Giải Pháp Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Bách Dương

Khám phá các giải pháp hiệu quả để tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Bách Dương, nâng cao năng suất và sự hài lòng trong công việc.

• Tác giả: Trần Thị Huệ
• Người hướng dẫn: ThS. Phạm Đình Dũng
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Bách Dương
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
• 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực lao động
• 1.1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực lao động
• 1.2. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
• 1.2.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
• 1.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
• 1.3. Các học thuyết về tạo động lực
• 1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
• 1.3.2. Học thuyết hai nhân tố của F.
• 1.3.3. Học thuyết của Victor Vroom
• 1.3.4. Học thuyết công bằng của J.
• 1.3.5. Một số nghiên cứu khác
• 1.4. Đề xuất mô hình cơ sở
• 1.5. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
• 1.5.1. Xác định nhu cầu của người lao động
• 1.5.2. Các biện pháp kích thích tài chính
• 1.5.3. Các biện pháp kích thích phi tài chính
• 1.6. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁCH DƯƠNG
• 2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần Bách Dương
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP Bách Dương
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự
• 2.1.3. Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ của công ty CP Bách Dương
• 2.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty
• 2.1.5. Đặc điểm về lao động tại công ty cổ phần Bách Dương
• 2.2. Mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.2. Mô hình nghiên cứu và các biến quan sát
• 2.3. Phân tích thực trạng về công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty CP Bách Dương
• 2.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu của NLĐ tại công ty CP Bách Dương
• 2.3.2. Thực trạng tạo động lực cho NLĐ bằng biện pháp tài chính
• 2.3.3. Thực trạng tạo động lực cho NLĐ bằng biện pháp phi tài chính
• 2.3.4. Đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên của công ty CP Bách Dương thời gian qua
• 2.3.4.1. Đánh giá chung hiệu quả công tác tạo động lực
• 2.3.4.2. Kết quả đạt được
• 2.3.4.3. Hạn chế và nguyên nhân
• 2.4. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁCH DƯƠNG
• 3.1. Định hướng, mục tiêu hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên công ty Cổ phần Bách Dương
• 3.1.1. Mục tiêu, định hướng kinh doanh
• 3.1.2. Mục tiêu, định hướng tạo động lực cho nhân viên
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Bách Dương
• 3.2.1. Lên kế hoạch khảo sát nhu cầu định kỳ cho các phòng ban bộ phận nhằm phục vụ tốt công tác tạo động lực phù hợp cho nhân viên
• 3.2.2. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng, phúc lợi
• 3.2.3. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả
• 3.2.4. Hoàn thiện và xây dựng các quy trình về đề bạt, thăng tiến
• 3.2.5. Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.6. Tạo mối quan hệ tốt cho nhân viên và với lãnh đạo
• 3.3. Tiểu kết chương 3
• KẾT LUẬN CHUNG
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Giải Pháp Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Bách Dương

Công ty cổ phần Bách Dương, với thương hiệu thời trang cao cấp Kelly Bui, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì động lực làm việc cho nhân viên. Việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giữ chân nhân tài. Để đạt được điều này, cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả.

1.1. Khái Niệm Tạo Động Lực Làm Việc

Tạo động lực làm việc là quá trình khuyến khích nhân viên thông qua các biện pháp tài chính và phi tài chính. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Trong Doanh Nghiệp

Động lực làm việc là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Nhân viên có động lực cao sẽ cống hiến nhiều hơn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và lợi nhuận cho công ty.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Tạo Động Lực Cho Nhân Viên

Công ty cổ phần Bách Dương đang gặp phải nhiều vấn đề trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tình trạng nhân viên nghỉ việc gia tăng, hiệu suất làm việc giảm sút là những dấu hiệu rõ ràng cho thấy cần có sự thay đổi trong chính sách động lực.

2.1. Tình Trạng Nhân Viên Xin Nghỉ Việc

Thời gian gần đây, công ty ghi nhận tỷ lệ nhân viên xin nghỉ việc cao. Nguyên nhân chủ yếu là do mức lương và chế độ đãi ngộ chưa hợp lý, không đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên.

2.2. Hiệu Suất Làm Việc Giảm Sút

Nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng với công việc hiện tại, dẫn đến hiệu suất làm việc giảm sút. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Hiệu Quả Cho Nhân Viên

Để khắc phục tình trạng hiện tại, công ty cần áp dụng các phương pháp tạo động lực hiệu quả. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực.

3.1. Cải Thiện Chính Sách Lương Thưởng

Công ty cần xem xét và điều chỉnh chính sách lương thưởng để đảm bảo công bằng và hợp lý. Việc này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được ghi nhận và khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn.

