Giải quyết vấn đề không hài lòng trong công việc tại Công ty TNHH Nhôm Toàn Cầu Việt Nam

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích nguyên nhân và giải pháp cho vấn đề không hài lòng trong công việc tại Công ty TNHH Nhôm Toàn Cầu Việt Nam.

• Tác giả: Dương Thị Hồng Nhung
• Người hướng dẫn: Dr Nguyễn Phong Nguyễn
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Giải quyết vấn đề không hài lòng trong công việc tại Công ty TNHH Nhôm Toàn Cầu Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Executive summary
• 1. Overview of Global Vietnam Aluminum Co., Ltd
• 1.1. The development of Global Vietnam Aluminum Co., Ltd
• 1.2. The main product of Global Vietnam Aluminum Co., Ltd
• 1.3. The organizational structure of Global Vietnam Aluminum Co., Ltd
• 1.4. The strategy of Global Vietnam Aluminum Co., Ltd
• 2. Symptoms
• 2.1. The high turnover rate
• 2.2. The turnover rate of engineer
• 2.3. Turnover rate by reasons

Tóm tắt

I. Tổng quan về vấn đề không hài lòng trong công việc tại Công ty TNHH Nhôm Toàn Cầu Việt Nam

Vấn đề không hài lòng trong công việc đang trở thành một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là tại Công ty TNHH Nhôm Toàn Cầu Việt Nam (GVA). Tình trạng này không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý nhân viên mà còn tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của công ty. Theo nghiên cứu, tâm lý nhân viên là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của tổ chức. Việc hiểu rõ nguyên nhân và tìm ra giải pháp hiệu quả là điều cần thiết để cải thiện môi trường làm việc và giữ chân nhân tài.

1.1. Tình hình hiện tại của Công ty TNHH Nhôm Toàn Cầu Việt Nam

Công ty TNHH Nhôm Toàn Cầu Việt Nam được thành lập vào năm 2011, với mục tiêu cung cấp sản phẩm nhôm chất lượng cao. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, công ty đã phải đối mặt với tỷ lệ không hài lòng trong công việc gia tăng, dẫn đến tình trạng nhân viên rời bỏ công ty. Việc này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất mà còn làm giảm uy tín của công ty trên thị trường.

1.2. Tầm quan trọng của việc giải quyết vấn đề không hài lòng

Giải quyết vấn đề không hài lòng trong công việc là rất quan trọng để duy trì sự ổn định và phát triển của công ty. Nhân viên hạnh phúc sẽ làm việc hiệu quả hơn, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, việc cải thiện môi trường làm việc cũng giúp thu hút nhân tài và giảm tỷ lệ động lực làm việc thấp.

II. Các nguyên nhân chính dẫn đến không hài lòng trong công việc tại GVA

Nghiên cứu cho thấy có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng không hài lòng trong công việc tại GVA. Những nguyên nhân này không chỉ liên quan đến môi trường làm việc mà còn đến các yếu tố như quản lý, đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Việc xác định rõ các nguyên nhân này sẽ giúp công ty có những giải pháp phù hợp để cải thiện tình hình.

2.1. Thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp

Một trong những nguyên nhân chính khiến nhân viên không hài lòng là thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp. Nhiều nhân viên cảm thấy rằng họ không có cơ hội thăng tiến hoặc học hỏi thêm kỹ năng mới, dẫn đến sự chán nản và quyết định rời bỏ công ty.

2.2. Môi trường làm việc không chuyên nghiệp

Môi trường làm việc tại GVA cũng được cho là không đủ chuyên nghiệp. Các vấn đề như thiếu sự giao tiếp hiệu quả giữa các bộ phận và sự quản lý không chặt chẽ đã tạo ra một không khí làm việc căng thẳng, ảnh hưởng đến tâm lý nhân viên.

2.3. Thiếu sự công nhận và động viên

Nhiều nhân viên cảm thấy không được công nhận đúng mức cho những nỗ lực của họ. Thiếu các chương trình khen thưởng và động viên đã làm giảm động lực làm việc của nhân viên, dẫn đến tình trạng không hài lòng.

III. Phương pháp giải quyết vấn đề không hài lòng trong công việc tại GVA

Để giải quyết vấn đề không hài lòng trong công việc, GVA cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện tâm lý nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của toàn bộ công ty.

