Giải pháp tổ chức nhân sự trong tái cấu trúc tổng công ty cổ phần Vinaconex

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu giải pháp tổ chức nhân sự trong tái cấu trúc tổng công ty cổ phần vinaconex, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong

• Tác giả: Vũ Văn Sơn
• Người hướng dẫn: TS. Đỗ Xuân Trường
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Tổ Chức Nhân Sự Trong Tái Cấu Trúc Tổng Công Ty Cổ Phần Vinaconex
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ TÁI CẤU TRÚC
• 1.1. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
• 1.1.2. Các mô hình tổ chức
• 1.2. Tái cơ cấu doanh nghiệp
• 1.2.1. Tái cấu trúc doanh nghiệp
• 1.2.1.1. Phân biệt tái cơ cấu và tái cấu trúc
• 1.2.1.2. Vì sao phải tái cấu trúc
• 1.2.1.3. Rào cản, khó khăn khi tái cấu trúc doanh nghiệp
• 1.2.2. Các hoạt động chính của tái cấu trúc của doanh nghiệp
• 1.3. Nguồn nhân lực và tái cơ cấu nguồn nhân lực
• 1.3.1. Khái niệm và phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Nhận thức vai trò của nguồn nhân lực đối với hoạt động của DN
• 1.4. Tái cơ cấu nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.5. Bài học kinh nghiệm tái cấu trúc từ các doanh nghiệp
• 1.5.1. Tái cấu trúc doanh nghiệp nước ngoài
• 1.5.2. Tái cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam
• 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÂN SỰ TRONG TÁI CẤU TRÚC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty VINACONEX
• 2.2. Phân tích cơ cấu tổ chức, nhân sự của Tổng công ty
• 2.2.1. Về mô hình tổ chức
• 2.2.2. Về nhân sự
• 2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2008-2013
• 2.3.1. Một số chỉ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty
• 2.3.2. Tỷ trọng doanh thu các lĩnh vực hoạt động qua các năm 2011-2013
• 2.4. Thực tiễn hoạt động tái cấu trúc Tổng công ty VINACONEX
• 2.4.1. Lý do tái cấu trúc VINACONEX
• 2.4.2. Những nội dung hoạt động tái cấu trúc của VINACONEX
• 2.4.3. Kết quả thực hiện tái cấu trúc
• 2.5. Khảo sát, đánh giá hoạt động tái cấu trúc VINACONEX
• 2.6. Những tồn tại, bất cập về tổ chức - nhân sự trong tái cấu trúc
• 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TỔ CHỨC, NHÂN SỰ TRONG TÁI CẤU TRÚC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX
• 3.1. Định hướng chiến lược của Tổng công ty
• 3.2. Một số giải pháp về tổ chức - nhân sự trong tái cấu trúc
• 3.2.1. Về tổ chức – nhân sự khối cơ quan Tổng công ty
• 3.2.2. Đối với các Công ty thành viên
• 3.2.3. Kiện toàn mô hình hoạt động Công ty mẹ - Công ty con
• 3.2.4. Hoàn chỉnh Quy chế phân cấp quản lý giữa Tổng công ty và các đơn vị
• 3.2.5. Nâng cao vai trò và hiệu quả hoạt động của người đại diện quản lý vốn
• 3.2.6. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu quản lý các cán bộ lãnh đạo
• 3.3. Kế hoạch triển khai tái cơ cấu tổ chức, nhân sự trong thời gian tới
• 3.3.1. Kế hoạch tái cơ cấu tổ chức (Phụ lục 4 kèm theo)
• 3.3.2. Kế hoạch tái cơ cấu nhân lực (Phụ lục 5 kèm theo)
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Vinaconex và bối cảnh tái cấu trúc

Tổng công ty cổ phần Vinaconex, một trong những doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam, đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và tái cấu trúc. Việc tái cấu trúc doanh nghiệp không chỉ là một yêu cầu cấp thiết mà còn là một chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh. Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, Vinaconex đã nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của việc tổ chức nhân sự một cách hợp lý. Việc này không chỉ giúp tối ưu hóa nguồn lực mà còn tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả hơn. Theo một nghiên cứu, "Tái cấu trúc là một quá trình cần thiết để doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi của thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh". Điều này càng trở nên quan trọng hơn trong bối cảnh Vinaconex đang phải đối mặt với nhiều thách thức từ thị trường và chính sách kinh tế.