3.2. Tạo Môi Trường Làm Việc Tích Cực

Môi trường làm việc tích cực là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Cần cải thiện không gian làm việc, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển.

3.3. Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Viên

Đào tạo và phát triển nhân viên là một trong những giải pháp quan trọng. Cung cấp các khóa học và chương trình đào tạo sẽ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và cảm thấy được đầu tư.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu

Việc áp dụng các giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Bách Dương đã mang lại những kết quả tích cực. Nhiều nhân viên đã cảm thấy hài lòng hơn với công việc và cống hiến nhiều hơn.

4.1. Kết Quả Khảo Sát Sự Hài Lòng Của Nhân Viên

Khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của nhân viên đã tăng lên sau khi áp dụng các giải pháp mới. Điều này cho thấy sự cần thiết của việc cải thiện chính sách động lực.

4.2. Tác Động Đến Hiệu Suất Làm Việc

Hiệu suất làm việc của nhân viên đã có sự cải thiện rõ rệt. Nhân viên cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn trong công việc.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Giải Pháp Tạo Động Lực

Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Bách Dương cần được tiếp tục cải tiến và phát triển. Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giữ chân nhân tài cho công ty.

5.1. Định Hướng Tương Lai

Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp mới để tạo động lực cho nhân viên. Điều này sẽ giúp công ty phát triển bền vững trong tương lai.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Trong Doanh Nghiệp

Động lực làm việc là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Việc duy trì động lực cho nhân viên sẽ giúp công ty phát triển mạnh mẽ hơn trong thị trường cạnh tranh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với ngành kinh doanh thời trang cao cấp—lĩnh vực đòi hỏi tính sáng tạo, sự am hiểu thẩm mỹ và chất lượng dịch vụ khách hàng khắt khe—việc duy trì động lực làm việc cho đội ngũ nhân sự càng trở nên cấp thiết. Đề tài khóa luận tốt nghiệp "Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bách Dương" do sinh viên Trần Thị Huệ (Lớp K22QTDNC, Khoa Quản trị kinh doanh, Học viện Ngân hàng) thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Phạm Đình Dũng vào tháng 05 năm 2023.

Công ty Cổ phần Bách Dương là đơn vị sở hữu và vận hành chuỗi thời trang cao cấp Kelly Bui với hệ thống 11 chi nhánh trên phạm vi toàn quốc. Tuy nhiên, giai đoạn chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế và đại dịch Covid-19 đã bộc lộ nhiều điểm bất cập trong công tác nhân sự tại doanh nghiệp:

• Tỷ lệ nhân viên xin nghỉ việc có xu hướng gia tăng liên tục từ năm 2020 đến năm 2022.
• Năng suất và hiệu quả thực hiện công việc của các bộ phận có sự sụt giảm rõ rệt.
• Xuất hiện tình trạng bất mãn đối với một số yêu cầu quản lý từ cấp trên, đồng thời các chính sách về lương, thưởng và đãi ngộ chưa tạo được sự thỏa đáng tương xứng với cống hiến của người lao động.
• Dù ban lãnh đạo đã áp dụng một số phương thức tạo động lực nhất định, các biện pháp này vẫn còn phân tán, thiếu tính đồng bộ và chưa được triển khai quyết liệt.

Nhằm giải quyết các vấn đề thực tiễn trên, khóa luận xác định 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về động lực và công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bách Dương giai đoạn 2020–2022.
3. Đề xuất các nhóm giải pháp có căn cứ thực tế nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp trong giai đoạn 2023–2024.

Để định hướng việc thu thập và phân tích dữ liệu, đề tài đặt ra 4 giả thuyết nghiên cứu chính:

• Giả thuyết 1: Chế độ lương, thưởng, phúc lợi của công ty chưa thỏa đáng với mức độ đóng góp của từng vị trí nhân viên.
• Giả thuyết 2: Điều kiện và môi trường làm việc tại các cơ sở, phòng ban chưa được hoàn thiện.
• Giả thuyết 3: Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn mang tính hình thức, thiếu bài bản.
• Giả thuyết 4: Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp còn tồn tại vướng mắc, tinh thần hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau chưa cao.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bách Dương.
• Phạm vi không gian: Khảo sát tại 11 chi nhánh của chuỗi thời trang Kelly Bui (gồm 6 cơ sở tại Hà Nội, 3 cơ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh, 1 cơ sở tại Quảng Ninh, 1 cơ sở tại Hải Phòng) và văn phòng giao dịch tại số 6 Bích Câu, phường Quốc Tử Giám, quận Đống Đa, Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và số liệu báo cáo được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2020 đến 2022; cuộc điều tra khảo sát nhân sự sơ cấp được tiến hành vào tháng 03 năm 2023; các định hướng và giải pháp đề xuất được thiết kế áp dụng cho giai đoạn 2023–2024 và các năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận thông qua việc đối chiếu và tổng hợp các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển cùng các công trình nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước.