3.1. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên

Công ty cần đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên. Việc này không chỉ giúp nhân viên nâng cao năng lực mà còn tạo ra cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp, từ đó giảm tỷ lệ không hài lòng trong công việc.

3.2. Cải thiện môi trường làm việc

GVA cần tạo ra một môi trường làm việc tích cực và chuyên nghiệp hơn. Điều này bao gồm việc cải thiện giao tiếp giữa các bộ phận, xây dựng văn hóa làm việc đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau.

3.3. Thiết lập chương trình khen thưởng và công nhận

Công ty nên thiết lập các chương trình khen thưởng để công nhận những đóng góp của nhân viên. Việc này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn giúp họ cảm thấy được trân trọng và gắn bó hơn với công ty.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại GVA

Việc áp dụng các giải pháp trên đã mang lại những kết quả tích cực cho GVA. Nghiên cứu cho thấy rằng sau khi thực hiện các biện pháp cải thiện, tỷ lệ không hài lòng trong công việc đã giảm đáng kể. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình và tỷ lệ nghỉ việc cũng giảm xuống.

4.1. Kết quả từ chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và tự tin hơn trong công việc. Nhiều nhân viên đã có cơ hội thăng tiến và đóng góp nhiều hơn cho công ty.

4.2. Cải thiện môi trường làm việc

Môi trường làm việc đã trở nên tích cực hơn, với sự giao tiếp hiệu quả giữa các bộ phận. Nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc và sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau.

4.3. Tăng cường sự công nhận

Chương trình khen thưởng đã tạo động lực cho nhân viên, giúp họ cảm thấy được công nhận và trân trọng. Điều này đã góp phần làm giảm tỷ lệ không hài lòng trong công việc.

V. Kết luận và tương lai của vấn đề không hài lòng trong công việc tại GVA

Giải quyết vấn đề không hài lòng trong công việc là một quá trình liên tục và cần sự chú ý từ ban lãnh đạo. GVA cần tiếp tục theo dõi và cải thiện các chính sách nhân sự để đảm bảo rằng nhân viên luôn cảm thấy hài lòng và gắn bó với công ty. Tương lai của GVA phụ thuộc vào việc duy trì một môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho GVA

GVA cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn để phát triển bền vững, trong đó nhân viên là trung tâm. Việc này sẽ giúp công ty không chỉ giữ chân nhân tài mà còn thu hút những nhân viên mới có năng lực.

5.2. Định hướng phát triển nhân sự

Công ty cần có những định hướng rõ ràng trong việc phát triển nhân sự, từ đó tạo ra một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường lao động ngành sản xuất công nghiệp tại Việt Nam chứng kiến làn sóng biến động nhân sự mạnh mẽ với tỷ lệ thôi việc trung bình toàn quốc năm 2019 chạm mức 24% theo khảo sát của Anphabe. Tại Công ty TNHH Nhôm Toàn Cầu Việt Nam (GVA) – doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư từ Úc, sở hữu nhà máy quy mô 63 ha tại Khu công nghiệp Mỹ Xuân B1 Conac (tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu) với năng lực sản xuất 200.000 tấn phôi nhôm và 80.000 tấn nhôm định hình mỗi năm – tỷ lệ thôi việc chung duy trì ở mức đáng báo động: 40% năm 2018 và 43% năm 2019. Nghiêm trọng hơn, tỷ lệ nhảy việc của đội ngũ kỹ sư cốt lõi tăng vọt từ 56% năm 2017 lên 82% năm 2019, đe dọa trực tiếp đến tính ổn định của dây chuyền công nghệ cao và làm suy giảm quy mô lao động từ 976 người xuống còn 862 người.

