm tốt nhất cho khách hàng, v., Sony là một tấm gương về dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực hàng điện tử; (iii) thân thiết với khách hàng là việc làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải pháp cho các yêu cầu đặc biệt của khách hàng, và mục tiêu của nguyên tắc này là chú trọng đến quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách hàng. Quy tr nh nội bộ Làm sao doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đúng hạn, đúng chất lượng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, làm sao tiết giảm được các khoản chi phí, nâng cao lợi nhuận, v. Tất cả điều đó muốn đạt được doanh nghiệp cần xây dựng các quy trình làm việc. Việc xây dựng các quy trình nội bộ sẽ cải tiến hệ thống chức năng, nâng cao năng suất cho doanh nghiệp, tiết giảm các khoản chi phí không cần thiêt, những lãng phí nguồn lực do chồng chéo.
Tùy thuộc vào các chỉ tiêu của hai vùng chiến lược Tài chính, Khách hàng mà doanh nghiệp sẽ xác định những quy trình nào cần xây dựng hoặc cải tiến nhằm đáp ứng yêu cầu trên như: quy trình kinh doanh, quy trình sản xuất. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Học hỏi và Phát triển Tất cả ba vùng chiến lược trên đề thực hiện được thì cần có những con người đủ năng lực lập kế hoạch và thực hiện nó. Vậy nên phát triển nguồn lực, nâng cao năng lực, tạo lộ trình phát triển nghề nghiệp của nhân viên là điều cần thiết để từ đó nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được những chỉ tiêu đề ra.
Vùng chiến lược này tập trung vấn đề làm sao doanh nghiệp xây dựng nên hệ thống quản lý, đánh giá phát triển nguồn lực và sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức cũng như những trang thiết bị, công nghệ k thuật gì cần có4. Trong cuốn Freakonomic đã viết: “Việc biết được cái gì để đo lường và đo lường như thế nào khiến cho một thế giới phức tạp trở nên đơn giản hơn nhiều…” 5. Vì vậy, chúng ta cần phải sử dụng hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key Performance Index – “KPI”) để thực hiện việc đo lường và xác định xem liệu chúng ta có đạt được mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược của tổ chức hay không. Phần sau đây sẽ giới thiệu chi tiết về vấn đề này.
CHỈ SỐ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHỦ YẾU - KEY PERFORMANCE INDICATOR “KPI” 1. Khái niệm về hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI6 Đây là hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI là những thước đo có thể lượng hóa được. Chỉ số KPI sẽ gắn với mục tiêu của công ty và đồng thời gắn với mục tiêu phát triển của từng đơn vị chức năng là Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng. Niven (2006), “Balanced Scorecard – Thẻ điểm Cân bằng”, NXB Tổng hợp TP HCM.
Reicheld (2003), “Một con số bạn cần phải phát triển”. 6 Business Solution For You – BS4U - http://www.vn/AdviceDetail/45/Danh-gia-hieu-qua-cong-viec-voi- KPI.aspx TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 13 Chỉ số KPI phải bảo đảm được nguyên tắc là (i) cụ thể; (ii) có thể đo lượng được; và (iii) có thể đạt được. Đặc điểm của các chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI 1. Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính.
“Lợi nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” là những chỉ số chính. Tuy nhiên nếu doanh nghiệp đưa ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã hội”, chỉ số này không phải là KPI. Mặt khác, trường học lại không quan tâm tới lợi nhuận, do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPI khác. Những chỉ số như “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường.
Chỉ số KPI phải lƣợng hóa đƣợc7 Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Thu hút càng nhiều khách hàng cũ, mua hàng nhiều lần” là một chỉ số KPI vô ích nếu không phân biệt rõ ràng giữa khách hàng mới và khách hàng cũ. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác. Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng.
Đối với KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế? 7 Phạm Vũ Hoàng Quân (2010), www.vn TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.