Các học thuyết nền tảng được tác giả phân tích bao gồm:

• Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Mô hình kim tự tháp 5 bậc gồm nhu cầu sinh lý (Basic Needs), nhu cầu an toàn (Security and Safety Needs), nhu cầu xã hội (Social Needs), nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs) và nhu cầu tự hoàn thiện (Self-actualizing Needs).
• Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân chia các yếu tố tác động thành nhóm nhân tố duy trì (nhằm triệt tiêu sự bất mãn, bao gồm tiền lương, chính sách công ty, điều kiện làm việc, sự giám sát) và nhóm nhân tố động viên (tạo ra sự thỏa mãn thực sự, bao gồm sự công nhận, thành tích, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964, 1968): Thể hiện mối liên hệ qua công thức Động lực ($M$) = Kỳ vọng ($E$) $\times$ Phương tiện/Công cụ ($I$) $\times$ Giá trị ($V$).
• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Nhấn mạnh nhận thức của người lao động khi so sánh tỷ lệ giữa đóng góp cá nhân với đãi ngộ nhận được so với những người xung quanh.
• Các mô hình thực nghiệm kế thừa: Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007), Boeve (2007), Marko Kukanja (2012), Teck-Hong & Waheed (2011), và đặc biệt là mô hình 7 nhân tố của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012).

Trên cơ sở kết hợp Thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình của Shaemi Barzoki (2012), tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm nhân tố phù hợp với môi trường kinh doanh bán lẻ thời trang:

STT	Nhóm nhân tố trong mô hình nghiên cứu	Phân loại công cụ quản trị
1	Tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi	Kích thích tài chính trực tiếp và gián tiếp
2	Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với năng lực	Kích thích phi tài chính (Tổ chức lao động)
3	Sự thăng tiến trong công việc	Kích thích phi tài chính (Phát triển nghề nghiệp)
4	Điều kiện và môi trường làm việc	Kích thích phi tài chính (Môi trường vật chất - tâm lý)
5	Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực	Kích thích phi tài chính (Nâng cao năng lực)
6	Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp	Kích thích phi tài chính (Giao tiếp xã hội nội bộ)

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thông qua việc kết hợp các kỹ thuật thu thập và xử lý dữ liệu:

• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng hỏi cấu trúc dựa trên thang đo Likert để khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại công ty vào tháng 03/2023; kết hợp quan sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý phụ trách chuỗi cửa hàng.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các tài liệu lưu trữ nội bộ của Công ty Cổ phần Bách Dương gồm Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2020–2022), Báo cáo công tác thi đua - khen thưởng, hồ sơ nhân sự, bảng lương và quy chế nội bộ; kết hợp tài liệu từ giáo trình, kỷ yếu hội thảo, niên giám ngành dệt may - thời trang.
• Phương pháp thống kê và so sánh: Tổng hợp dữ liệu thành các bảng phân bổ tần số, tỷ lệ phần trăm cơ cấu nhân sự; đối chiếu biến động doanh thu, chi phí, mức lương bình quân và tỷ lệ vi phạm qua các năm từ 2020 đến 2022.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

Chương đầu tiên tập trung làm rõ bản chất của động lực lao động là hệ thống các nhân tố bên trong thúc đẩy con người làm việc tích cực, nhiệt huyết nhằm hướng tới mục tiêu cá nhân và tổ chức. Tác giả phân định rõ động lực là trạng thái nội tại, còn tạo động lực là hệ thống chính sách, công cụ quản trị mà người sử dụng lao động vận dụng nhằm kích hoạt sự tự nguyện nỗ lực đó. Vai trò của việc tạo động lực được phân tích đa chiều: mang lại sự thỏa mãn và gia tăng thu nhập cho người lao động; tối ưu hóa năng suất, giảm chi phí tuyển dụng lại và tạo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp; đồng thời góp phần ổn định nguồn lực kinh tế xã hội.

Chương này cũng phân loại chi tiết các nhân tố môi trường tác động đến động lực lao động:

• Môi trường bên trong: Bản thân người lao động (mục tiêu cá nhân, tính cách, trình độ chuyên môn); đơn vị sử dụng lao động (chính sách quản trị nhân sự, phong cách lãnh đạo dân chủ hay độc đoán, văn hóa doanh nghiệp, mức độ hấp dẫn của ngành nghề).
• Môi trường bên ngoài: Khung pháp luật lao động, chính sách tiền lương tối thiểu của Nhà nước; biến động kinh tế vĩ mô, lạm phát và khủng hoảng dịch bệnh; sự dịch chuyển cung - cầu trên thị trường lao động; mức độ đãi ngộ từ các thương hiệu đối thủ cạnh tranh.