1.1. Tầm quan trọng của tổ chức nhân sự trong tái cấu trúc

Việc tổ chức nhân sự trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp là một yếu tố quyết định đến thành công của quá trình này. Nguồn nhân lực không chỉ là tài sản quý giá mà còn là yếu tố then chốt trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh. Theo một báo cáo, "Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của mọi hoạt động trong doanh nghiệp". Vinaconex cần phải xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân trong tổ chức, từ đó xây dựng một mô hình quản lý nhân sự hiệu quả. Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra sự gắn kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.

II. Thực trạng tổ chức nhân sự tại Vinaconex

Trước khi tiến hành tái cấu trúc, Vinaconex đã gặp phải nhiều vấn đề trong công tác quản lý nhân sự. Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, thiếu tính linh hoạt đã dẫn đến sự chậm trễ trong việc ra quyết định và thực hiện các chiến lược kinh doanh. Theo một nghiên cứu, "Cơ cấu tổ chức không hợp lý có thể gây ra sự lãng phí nguồn lực và giảm hiệu quả hoạt động". Vinaconex cần phải xem xét lại mô hình tổ chức hiện tại, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện tình hình. Việc cải cách tổ chức không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường.

2.1. Những tồn tại trong tổ chức nhân sự

Vinaconex đã gặp phải nhiều tồn tại trong công tác tổ chức nhân sự. Một trong những vấn đề lớn nhất là sự thiếu đồng bộ trong các quy trình làm việc. Nhiều bộ phận hoạt động độc lập mà không có sự phối hợp chặt chẽ, dẫn đến tình trạng chồng chéo công việc và lãng phí thời gian. Theo một báo cáo, "Sự thiếu hụt trong việc phối hợp giữa các bộ phận có thể làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn bộ tổ chức". Để khắc phục tình trạng này, Vinaconex cần phải xây dựng một hệ thống quản lý nhân sự đồng bộ, giúp các bộ phận có thể làm việc cùng nhau một cách hiệu quả hơn.

III. Giải pháp tổ chức nhân sự cho tái cấu trúc Vinaconex

Để thực hiện thành công quá trình tái cấu trúc, Vinaconex cần phải áp dụng một số giải pháp cụ thể trong công tác tổ chức nhân sự. Đầu tiên, việc đào tạo nhân viên là rất cần thiết để nâng cao năng lực và kỹ năng cho đội ngũ lao động. Theo một nghiên cứu, "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh". Thứ hai, Vinaconex cần phải xây dựng một hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả, giúp theo dõi và đánh giá hiệu suất làm việc của từng cá nhân. Cuối cùng, việc tối ưu hóa nhân sự thông qua việc phân công công việc hợp lý sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

3.1. Đề xuất mô hình tổ chức mới

Vinaconex cần phải xem xét và áp dụng một mô hình tổ chức mới, phù hợp với yêu cầu của thị trường hiện tại. Mô hình này cần phải linh hoạt, giúp doanh nghiệp có thể thích ứng nhanh chóng với những thay đổi. Theo một chuyên gia, "Mô hình tổ chức linh hoạt sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng điều chỉnh chiến lược kinh doanh khi cần thiết". Việc này không chỉ giúp Vinaconex nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi mạnh mẽ, công tác tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là các tập đoàn, tổng công ty lớn, trở thành nhiệm vụ cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh. Tổng công ty cổ phần VINACONEX, một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, đã trải qua quá trình cổ phần hóa và tái cấu trúc từ năm 2006 đến 2013. Giai đoạn này chứng kiến nhiều biến động về cơ cấu tổ chức, nhân sự và hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng công tác tổ chức nhân sự trong quá trình tái cấu trúc tại VINACONEX, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong giai đoạn 2008-2013, tập trung tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản trị nhân sự trong tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước, góp phần cải thiện các chỉ số như năng suất lao động, tỷ lệ sử dụng lao động chính thức và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị hiện đại về cơ cấu tổ chức và quản trị nguồn nhân lực, đồng thời áp dụng mô hình tái cấu trúc doanh nghiệp với các khái niệm chính gồm:

• Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: Bao gồm các mô hình tổ chức trực tuyến, chức năng và trực tuyến-chức năng, cùng mô hình công ty mẹ - công ty con, giúp phân tích cấu trúc quản lý và phân bổ nguồn lực.
• Tái cấu trúc doanh nghiệp: Quá trình tổ chức lại doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, bao gồm điều chỉnh chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực và các quá trình kinh doanh.
• Quản trị nguồn nhân lực trong tái cấu trúc: Tập trung vào việc rà soát, bố trí lại nhân sự, đào tạo và phát triển đội ngũ nhằm đáp ứng yêu cầu mới của doanh nghiệp.
• Rào cản và khó khăn trong tái cấu trúc: Nhận diện các yếu tố như thiếu quyết tâm lãnh đạo, lợi ích nhóm, khung pháp lý chưa hoàn chỉnh và chi phí tái cấu trúc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu từ các nguồn học thuật, báo cáo doanh nghiệp và pháp luật liên quan. Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi được áp dụng với cỡ mẫu 134 cán bộ công nhân viên tại VINACONEX nhằm thu thập dữ liệu thực tiễn. Phỏng vấn sâu 10 cán bộ lãnh đạo và chuyên viên có kinh nghiệm để bổ sung thông tin và đánh giá khách quan. Phân tích số liệu sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả và so sánh biến động nhân sự, doanh thu qua các năm. Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2008-2013, phù hợp với quá trình tái cấu trúc và biến động kinh tế của Tổng công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Biến động nhân sự và cơ cấu lao động: Tổng số lao động VINACONEX tăng từ năm 2008 đến 2010, đạt đỉnh do nhu cầu dự án xây lắp tăng cao, sau đó giảm dần từ 2010 đến 2013 do khó khăn kinh tế và giãn tiến độ dự án. Lao động chính thức tăng tỷ lệ, giảm lao động thời vụ từ khoảng 60-65% trước 2008 xuống thấp hơn, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nhân sự nữ chiếm tỷ lệ thấp do đặc thù ngành xây dựng (dưới 20%). Nhóm tuổi trung niên (35-50 tuổi) chiếm khoảng 37%, là lực lượng chủ chốt có kinh nghiệm và sức khỏe phù hợp. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng từ 16% lên gần 18%, trong khi lao động phổ thông giảm, phản ánh xu hướng nâng cao chất lượng nhân sự.

2. Cơ cấu tổ chức và mô hình quản lý: VINACONEX hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con với 28 công ty con chi phối vốn trên 50%, 12 công ty liên kết và nhiều công ty liên doanh khác. Các đơn vị tập trung chủ yếu tại miền Bắc (82%), với lĩnh vực xây lắp chiếm 39% tổng số đơn vị, bất động sản và vật liệu xây dựng chiếm từ 12-14%. Mô hình tổ chức được hoàn thiện dần nhưng vẫn tồn tại bất cập trong quản lý nhân sự và cơ chế vận hành.

3. Hiệu quả sản xuất kinh doanh: Giá trị sản xuất kinh doanh tăng ổn định từ 14.2 nghìn tỷ đồng năm 2008 lên 23.4 nghìn tỷ đồng năm 2010, sau đó giảm xuống còn khoảng 15 nghìn tỷ đồng năm 2013 do tác động của khủng hoảng kinh tế và đóng băng bất động sản. Tỷ trọng doanh thu lĩnh vực xây lắp giảm từ 74.95% năm 2008 xuống 47.47% năm 2010, sau đó tăng trở lại 60% năm 2013 khi VINACONEX tập trung trở lại lĩnh vực cốt lõi. Doanh thu bất động sản tăng từ 5.48% lên 24.16% năm 2011 trước khi giảm do thị trường đóng băng.

4. Khó khăn trong tái cấu trúc nhân sự: Việc cắt giảm lao động không phù hợp, sa thải nhân viên thiếu hiệu quả gặp nhiều rào cản về tâm lý và pháp lý. Tình trạng sử dụng lao động thời vụ phổ biến gây ảnh hưởng đến chất lượng công trình và an toàn lao động. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn hạn chế, đặc biệt ở các đội xây dựng.

Thảo luận kết quả

Các số liệu cho thấy VINACONEX đã có những bước tiến trong việc tái cấu trúc tổ chức và nhân sự nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh biến động. Việc tăng tỷ lệ lao động chính thức và nâng cao trình độ chuyên môn góp phần cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, sự giảm sút doanh thu và lợi nhuận sau năm 2010 phản ánh tác động tiêu cực của khủng hoảng kinh tế và chính sách thắt chặt tín dụng. So sánh với các nghiên cứu về tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước khác, VINACONEX gặp phải những khó khăn tương tự như vấn đề quản lý vốn, cơ chế vận hành chưa hoàn chỉnh và rào cản về nhân sự. Việc tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là phù hợp với xu hướng chung và giúp ổn định hoạt động. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ biến động nhân sự, tỷ trọng doanh thu theo lĩnh vực và bảng tổng hợp chỉ tiêu kinh doanh để minh họa rõ nét các xu hướng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tinh gọn cơ cấu tổ chức và hoàn thiện mô hình công ty mẹ - công ty con: Rà soát, sắp xếp lại các đơn vị thành viên để tập trung nguồn lực vào lĩnh vực xây lắp và bất động sản, giảm thiểu các hoạt động ngoài ngành. Thực hiện trong vòng 1-2 năm, do Ban lãnh đạo Tổng công ty chủ trì phối hợp với các phòng ban chức năng.