Luận văn tập trung giải quyết vấn đề trung tâm là sự bất mãn trong công việc (job dissatisfaction) của nhân sự, xác định các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tình trạng thôi việc hàng loạt, từ đó thiết kế hệ thống giải pháp chiến lược nhằm cải thiện mức độ gắn kết và giữ chân nhân tài. Nghiên cứu được triển khai trên phạm vi toàn bộ 8 phòng ban chức năng của GVA, sử dụng cơ sở dữ liệu nhân sự giai đoạn 2017 – 2019. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, cung cấp mô hình can thiệp toàn diện giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế ước tính hàng trăm nghìn USD, đồng thời tối ưu hóa hiệu suất vận hành cho 05 cặp lò nấu luyện và 03 hệ thống máy ép đùn công suất lớn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng mô hình phát triển kỹ năng quản lý của Anderson et al., xác định hiệu suất làm việc thông qua phương trình: Hiệu suất = Động lực x Năng lực (Performance = Motivation x Ability). Theo mô hình này, dù người lao động có năng lực chuyên môn xuất sắc nhưng nếu động lực suy giảm về 0 thì hiệu suất tổng thể sẽ hoàn toàn bị triệt tiêu. Bên cạnh đó, luận văn tích hợp lý thuyết phong cách lãnh đạo của Barling et al. nhằm giải thích tác động của hành vi quản lý đến sự gắn bó của nhân viên, kết hợp với lý thuyết phát triển nghề nghiệp của Savickas để làm rõ mối tương quan giữa cơ hội đào tạo, thăng tiến và tỷ lệ luân chuyển lao động.

Bốn khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa trong nghiên cứu gồm:

1. Sự bất mãn công việc (Job Dissatisfaction): Trạng thái cảm xúc tiêu cực, mất hứng thú và thiếu gắn kết với tổ chức, trực tiếp làm giảm năng suất lao động.
2. Tỷ lệ luân chuyển lao động (Turnover Rate): Tỷ lệ phần trăm nhân viên rời bỏ tổ chức trong một khoảng thời gian xác định so với tổng số nhân sự theo định nghĩa của Abassi và Hollman.
3. Môi trường làm việc chuyên nghiệp (Professional Working Environment): Không gian vật lý và văn hóa tổ chức khuyến khích sự tin cậy, hợp tác đội nhóm và chia sẻ thông tin.
4. Động lực nội tại (Internal Motivation): Sự thôi thúc từ bên trong thông qua sự công nhận, trao quyền và lộ trình phát triển cá nhân, vượt lên trên các yếu tố đãi ngộ tài chính đơn thuần.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp định tính nhằm đảm bảo độ tin cậy và chiều sâu học thuật:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo nhân sự định kỳ giai đoạn 2017 – 2019 của GVA trên quy mô từ 862 đến 976 nhân viên và kết quả khảo sát phỏng vấn thôi việc (exit interviews) năm 2019 của 54 kỹ sư từ chức.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thực hiện phỏng vấn sâu (in-depth interviews) trực tiếp với cỡ mẫu gồm 10 nhân sự chủ chốt, bao gồm Phó Tổng Giám đốc, Trưởng phòng Nhân sự, Kế toán trưởng, Trưởng phòng Vận hành, Trưởng phòng Cơ khí, Trưởng phòng IT, Quản đốc Điện, Quản đốc Đùn ép và Kỹ sư thiết bị.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling), lựa chọn những nhân sự có thâm niên công tác từ 3 đến 7 năm, đại diện cho đầy đủ các cấp quản lý chiến lược, quản lý trung gian và kỹ sư trực tiếp vận hành.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng kỹ thuật mã hóa nội dung (content coding) để phân loại các chủ đề bất mãn, kết hợp công cụ Sơ đồ nhân quả (Cause-Effect Map) qua 3 giai đoạn tinh chỉnh (sơ khởi, cập nhật, hoàn thiện). Phương pháp này cho phép truy xuất chính xác mối quan hệ biện chứng giữa triệu chứng nhảy việc với các nguyên nhân cấu trúc bên trong tổ chức. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được chốt mốc thời gian hoàn thành vào ngày 30/11/2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng và định tính chỉ ra 4 phát hiện trọng tâm phản ánh thực trạng khủng hoảng nhân sự tại GVA:

1. Tỷ lệ thôi việc toàn công ty duy trì ở mức nguy biến: Năm 2017, doanh nghiệp ghi nhận 370 người nghỉ việc trên tổng số 962 nhân sự (tỷ lệ thôi việc đạt 64%). Đến năm 2018, tỷ lệ này là 40% (386 người rời đi) và tiếp tục tăng lên 43% trong năm 2019 (370 người thôi việc trên tổng quy mô 862 nhân sự), cao hơn 19% so với mức bình quân 24% của thị trường lao động Việt Nam.