Về mặt công cụ thực thi, tác giả hệ thống hóa thành hai nhánh lớn:

• Biện pháp kích thích tài chính: Vai trò đòn bẩy của tiền lương cơ bản, các hình thức tiền thưởng (thưởng doanh số, thưởng sản phẩm, thưởng nóng, thưởng thi đua), cùng các khoản phụ cấp và phúc lợi bắt buộc hoặc tự nguyện.
• Biện pháp kích thích phi tài chính: Phân tích công việc để bố trí nhân sự đúng năng lực; đảm bảo tiện nghi vật chất và an toàn lao động; thiết lập lộ trình công danh và tiêu chí thăng tiến minh bạch; đẩy mạnh đào tạo chuyên môn; xây dựng bầu không khí đoàn kết nội bộ.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bách Dương

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Bách Dương (mã số thuế 0102774549, đại diện pháp luật là bà Bùi Minh Trang) thành lập năm 2008, sở hữu thương hiệu thời trang Kelly Bui ra đời từ năm 2006. Bộ máy tổ chức của công ty được thiết lập theo cấu trúc trực tuyến - chức năng gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Tổng quản lý, 5 phòng ban chuyên trách (Sản xuất, Kế toán, Hành chính nhân sự, Marketing, Thiết kế), Quản lý cụm cửa hàng và đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp.

Dữ liệu thứ cấp phản ánh bức tranh nhân sự và kinh doanh giai đoạn 2020–2022:

• Tác giả lập bảng phân tích cơ cấu nhân sự theo giới tính, độ tuổi, phòng ban và thâm niên làm việc (Bảng 2.2 đến 2.6). Đội ngũ nhân viên bán hàng và thiết kế chiếm tỷ trọng lớn, trong đó tỷ lệ lao động trẻ và lao động nữ chiếm đa số.
• Kết quả kinh doanh giai đoạn 2020–2022 (Bảng 2.1) ghi nhận nhiều biến động do dịch bệnh kéo dài, ảnh hưởng tiêu cực tới doanh thu bán hàng tại hệ thống showroom.

Phân tích kết quả khảo sát tháng 03/2023 trên các khía cạnh tạo động lực cụ thể:

• Xác định nhu cầu: Doanh nghiệp chưa có quy trình chính thức để lắng nghe nguyện vọng định kỳ của từng bộ phận (Bảng 2.22).
• Công cụ tài chính: Thống kê lương bình quân (Bảng 2.9) và khảo sát chính sách lương (Bảng 2.10) cho thấy mức lương cơ bản của nhân viên bán hàng còn thấp so với mặt bằng sinh hoạt đô thị. Chính sách thưởng doanh số (Bảng 2.11, 2.12) có tiêu chí áp đặt quá cao trong giai đoạn sức mua suy giảm, khiến nhân viên khó đạt chỉ tiêu. Chế độ phúc lợi và mức chi trả thâm niên (Bảng 2.13, 2.14) chưa đủ sức giữ chân lao động gắn bó dài hạn.
• Công cụ phi tài chính: Khảo sát bố trí nhân lực (Bảng 2.15) cho thấy sự phân công đôi lúc còn kiêm nhiệm, chồng chéo. Không gian làm việc tại một số showroom chưa được đầu tư thông gió và kho chứa đạt chuẩn (Bảng 2.16). Quy trình đào tạo nhân viên mới (Sơ đồ 2.3, Bảng 2.18) diễn ra ngắn ngày, mang tính hướng dẫn truyền miệng, thiếu giáo trình chuẩn hóa. Lộ trình thăng tiến cho nhân viên văn phòng và nhân viên bán hàng (Sơ đồ 2.2, Bảng 2.17) thiếu tiêu chí định lượng minh bạch. Tình trạng vi phạm kỷ luật và tỷ lệ nghỉ việc (Bảng 2.21, Hình 2.6) có xu hướng gia tăng.

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bách Dương

Trên cơ sở phân tích nguyên nhân hạn chế, Chương 3 đề xuất 6 nhóm giải pháp thực thi mang tính đồng bộ:

1. Tổ chức khảo sát định kỳ nhu cầu nhân viên (Bảng 3.1): Thiết lập lịch trình khảo sát tâm lý, nguyện vọng người lao động 6 tháng một lần đối với từng khối phòng ban để ban điều hành kịp thời điều chỉnh chính sách.
2. Cải tiến chính sách lương, thưởng và phúc lợi:
   • Xây dựng bảng dự kiến điều chỉnh lương định kỳ gắn liền với thâm niên công tác (Bảng 3.2).
   • Tái cấu trúc cơ chế thưởng phần trăm doanh số theo các mức lũy tiến linh hoạt cho nhân viên kinh doanh/bán hàng (Bảng 3.3).
   • Thiết lập định mức thưởng vượt sản lượng cho công nhân xưởng may thuộc Phòng Sản xuất (Bảng 3.4).
   • Bổ sung các khoản phụ cấp trách nhiệm, hỗ trợ ăn ca và phúc lợi ngày lễ tết đồng đều.
3. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc (Bảng 3.5): Định kỳ kiểm tra, bảo trì hệ thống điều hòa, chiếu sáng, thiết bị phòng cháy chữa cháy tại 11 chi nhánh; tối ưu hóa không gian trưng bày và khu vực nghỉ ngơi của nhân viên.
4. Minh bạch hóa quy trình đề bạt và thăng tiến (Bảng 3.6): Xây dựng khung năng lực tiêu chuẩn cho từng vị trí từ Nhân viên bán hàng lên Cửa hàng phó, Cửa hàng trưởng và Quản lý cụm; quy định rõ ràng thời gian thử thách và tiêu chí kết quả hoàn thành công việc.
5. Chuẩn hóa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (Bảng 3.7): Soạn thảo tài liệu đào tạo hội nhập chuẩn cho nhân viên mới; tổ chức các khóa bồi dưỡng định kỳ về kỹ năng tư vấn thời trang cao cấp, chăm sóc khách hàng VIP và kỹ năng quản lý kho hàng.
6. Gia tăng gắn kết quan hệ nội bộ: Tổ chức các buổi sinh hoạt tập thể, đối thoại định kỳ giữa ban giám đốc với đại diện các khối; xây dựng cơ chế khen thưởng thi đua công bằng để loại trừ tình trạng chia rẽ nội bộ.

Kết quả và đóng góp của đề tài

Khóa luận đã hoàn thành các nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra và mang lại những kết quả, đóng góp cụ thể:

Khía cạnh	Kết quả và đóng góp được ghi nhận trong khóa luận
Về mặt lý luận	- Hệ thống hóa một cách có trật tự các học thuyết quản trị động lực: Maslow, Herzberg, Vroom, Adams. - Xây dựng khung mô hình phân tích gồm 6 nhân tố thích ứng trực tiếp với đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp chuỗi thời trang cao cấp tại Việt Nam.
Về mặt thực tiễn	- Cung cấp bộ dữ liệu thống kê phản ánh toàn diện hoạt động nhân sự của Công ty Cổ phần Bách Dương giai đoạn 2020–2022. - Đo lường cụ thể mức độ hài lòng của nhân viên tại 11 chi nhánh và văn phòng giao dịch thông qua cuộc điều tra khảo sát tháng 03/2023. - Nhận diện chính xác 4 nhóm hạn chế then chốt: lương cơ bản thấp, thưởng thiếu linh hoạt, đào tạo hời hợt, và lộ trình thăng tiến chưa rõ ràng.
Hệ thống giải pháp	- Thiết kế chi tiết các bảng biểu ứng dụng thực tế: Khung tăng lương theo thâm niên (Bảng 3.2), tỷ lệ thưởng doanh số kinh doanh (Bảng 3.3), định mức thưởng sản phẩm may (Bảng 3.4), và quy trình thăng tiến nội bộ (Bảng 3.6).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nghiên cứu được chỉ ra dựa trên phạm vi và điều kiện thực hiện:

• Hạn chế về phạm vi và đối tượng: Nghiên cứu trường hợp điển hình (case study) chỉ thực hiện duy nhất tại Công ty Cổ phần Bách Dương với chuỗi cửa hàng Kelly Bui, do đó tính đại diện để khái quát hóa cho toàn bộ ngành bán lẻ thời trang Việt Nam còn hạn chế.
• Hạn chế về chu kỳ số liệu: Giai đoạn khảo sát 2020–2022 là thời điểm bất thường của nền kinh tế do các đợt giãn cách xã hội vì đại dịch Covid-19, dẫn đến các số liệu về doanh thu và thu nhập nhân sự có sự biến động đột biến, chưa phản ánh trạng thái kinh doanh ổn định trong dài hạn.
• Hạn chế về công cụ phân tích: Đề tài chủ yếu vận dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và tổng hợp bảng hỏi khảo sát cơ bản; chưa triển khai phân tích kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay mô hình hồi quy đa biến để xác định trọng số tác động của từng yếu tố đến mức độ thỏa mãn của người lao động.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi khảo sát liên doanh nghiệp với cỡ mẫu lớn hơn thuộc nhiều thương hiệu thời trang cao cấp khác nhau trên thị trường (như SixDo, Chicland, Format...).
• Ứng dụng các phần mềm định lượng (SPSS, AMOS) để xây dựng mô hình phương trình cấu trúc (SEM), lượng hóa mức độ đóng góp của từng chính sách đãi ngộ đối với sự gắn kết tổ chức của nhân viên.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho các nhóm đối tượng nghiên cứu và ứng dụng:

• Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Tài liệu là một mẫu hình hoàn chỉnh về cấu trúc khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực; cung cấp cách thức hệ thống hóa lý thuyết về động lực lao động và kỹ thuật xây dựng bảng hỏi khảo sát sự hài lòng nhân viên tại doanh nghiệp bán lẻ.
• Đối với nhà quản trị chuỗi bán lẻ thời trang: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về cơ cấu bộ máy, định mức quản lý và những thách thức nhân sự phổ biến trong ngành dệt may - thời trang cao cấp.
• Các phần nội dung có giá trị ứng dụng cao nhất:
  • Hệ thống tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên (Bảng 2.7, 2.8, 2.10, 2.12).
  • Khung kế hoạch khảo sát nhu cầu nhân sự định kỳ (Bảng 3.1).
  • Đề xuất cơ chế chi trả hoa hồng doanh số bán hàng và thưởng sản phẩm sản xuất (Bảng 3.3, 3.4).
  • Bản mô tả quy trình đánh giá đề bạt và thăng tiến theo cấp bậc cửa hàng (Bảng 3.6).

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu tại doanh nghiệp nào và thương hiệu sản phẩm chính là gì? Khóa luận nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Bách Dương (mã số thuế 0102774549, thành lập ngày 11/06/2008, đại diện pháp luật là bà Bùi Minh Trang). Doanh nghiệp sở hữu và phân phối độc quyền thương hiệu thời trang nữ cao cấp Kelly Bui (ra đời năm 2006).

2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Bách Dương được phân cấp như thế nào? Theo Sơ đồ 2.1 của khóa luận, cơ cấu tổ chức gồm: Giám đốc $\rightarrow$ Phó Giám đốc $\rightarrow$ Tổng quản lý $\rightarrow$ 5 Phòng ban chuyên trách (Sản xuất, Kế toán, Hành chính nhân sự, Marketing, Thiết kế) $\rightarrow$ Quản lý cụm $\rightarrow$ Đội ngũ Nhân viên bán hàng trực tiếp tại các chi nhánh.

3. Phạm vi không gian và chu kỳ dữ liệu của khóa luận được xác định ra sao? Nghiên cứu được triển khai tại 11 chi nhánh của hệ thống thời trang Kelly Bui (6 cơ sở ở Hà Nội, 3 cơ sở ở TP.HCM, 1 cơ sở ở Quảng Ninh, 1 cơ sở ở Hải Phòng) cùng văn phòng giao dịch tại số 6 Bích Câu, quận Đống Đa, Hà Nội. Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong 3 năm 2020–2022; cuộc điều tra khảo sát nhân sự diễn ra vào tháng 03/2023.

4. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả bao gồm những nhân tố nào? Mô hình nghiên cứu (Hình 1.6 và Hình 2.2) gồm 6 nhân tố: (1) Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi; (2) Bố trí, sắp xếp phù hợp năng lực; (3) Sự thăng tiến trong công việc; (4) Điều kiện làm việc; (5) Chính sách đào tạo, phát triển; (6) Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Mô hình này được xây dựng trên cơ sở kế thừa Thuyết hai nhân tố của Herzberg và nghiên cứu của Shaemi Barzoki cùng cộng sự (2012).

5. Tác giả đề xuất những giải pháp tài chính cụ thể nào ở Chương 3? Các giải pháp tài chính được xây dựng chi tiết qua các biểu mẫu:

• Đề xuất khung tăng lương dự kiến theo thâm niên công tác (Bảng 3.2).
• Đề xuất mức thưởng tỷ lệ phần trăm doanh số lũy tiến cho nhân viên kinh doanh và bán hàng (Bảng 3.3).
• Đề xuất mức thưởng vượt sản lượng theo sản phẩm may đối với nhân viên khối sản xuất (Bảng 3.4).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Huệ đã hoàn thiện việc nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bách Dương - đơn vị vận hành chuỗi thời trang cao cấp Kelly Bui. Bằng việc kết hợp hệ thống lý luận quản trị với số liệu khảo sát thực tế giai đoạn 2020–2022, tác giả đã chỉ rõ các hạn chế trong cơ chế lương thưởng, quy trình đào tạo và lộ trình thăng tiến của nhân viên. Các giải pháp đề xuất tại Chương 3 bám sát thực trạng, cung cấp bảng biểu định mức chi tiết, tạo nguồn tham khảo học thuật và ứng dụng có giá trị cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong ngành bán lẻ thời trang.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC .1 Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực lao động 1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động a. Khái niệm động lực Trong kinh doanh, bất kì tổ chức hay doanh nghiệp nào muốn đạt hiệu quả năng suất và lợi nhuận cao đều chú trọng đầu tư nguồn nhân lực chất lượng. Ngoài các yêu cầu cơ bản như kiến thức chuyên môn, các kĩ năng và đạo đức nghề nghiệp thì động lực làm việc được coi là yếu tố quyết định trực tiếp tới hiệu quả của tổ chức về các chiến lượcc đề ra. Bởi chính động lực này sẽ kích thích tinh thần, khả năng sáng tạo, sự yêu thích, gắn bó và nhiệt huyết với công việc của mỗi cá nhân.