2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn và quản lý cho cán bộ, đặc biệt là đội ngũ quản lý trung và cao cấp. Xây dựng chương trình đào tạo định kỳ, áp dụng trong 3 năm tới, phối hợp với các trường đại học và trung tâm đào tạo chuyên ngành.

3. Cải thiện chính sách quản lý nhân sự và phúc lợi: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, chính sách đãi ngộ phù hợp nhằm giữ chân nhân tài và tạo động lực làm việc. Triển khai trong 12 tháng, do Ban Nhân sự và Ban Tài chính phối hợp thực hiện.

4. Giảm thiểu lao động thời vụ, tăng lao động chính thức: Từng bước thay thế lao động thời vụ bằng lao động chính thức có trình độ, đảm bảo an toàn lao động và chất lượng công trình. Kế hoạch thực hiện trong 2 năm, phối hợp với các công ty thành viên và đội xây dựng.

5. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu quản lý nhân sự hiện đại: Áp dụng phần mềm quản lý nhân sự để theo dõi, đánh giá và phân tích nguồn nhân lực hiệu quả hơn. Thời gian triển khai dự kiến 1 năm, do Ban Công nghệ thông tin và Ban Nhân sự phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp nhà nước: Nhận diện các vấn đề thực tiễn trong tái cấu trúc tổ chức và nhân sự, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

2. Chuyên viên quản trị nhân sự và đào tạo: Áp dụng các giải pháp quản lý nhân sự hiệu quả, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong bối cảnh tái cấu trúc.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản lý công nghiệp: Tài liệu tham khảo về lý thuyết và thực tiễn tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và chính sách: Hiểu rõ các khó khăn, rào cản trong tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước để xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tái cấu trúc doanh nghiệp là gì và tại sao cần thiết?
   Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình tổ chức lại cơ cấu, nguồn lực và quy trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Đây là việc cần thiết để doanh nghiệp thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi, cải thiện năng lực cạnh tranh và đảm bảo phát triển bền vững.

2. VINACONEX đã áp dụng mô hình tổ chức nào trong tái cấu trúc?
   VINACONEX áp dụng mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó công ty mẹ giữ vai trò chi phối vốn và quản lý các công ty con, nhằm tập trung nguồn lực và nâng cao hiệu quả quản trị.

3. Những khó khăn chính trong công tác tổ chức nhân sự tại VINACONEX là gì?
   Khó khăn gồm có việc giảm lao động thời vụ chưa đồng bộ, rào cản tâm lý và pháp lý khi sa thải nhân viên, hạn chế trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như cơ chế vận hành chưa hoàn chỉnh.

4. Làm thế nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong quá trình tái cấu trúc?
   Cần tăng cường đào tạo chuyên môn và kỹ năng quản lý, xây dựng chính sách đãi ngộ minh bạch, phát triển hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và tạo môi trường làm việc tích cực để giữ chân nhân tài.

5. Tỷ trọng doanh thu các lĩnh vực hoạt động của VINACONEX biến động ra sao trong giai đoạn nghiên cứu?
   Tỷ trọng doanh thu lĩnh vực xây lắp giảm từ gần 75% năm 2008 xuống khoảng 47% năm 2010, sau đó tăng trở lại 60% năm 2013. Doanh thu bất động sản tăng từ 5.48% lên 24.16% năm 2011 trước khi giảm do thị trường đóng băng.