2. Khủng hoảng chảy máu chất xám nghiêm trọng ở khối kỹ sư công nghệ: Tỷ lệ thôi việc của đội ngũ kỹ sư tăng phi mã qua từng năm: đạt 56% năm 2017 (30/54 kỹ sư từ chức), 67% năm 2018 (36/54 kỹ sư) và chạm mốc kỷ lục 82% vào năm 2019 (54/66 kỹ sư nghỉ việc). Đây là nhóm nhân sự then chốt quyết định chất lượng sản phẩm nhôm thanh định hình và sự ổn định của 03 cặp máy ép công suất 2000, 2750 và 3600 MT.

3. Cơ cấu nguyên nhân thôi việc được định lượng rõ nét qua khảo sát thôi việc 2019:

• Thiếu sự hứng thú và động lực trong công việc chiếm tỷ trọng cao nhất: 36%.
• Thiếu chương trình đào tạo và cơ hội phát triển nghề nghiệp: 27%.
• Năng lực quản lý của cấp trên yếu kém và thiếu công bằng: 21%.
• Mối quan hệ nơi công sở kém gắn kết, thiếu sự hợp tác: 16%.

4. Nghịch lý tiền lương và động lực làm việc: Mặc dù GVA áp dụng chính sách lương cao hơn mặt bằng chung của ngành cùng mức thưởng định kỳ từ 2 đến 3 tháng lương mỗi năm, 100% nhân sự được phỏng vấn sâu khẳng định thu nhập tài chính không thể bù đắp được sự ức chế do môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp và phong cách quản lý độc đoán gây ra.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu được hệ thống hóa trực quan thông qua bảng đối chiếu tỷ lệ biến động nhân sự 3 năm, biểu đồ cơ cấu nguyên nhân nghỉ việc năm 2019 và sơ đồ nhân quả 3 cấp độ. Sơ đồ nhân quả đã bóc tách rõ ràng: triệu chứng "Tỷ lệ kỹ sư nghỉ việc 82%" bắt nguồn từ vấn đề trung tâm là "Sự bất mãn trong công việc", được nuôi dưỡng bởi 3 nguyên nhân gốc rễ:

• Sự thiếu hụt lộ trình phát triển nghề nghiệp: GVA chỉ tập trung tuyển dụng nhân sự có sẵn kinh nghiệm nhưng không tổ chức các khóa huấn luyện định kỳ, khiến nhân viên cảm thấy kỹ năng bị mai một sau 1 đến 2 năm làm việc.
• Năng lực lãnh đạo yếu kém của đội ngũ quản lý trung cấp: Tình trạng giao việc thiếu nhất quán, quản lý vi mô, quy kết trách nhiệm công khai và thiếu công bằng trong đánh giá hiệu suất gây căng thẳng triền miên cho cấp dưới.
• Môi trường làm việc thiếu tính kết nối chuyên nghiệp: Sự tồn tại của các nhóm lợi ích cục bộ, văn hóa đố kỵ và rào cản giao tiếp đa văn hóa (giữa 23 chuyên gia nước ngoài và đội ngũ nhân sự người Việt) triệt tiêu hoàn toàn tinh thần làm việc nhóm.

Kết quả nghiên cứu này tương thích chặt chẽ với báo cáo thị trường của Mercer – Talentnet (ghi nhận tỷ lệ thôi việc kỹ thuật từ 10,5% đến 17,8%), chứng minh rằng sự bất mãn phi tài chính chính là tác nhân số một thúc đẩy quyết định rời bỏ tổ chức của lực lượng lao động tri thức.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên công thức hiệu suất $Performance = Motivation \times Ability$ và phân tích lợi ích – chi phí, tác giả đề xuất gói 4 giải pháp chiến lược nhằm cải thiện môi trường làm việc và phục hồi động lực cho nhân sự:

1. Xây dựng quy chế ghi nhận và khen thưởng minh bạch:

• Hành động: Ban hành chính sách khen thưởng định kỳ dựa trên kết quả đánh giá KPI rõ ràng, phân bổ ngân sách tương đương 5% lợi nhuận sau thuế của công ty để tạo quỹ thưởng cho các sáng kiến cải tiến kỹ thuật và năng suất.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp Ban Giám đốc và Ban Chấp hành Công đoàn.
• Thời gian: Hoàn thành xây dựng và áp dụng thử nghiệm trong vòng 1 tháng đầu tiên.