Và từ đó có rất nhiều khái niệm về động lực lao động được ra đời: Daft & Marcic (2008) cho rằng động lực được định nghĩa như một hay nhiều nguồn lực mà khơi gợi nhiệt huyết và sự kiên trì để theo đuổi một phương hướng xác định của hành động. Theo Robbins (1993) động lực lao động là sự sẵn sàng tạo ra sự nỗ lực ở mức độ cao vì mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn. Theo Maier và Lawler (1975), động lực đóng vai trò như chất xúc tác để biến động cơ thành hành động có ích, là sự thôi thúc, thúc đẩy con người hoạt động. Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng, say mê, kiên trì làm việc nhằm đáp ứng mục tiêu của cá nhân và mục tiêu lớn sau cùng của tổ chức.

Theo đó “Kết quả thực hiện công việc = Khả năng × động lực”. Theo Bùi Anh Tuấn (2013), giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Kinh tế Quốc dân, Hà Nội thì động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người trong lao động. Như vậy, trong thực tế, có rất nhiều quan điểm khác nhau được phát biểu về động lực lao động, tuy nhiên yếu tố cốt lõi của động lực lao động vẫn hướng tới sự 6 tự nguyện xuất phát từ các nỗ lực, niềm khát khao, có khả năng thúc đẩy và chuyển biến hành vi để đạt được mục tiêu của cá nhân và doanh nghiệp. Và có thể rút ra một cách tổng quát nhất:” Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Nhà quản lý phải tiến hành nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, mối quan hệ trong tổ chức để có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Khái niệm tạo động lực Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Kinh tế Quốc dân, Hà Nội thì tạo động lực lao động là tổng hợp các phướng pháp và cách thức mà doanh nghiệp, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao nỗ lực, sáng tạo một cách tự nguyện của người lao động, họ yêu thích và mong muốn đạt được mục tiêu tổ chức như chính mục tiêu cá nhân của mình. Theo Bùi Anh Tuấn (2013), giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Kinh tế Quốc dân, Hà Nội thì: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lí tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”.

Như vậy, “Tạo động lực lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt các mục tiêu của tổ chức”. Công tác tạo động lực tốt cho người lao động đòi hỏi các nhà quản trị cần tìm hiểu và phân tích rõ nhu cầu, mục tiêu làm việc của người lao động để có kế hoạch và chiến lược cụ thể, đảm bảo các quá trình cơ bản: Xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh giá kết quả tạo động lực. Các công cụ và phương pháp cần áp dụng linh hoạt phù hợp cho từng đối tượng khác nhau của tổ chức.2 Vai trò của động lực lao động Theo Crossman & Abou Zaki (2003), động lực là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến giám sát và mối quan hệ 7 đồng nghiệp có thể ảnh hưởng tới thái độ, hành vi và xác định mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung. Theo Mujah, Sigh anh D’Cruz (2011), động lực là khả năng của một cá nhân làm việc, ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến.

Như vậy mục tiêu chính của động lực lao động là đưa đến sự hài lòng, thỏa mãn trong nhận thức, hành vi để mang lại sự tự nguyện làm việc và tham gia. Và vai trò của động lực lao động không chỉ đơn thuần đối với doanh nghiệp mà cả đối với người lao động và cả xã hội. Đối với người lao động Động lực lao động có tầm quan trọng trong việc kích thích khả năng sáng tạo và tinh thần làm việc của người lao động. Động lực làm việc thỏa mãn nhu cầu sẽ là sự thúc đẩy vô hình giúp người lao động yêu thích, say mê và có hứng thú với công việc của mình.

Tinh thần tích cực, thoải mái, được tạo điều kiện làm việc sẽ khơi gợi phát triển tài năng, sự đóng góp, cống hiến cho công việc một cách tự nguyện tự nguyện hơn. Người lao động sẽ sôi nổi thi đua và cùng nhau tạo nên những thành quả tốt trong công việc. Động lực lao động giúp nâng cao hiệu quả công việc. Môi trường năng động sẽ khiến bản thân người lao động thể hiện sự nhiệt huyết, sẵn sàng nỗ lực, không chỉ dừng lại ở mức độ hoàn thành, họ còn phấn đấu đạt ngưỡng cao hơn mong đợi, dần tiến lên những cột mốc mới, góp phần cho mục tiêu chung của doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh.