Kết luận

• VINACONEX đã trải qua quá trình tái cấu trúc tổ chức và nhân sự với nhiều biến động về nhân lực và cơ cấu tổ chức trong giai đoạn 2008-2013.
• Việc tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi xây lắp và bất động sản là hướng đi phù hợp giúp ổn định hoạt động và nâng cao hiệu quả.
• Nguồn nhân lực được cải thiện về chất lượng với tỷ lệ lao động chính thức và trình độ chuyên môn tăng lên, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều thách thức trong quản lý và phát triển.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào tinh gọn tổ chức, nâng cao chất lượng nhân sự, cải thiện chính sách quản lý và ứng dụng công nghệ quản lý nhân sự.
• Đề nghị Ban lãnh đạo VINACONEX và các đơn vị thành viên triển khai kế hoạch tái cấu trúc nhân sự trong vòng 1-3 năm tới để đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh, phù hợp với chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp!

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và phụ lục, Luận văn có kết cầu gồm 03 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết và thực tiễn về tái cấu trúc Chƣơng 2: Thực trạng công tác Tổ chức nhân sự trong Tái cấu trúc Tổng công ty cổ phần VINACONEX Chƣơng 3: Một số giải pháp về Tổ chức nhân sự trong Tái cấu trúc tại Tổng công ty cổ phần VINACONEX. 11 z CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ TÁI CẤU TRÚC 1.1 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Thứ nhất, tiếp cận theo lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức. Quan điểm này cho rằng việc điều hành, phối hợp trong nội bộ một doanh nghiệp, trong một tổ chức là không quan trọng.

Nếu cần điều hành thực hiện thì hoàn toàn có thể dựa vào đội ngũ quản trị cấp cao để giải quyết, công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám đốc. Vì vậy, cách tiếp cận về cơ cấu tổ chức theo trƣờng phái này đề cao tầng lớp giám đ ốc, chứ không phải sự phối hợp giữa các nhân viên thực hiện. Thứ hai, tiếp cận theo lý luận quản lý hiện đại về tổ chức. Quan điểm này lại nhấn mạnh yếu tố công nhân viên trong doanh nghiệp, họ cho rằng thiết kế tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất của công nhân viên quyết định, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là vấn đề rất quan trọng ảnh hƣởng đến thành công của doanh nghiệp.

Thứ ba, tiếp cận theo lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức của Lorsch1. Ông đƣa ra hai khái niệm cơ bản là sự khác biệt và sự tổng hợp. Lorsch cho rằng, mỗi bộ phận sản xuất của doanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp và giữa chúng có sự khác nhau về cơ cấu tổ chức, khác nhau về trình độ nhận thức và tinh thần, tƣ tƣởng của ngƣời quản trị. Đ ó là sự khác biệt trong tổ chức.

Tuy nhiên, sự khác nhau đó lại đòi hỏi phải có khả năng hợp tác nhất định để điều hành nội bộ doanh nghiệp. Đ ó là khái niệm tổng hợp mà Lorsch đƣa ra.Lorsch là giáo sƣ về khoa học quan hệ nhân quần, là tiến sĩ về quản lý công thƣơng nghiệp của Trƣờng đại học Harvard, một nhân vật nổi tiếng của lý luận quản lý hiện đại thuộc trƣờng phái lý luận quyền biến. Cống hiến của ông tập trung trong lĩnh vực nghiên cứu và thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Ông đã viết hơn 10 cuốn sách chuyên đề và rất nhiều luận văn, trong đó nổi tiếng nhất là cuốn “Thiết kế cơ cấu tổ chức” ông viết cùng đồng sự (1970) và cuốn “Tổ chức và hoàn cảnh (1976).

12 z Từ các cách tiếp cận cơ bản đó, có thể thấy tổ chức công ty là việc bố trí, sắp xếp mọi ngƣời trong công ty vào những vị trí, những công việc cụ thể. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp bao gồm cơ cấu bộ máy quản trị và cơ cấu bộ máy sản xuất. “Cơ cấu bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hóa ở trình độ nhất định, đƣợc trao những trách nhiệm, quyền hạn cụ thể và đƣợc bố trí theo mô hình quản trị thích hợp nhằm thực hiện các nhiệm vụ quản trị với hao phí nguồn lực ít nhất” [5, trang 108, dòng 5].

Nhƣ vậy, trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có hai vấn đề, đó là cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành. Cơ cấu cơ bản liên quan đến những vấn đề chủ yếu trong phân công sắp xếp nhiệm vụ của các phòng ban khác nhau để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản đƣợc thể hiện thông qua các sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vấn đề thứ hai là cơ chế vận hành, cơ chế vận hành nhƣ một chất bôi trơn để khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu.