2. Tái cấu trúc môi trường làm việc và thiết lập mạng lưới truyền thông mở:

• Hành động: Tổ chức định kỳ các buổi đối thoại định kỳ giữa Ban Giám đốc và người lao động, triển khai các chương trình chia sẻ kinh nghiệm nội bộ (talk show, leadership sharing) và hoạt động gắn kết tập thể (teambuilding, dã ngoại) với chi phí ước tính 20 - 30 USD/người.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự, Phòng Mua hàng và Nhóm thiết kế không gian làm việc.
• Thời gian: Thực hiện thường xuyên liên tục hàng tháng và hàng quý.

3. Thực hiện chính sách trao quyền (Empowerment) và chuẩn hóa lộ trình thăng tiến:

• Hành động: Phân quyền tự chủ ra quyết định kỹ thuật trong phạm vi công việc cho kỹ sư, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chức danh rõ ràng để nhân sự thấy trước vị trí phát triển sau 3 đến 5 năm gắn bó.
• Chủ thể thực hiện: Trưởng các phòng ban chức năng phối hợp Phòng Nhân sự.
• Thời gian: Hoàn thiện khung năng lực và tiêu chuẩn KPI trong 2 tháng.

4. Triển khai chương trình đào tạo kỹ năng toàn diện:

• Hành động: Thiết kế các khóa đào tạo kỹ năng mềm (giao tiếp, làm việc nhóm, đàm phán, quản lý thời gian với chi phí 100 - 150 USD/người) và kỹ năng chuyên môn chuyên sâu (450 - 550 USD/kỹ năng). Kế hoạch hành động 6 tháng nhằm mục tiêu giảm tỷ lệ kỹ sư thôi việc từ 82% xuống dưới mức 30% trong năm tiếp theo.
• Chủ thể thực hiện: Bộ phận Đào tạo, Trưởng bộ phận chuyên môn và các đơn vị đào tạo thuê ngoài.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

1. Ban Giám đốc và các nhà điều hành doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp góc nhìn toàn diện về tác động tiêu cực của tỷ lệ thôi việc lên hiệu quả vận hành, giúp lãnh đạo chuyển dịch trọng tâm từ quản lý chi phí sang đầu tư vốn nhân lực để bảo vệ năng lực sản xuất 200.000 tấn sản phẩm/năm.

2. Giám đốc Nhân sự (CHRO) và chuyên viên Nhân sự/C&B: Cung cấp bộ công cụ chẩn đoán thực tế gồm mẫu phỏng vấn thôi việc, bảng mã hóa nguyên nhân bất mãn và ma trận dự toán chi phí đào tạo chi tiết (từ 355 đến 540 USD/người) để áp dụng trực tiếp vào doanh nghiệp.

3. Trưởng bộ phận Kỹ thuật, Vận hành và Quản đốc phân xưởng: Trang bị kỹ năng quản trị nhân sự hiện đại, giúp các nhà quản lý kỹ thuật nhận diện hành vi gây ức chế tâm lý cho kỹ sư, nâng cao kỹ năng giao tiếp và tạo động lực cho cấp dưới.

4. Học viên cao học và nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo mẫu mực về phương pháp nghiên cứu tình huống (case study), cách xây dựng Sơ đồ nhân quả 3 bước và quy trình chuyển hóa dữ liệu phỏng vấn định tính thành kế hoạch hành động 6 tháng có tính khả thi cao.

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao chính sách lương cao và thưởng 2-3 tháng thu nhập tại GVA vẫn không ngăn được làn sóng kỹ sư nghỉ việc? Theo mô hình động lực của Anderson et al., tiền lương chỉ đáp ứng nhu cầu duy trì cơ bản. Khảo sát 2019 cho thấy 36% kỹ sư nghỉ vì thiếu hứng thú trong công việc và 27% nghỉ do thiếu cơ hội đào tạo. Khi môi trường làm việc độc hại và thiếu sự tôn trọng, lương cao không thể bù đắp được sự bất mãn tinh thần kéo dài.

2. Tỷ lệ kỹ sư nghỉ việc lên tới 82% gây ra những rủi ro vận hành cụ thể nào cho nhà máy? Mất 54 trên tổng số 66 kỹ sư trong năm 2019 khiến GVA đối mặt với nguy cơ gián đoạn vận hành 05 cặp lò nấu luyện và 03 hệ thống máy ép công suất 80.000 tấn/năm, làm gia tăng tỷ lệ phế phẩm, phát sinh chi phí tuyển dụng thay thế đắt đỏ và thất thoát bí quyết công nghệ vào tay đối thủ.