Họ sẽ có khả năng chịu trách nhiệm ở mức độ cao hơn, năng lực được trau dồi và phát triển, lâu dài sẽ tạo ra nguồn lợi ích lớn cho bản thân và cho cả doanh nghiệp. Động lực lao động góp phần nâng cao sức lao động. Tổ chức tạo động lực tốt cho người lao động đồng nghĩa với môi trường làm việc sẽ gia tăng sự hào hứng, không khí trở nên hòa đồng, thân thiện, tạo tâm lí và trạng thái tinh thần tốt khiến sức trong lao động cũng tỉ lệ thuận gia tăng theo. Hiệu suất tăng, mỗi giờ làm việc sẽ mang lại mức thu nhập tốt hơn nhiều cho người lao động.

Đối với doanh nghiệp Người lao động có động lực sẽ giúp doanh doanh nghiệp tăng năng suất lao động. Mỗi người lao động khi tăng hiệu quả công việc sẽ có thể rút ngắn thời gian hoàn thành hay tối ưu chi phí so với kế hoạch ban đầu. Bên cạnh đó, còn có thể sáng tạo ra các phương pháp phù hợp giúp giảm thiểu rủi ro trong quá trình làm việc, nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể. Động lực lao động tốt sẽ tạo ra sự gắn bó lâu dài, trung thành của đội ngũ nhân viên chuyên môn giỏi.

Khi tạo động lực lao động đủ lớn, họ sẽ có xu hướng hài lòng với công việc và mong muốn cống hiến dài lâu, giảm thiểu được chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới; đồng thời nhân viên cũ đã có kiến thức, kinh nghiệm dễ dàng đối phó và xử lí tình huống cấp bách. Họ sẽ là những người hỗ trợ đắc lực, giảm bớt gáng nặng cho các cấp quản lí trong doanh nghiệp, giúp duy trì hoạt động ổn định, cả khi trong trường hợp thiếu hụt nhân viên. Tạo động lực tốt có thể thu hút được nguồn nhân lực mới chất lượng. Nếu chính sách tạo động lực tốt sẽ chiêu mộ được nhân tài, nhất là trong thời kì thị trường lao động chất lượng cao đang cạnh tranh gay gắt.

Được coi là một trong những điều kiện hấp dẫn mà người lao động quan tâm khi ứng tuyển vào bất cứ doanh nghiệp nào. Đồng thời động lực lao động đóng vai trò là tiền đề cho sự phát triển bền vững do tăng hiệu quả sử dụng lao động: Nhân tố con người luôn là yếu tố phát triển cốt lõi trong tổ chức, nguồn lao động được sử dụng hiệu quả nhờ tạo động lực sẽ giúp nâng cao chất lượng công việc, trực tiếp góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm tăng chất lượng hàng hóa, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người. Từ đó đẩy mạnh doanh thu, lợi nhuận, tạo sự phát triển bền vững cho tổ chức. Đối với xã hội Mỗi doanh nghiệp đóng vai trò như một mảnh ghép với vai trò hoàn thiện nền móng kinh tế của Nước Nhà, nền kinh tế có vững mạnh hay không phần nhiều dựa vào sự phát triển nội tại mỗi doanh nghiệp.

Bởi vậy, việc chú trọng tạo động lực 9 cho người lao động nhằm tăng hiệu quả sử dụng, năng suất lao động, kích thích sự sáng tạo, đóng góp nhiều sáng kiến mới giúp tăng trưởng kinh tế chung toàn xã hội. Bên cạnh việc bản thân mỗi doanh nghiệp quan tâm tới người lao động của mình thì Nhà nước cũng cần có những biện pháp, chính sách quan tâm và đẩy mạnh tinh thần cho người lao động, để giúp các doanh nghiệp trong nước có điều kiện vươn lên cạnh tranh với các quốc gia đã và đang phát triển trên thế giới.2 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động 1.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong a. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. * Mục tiêu của người lao động Mỗi người sẽ đặt ra cho mình các mục tiêu riêng và chia thành các giai đoạn cụ thể.

Mỗi mục tiêu có vai trò đòn bẩy, tạo động lực để đạt kết quả như mong đợi. Mục tiêu càng cao thì động lực càng lớn, thúc đẩy năng lực và khát khao chinh phục các mục tiêu sau cùng. Tuy nhiên, các mức độ tạo động lực sẽ khác nhau tùy vào nhiệm vụ, chức năng vị trí đảm nhận nhưng chung quy vẫn sẽ khiến người lao động cố gắng, có tinh thần và nhiệt huyết để làm tốt công việc.