Đây chính là vấn đề thiết chế của tái cơ cấu.2 Các mô hình tổ chức 1.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến Giám đốc Quản đốc Quản đốc Quản đốc Phân xưởng 1 Phân xưởng 1 Phân xưởng 1 Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ trưởng trưởng trưởng trưởng trưởng trưởng Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến Nguồn: Gíáo trình QTKD tổng hợp, trang 18 13 z Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đ ó có một cấp trên và một số cấp dƣới theo một kênh liên hệ đƣờng thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu đƣợc áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp. Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn đƣợc áp dụng, đ ặc biệt đ ối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, các tổ chức quy mô nhỏ.

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là ngƣời lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức đƣợc thực hiện theo đƣờng thẳng, ngƣời thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trƣởng, ngƣời lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của ngƣời dƣới quyền. Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhƣợc điểm. Nó đòi hỏi ngƣời lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, phải đi đƣờng vòng theo kênh liên hệ đã quy định.2 Cơ cấu tổ chức chức năng Giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng Kế toán Nhân sự Sản xuất Marketing Thủ quỹ Hành chính Kỹ thuật Quảng cáo Thủ quỹ Tiền lương R&D Bán hàng ……… ……………… …………… …………… Hình 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức chức năng Nguồn: Giáo trình QTKD tổng hợp, trang 19 14 z Cơ cấu chức năng lần đầu tiên đƣợc áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng của nó đƣợc mở rộng ra phù hợp với khối lƣợng công tác quản trị ngày càng lớn.

Những nhiệm vụ quản trị đƣợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những ngƣời lãnh đạo đƣợc chuyên môn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những ngƣời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dƣới nhận mệnh lệnh chẳng những từ ngƣời lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những ngƣời lãnh đạo các chức năng khác nhau. Ƣu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút đƣợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp.

Nhƣợc điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những ngƣời lãnh đạo chức năng, nhƣng do khối lƣợng công tác quản trị lớn, ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp đƣợc tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng ngƣời thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngƣợc nhau.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng Giám đốc Quản trị chức Quản trị chức Quản trị chức Quản trị chức năng A năng B năng B năng C Quản đốc Quản đốc Quản đốc Phân xưởng 1 Phân xưởng 1 Phân xưởng 1 Quan hệ chức tuyến, chỉ huy Quan hệ chức năng, tham mưu Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến- chức năng Nguồn: Giáo trình QTKD tổng hợp, trang 21 15 z 1.4 Mô hình Công ty mẹ - Công ty con Tổ hợp các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con là một nhóm các doanh nghiệp độc lập về pháp lý, nắm giữ cổ phần của nhau và thiết lập đƣợc mối quan hệ mật thiết về nguồn vốn, nguồn nhân lực, công nghệ, cung ứng nguyên vật liệu, tiêu thụ sản phẩm. Tổ hợp các doanh nghiệp này bao gồm công ty mẹ, một số công ty con và một số công ty liên kết. Theo qui định của pháp luật nƣớc ta thì tổ hợp các doanh nghiệp của công ty mẹ – công ty con không phải là chủ thể của pháp luật, không có tƣ cách pháp nhân mà chỉ các doanh nghiệp thành viên trong tổ hợp này (công ty mẹ – công ty con – công ty liên kết) mới có tƣ cách pháp nhân, mới là chủ thể pháp luật. Công ty mẹ là công ty làm chủ sở hữu toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ của công ty khác đủ để chi phối đối với công ty đó.

Công ty mẹ dùng tài sản, vốn của mình để trực tiếp sản xuất kinh doanh và đầu tƣ vào công ty con, công ty liên kết. Công ty mẹ có 2 dạng cơ bản là :  Thứ nhất: Công ty mẹ vừa nắm giữ vốn vừa tổ chức trực tiếp sản xuất kinh doanh, nghĩa là vừa làm chức năng đầu tƣ tài chính ra bên ngoài, vừa làm chức năng trực tiếp sản xuất kinh doanh.  Thứ hai: Công ty chỉ nắm vốn thuần tuý, nghĩa là chỉ làm chức năng đầu tƣ tài chính. Công ty con là công ty do một công ty khác sở hữu toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ và bị công ty đó chi phối.

Công ty liên kết trong tổ hợp công ty mẹ – công ty con là công ty do công ty mẹ đầu tƣ vốn nhƣng chƣa đến mức chi phối. Công ty con và công ty liên kết có thể là công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty liên doanh. Mô hình tổ chức quản lý công ty con cũng đƣợc tổ chức tùy thuộc vào loại hình công ty.