3. Sơ đồ nhân quả (Cause-Effect Map) trong luận văn đóng vai trò then chốt như thế nào? Sơ đồ nhân quả đóng vai trò là công cụ chẩn đoán tư duy, giúp ban lãnh đạo tách biệt rõ ràng giữa "triệu chứng bề mặt" (tỷ lệ nghỉ việc 43%) với "vấn đề trung tâm" (sự bất mãn công việc) và 3 "nguyên nhân cốt lõi" (lãnh đạo, đào tạo, môi trường), tránh việc đưa ra các giải pháp chữa cháy sai lệch.

4. Kế hoạch hành động 6 tháng đề xuất trong luận văn tập trung vào những mốc thời gian nào? Lộ trình thực thi kéo dài từ tháng 10 năm trước đến tháng 6 năm sau, chia làm 2 giai đoạn: Giai đoạn 1 (tháng 1 - tháng 2) tập trung ban hành quy chế thưởng 5% lợi nhuận và chuẩn hóa tiêu chí KPI; Giai đoạn 2 (tháng 3 - tháng 6) triển khai chương trình đào tạo 6 kỹ năng cốt lõi và đánh giá kết quả.

5. Doanh nghiệp cần dự toán mức ngân sách đào tạo và tạo động lực bao nhiêu cho mỗi nhân viên? Theo bảng dự toán chi tiết trong luận văn, chi phí đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năng cứng dao động từ 355 đến 540 USD/người (tương đương 7 đến 12 triệu VNĐ), kết hợp kinh phí đào tạo chuyên sâu từ 450 đến 550 USD/kỹ năng và quỹ khen thưởng trích khoảng 5% lợi nhuận định kỳ.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng khủng hoảng luân chuyển lao động tại GVA, xác định sự bất mãn trong công việc là nguyên nhân trực tiếp đẩy tỷ lệ kỹ sư nghỉ việc lên mức kỷ lục 82% vào năm 2019.
• Bóc tách thành công 3 nguyên nhân cốt lõi mang tính hệ thống: Sự thiếu hụt lộ trình phát triển nghề nghiệp, năng lực lãnh đạo yếu kém và môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp.
• Vận dụng thành công mô hình hiệu suất $Performance = Motivation \times Ability$, chứng minh vai trò quyết định của các yếu tố động lực phi tài chính đối với sự gắn bó lâu dài của nhân sự kỹ thuật cao.
• Xây dựng bản kế hoạch hành động 6 tháng chi tiết, gắn liền với cơ chế phân bổ ngân sách đào tạo (355 - 540 USD/người) và quỹ khen thưởng 5% lợi nhuận có tính khả thi cao.
• Đóng góp cho ngành quản trị nhân sự sản xuất một khung nghiên cứu tình huống thực nghiệm có giá trị chuyển giao cao cho các nhà máy công nghiệp nặng tại Việt Nam.

Doanh nghiệp cần nhanh chóng kích hoạt lộ trình cải tiến 6 tháng và tiến hành đo lường chỉ số hài lòng của nhân viên định kỳ mỗi quý. Quý độc giả, nhà quản trị và học viên có thể tải toàn văn công trình nghiên cứu để tiếp cận trọn vẹn bộ công cụ chẩn đoán, biên bản phỏng vấn sâu và ma trận kế hoạch hành động chi tiết.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ DƯƠNG THỊ HỒNG NHUNG SOLVING THE PROBLEM OF JOB DISSATISFACTION AT GLOBAL VIETNAM ALUMINIUM CO., LTD MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2020 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Page | 1 UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ DƯƠNG THỊ HỒNG NHUNG SOLVING THE PROBLEM OF JOB DISSATISFACTION AT GLOBAL VIETNAM ALUMINIUM CO., LTD MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR NGUYEN PHONG NGUYEN Ho Chi Minh City – Year 2020 Page | 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] List of Contents Executive summary .1 Overview of Global Vietnam Aluminum Co.2 The development of Global Vietnam Aluminum Co.3 The main product of Global Vietnam Aluminum Co.4 Organizational structure of Global Vietnam Aluminum Co.5 The strategy of Global Vietnam Aluminum Co.1 The high turnover rate.2 Turnover rate of engineer.3 Turnover rate by reasons .4 Initial cause-effect map .5 Updated Cause-effect map. Causes validation and solutions .1 Lack of career development .2 Lack of leadership .3 Unprofessional working environment. 33 Page | 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. 59 Page | 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 1: Total employee Turnover Rate in Global Vietnam Aluminium Company.

8 Table 2: Employee Turnover Rate of the engineers in Global Vietnam Aluminium Company. 9 Table 3: Resignation reasons for the engineer in GVA (2019). 11 Table 4: Training estimated costs. 30 Table 5: Motivating estimated costs.

32 Table 6: Planning schedule. 35 LIST OF FIGURES Figure 1: Company structure. 5 Figure 2: Human Resources structure. 5 Figure 3: Employee Turnover Rate in Global Vietnam Aluminium Company.

8 Figure 4: Engineer turnover rate at Global Vietnam Aluminium Company. 10 Figure 5: Engineer resignation reasons in GVA. 11 Figure 6: Initial cause-effect map. 12 Figure 7: Updated cause-effect map.

18 Figure 8: Final cause-effect map. 23 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Page | 1 Executive summary Nowadays, facing with high turnover rate and low recruitment are more concentrated by many corporations over the world, especially in a highly competitive market. Key positions such as expertise, managers, and directors will bring too many benefits and values to the company. Employees are major assets of any organization and the effective competitive advantage of many enterprises.

The importance of employees to an organization has been acknowledged for a long time because they have a role in creating, maintaining a competitive advantage and help the organization more development. Lots of companies in Vietnam do not pay more attention to human resources, and it is also often left to deal with employee turnover and the difficulties it brings. In the market, the competition within the job market is getting fiercer and increased the number of employee turnover rates have become a concern for enterprises as well as the government. Employees can leave a company for lots of reasons, when employees willingly leave a company, usually because they have other choices and they willingly go to work in another company.

This research study was conducted to explore the issue of employee turnover rate and retention talent employees in the manufacturing company, using Global Vietnam Aluminum Co. Ltd as the context. This research was conducted to assess the impact of employee turnover on organizational performance in a manufacturing company, investigate the causes of staff turnover and finally recommend solutions that can be used to reduce the number of employee turnover in Global Vietnam Aluminium Co. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Company background Nowadays, the global economy is developing day by day. Vietnam's aluminum industry has continuously developed. Policies to encourage foreign countries' investment in Vietnam as well as to encourage Vietnamese enterprises to export to foreign countries have made Vietnam's economy develop in a positive way. At this time, in the aluminum market as well as aluminum products in the world is increasingly active while Vietnam is one of the countries attracting high foreign investment from big countries like the USA, Australia, China, Canada.

In a fast-moving environment, everything needs to change and enhance itself to integrate and develop. There is always a chance for us to take part in this challenging business world if we are well-organized and dedicated to devoting to society. Grasp that situation, the biggest factory in Vietnam and one of the biggest in Southeast Asia is Global Vietnam Aluminum Co., Ltd (GVA) is 100% Australian capital investment invested in 2011. The factory is located in My Xuan B1 Conac, industry zone, Ba Ria – Vung Tau province, which has a strategic advantage of transportation logistics and economic efficiency.

One of the emerging newcomers to confront this challenge and undertake this responsibility. An advanced infrastructure at GVA provides customers with reliable and sustainable production and distribution. New factory with all of the latest technology in the aluminum industry that can satisfy every requirement of customers. With modern equipment and machinery, the company is gradually asserting its position in the aluminum industry, especially aluminum billet.

Along with understanding the aluminum market and business environment of Asia in particular and of the world in general, Global Vietnam Aluminium brings suitable solutions to the business characteristics and environment of each enterprise. Global Vietnam Aluminium team comprises experienced professionals and dedicated workers with all modern production techniques that enable the company to provide the best quality products in less time. The company prioritizes the employment of domestic labor, ensuring the rights and interests of workers, strictly complying with the regimes prescribed by the Labor Law, respecting the right to organize trade unions under the Trade Union Law. Create jobs for officials and employees, improve the average income is Page | 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Additionally, Global Vietnam Aluminum Co., Ltd often gives training sessions to all workers for the enhancement of productivity.1 Overview of Global Vietnam Aluminum Co., Ltd - Full name : Global Vietnam Aluminum Co. Ltd - Trading name : GVA - Address : My Xuan B1 Conac Industrial Zone, My Xuan, Ba Ria – Vung Tau province - General Director : Jacky Cheung - Start date : 08/8/2011 - Charter capital : 5.000 billion USD - Company size : 63 hectares - Total staff : 963 1.2 The development of Global Vietnam Aluminum Co., Ltd Global Vietnam Aluminum Co., Ltd was founded by two major shareholders, namely Jacky Cheung and Wang Tong, with five thousand billion dollars in capital investment and was established in 2011. In the beginning, company size was 40 hectares with around four hundred employees and expanded to 63 hectares three years later, with numerous hard working employees reaching up to approximately one thousand. Since its establishment, Global Vietnam Aluminum continues to develop and remain as an outstanding organization in the manufacturing of aluminum extrusions in Southeast Asia within the last few years.

Producing and supplying high-quality aluminum billets with currently the production capacity has crossed a record of up to 200,000 metric tons annually and export to countries around the world, for example, Philippines, Malaysia, Indonesia, Thailand, Canada, USA, Hong Kong, China, etc. to name just a few to serve and support customers' needs through the best services and products. At the very first beginning of our operation, Global Vietnam Aluminium only focuses on manufacturing and selling aluminum billet 6xxx series, among them, the core product is the primary aluminum billet 6063 which receives a great deal of recognition among customers across the domestic and international market. Realizing that billet is just a Page | 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] semi-final product and does not bring us the opportunity to make this world a more beautiful and better place, at the end of 2014, Global Vietnam Aluminium decided to adjust our business strategy and headed to become the top aluminum extruders within the region.

With the extruded capacity of up to 80,000 MT per year sponsored by the 03 most advanced couple presses in the plant, Global Vietnam Aluminium entirely confident to supply the best aluminum profiles to serve the needs and demands of the market.3 The main product of Global Vietnam Aluminum Co., Ltd GVA uses primary aluminum ingots as raw materials with five main products selected from different countries to ensure the best quality as below: - 05 couples of smelting/furnaces (500 – 600 MT/day) - 05 homogenization furnaces - 03 couples of aluminum extrusion presses (2000; 2750; 3600 MT) - Anodized facilities - Powder coating facilities 1.4 The organizational structure of Global Vietnam Aluminum Co., Ltd GVA has a main factory in Tan Thanh town, Ba Ria - Vung Tau province, and has around 1.000 employees from around the country come to work and 23 ex-pats who are working in 8 departments: Human Resource, Quality Control, IT, Extrusion, Mold, Warehouse, and Painting. The Board of Director who is responsible for all activities in the company and drive GVA going on the right track and strategy. Each department played an essential role in supporting the company to expand and develop business in Vietnam. Page | 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Figure 1: Company structure The organizational chart shows the internal structure of the Global Vietnam Aluminium organization.

Board of directors in the highest-ranking position atop the chart and followed by the following in descending vertical order: - Chairman of the board of directors - General director - Head of departments Figure 2: Human Resources structure Page | 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] The organization chart in the Human resources department at Global Vietnam Aluminium has five sections with some functions as below: - Assistants who report directly to Human resources manager - Recruitment and training have the responsibility to find talent candidates suitable for each position and training regulation, skills, or other development functions. - C&B – Labor relation creates happier workplaces, make reward and recognition programs to inspire peak performance, adapt the practice of transparent payment policies, determined based on experience, work skills, knowledge, performance ratings, and employee performance and market value and the relationship between employer and employee in the company - Visa – Expat has responsibility for everything related to the foreigner. - The administration is another job required.5 The strategy of Global Vietnam Aluminum Co., Ltd Global Vietnam Aluminium's strategy is cost management and endeavors to pursue appropriate products to enhance value for its customers. It has crystallized an important project for the full modernization, automation, and up-gradation of the existing three presses of its plant for having a higher level of performance to make prestige is being widely speeded throughout Asia and the rest of the world.

Customers must set at the top of the priority list, which always pushes the company to strive to take better care of them every single day. To meet the company's goals and strategies, the company's human resource strategy focuses on developing young, dynamic, and talented staff, recruitment of multicultural staff. Symptoms Identify symptoms are the first thing to do in order to find the root causes of the problem. The problem would be wrong if we cannot distinguish problems and symptoms.

No symptom means no problem. According to Marlon (1) stated that it is significantly essential to distinguish the problem and symptom. The author has carefully interviewed some members of the board of director, heads of the department and based on data from Page | 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2017 to 2019, the author found symptom that happening at GVA is high turnover rate, but at this research, the turnover rate of engineers in 2019, which affects to the manufacturing in the organization, was examined. These symptoms will be analyzed in detail as follows: 2.