CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI LEAN TẠI DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) 1. Tổng quan về Lean Sản xuất tinh gọn (Lean) là một mô hình sản xuất xuất hiện từ đầu những năm 1950s, trọng tâm của mô hình này là cắt giảm những lãng phí không đáng có trong dây chuyền sản xuất.
Mô hình này do Taiichi Ohno – Giám sát kỹ thuật của Toyota chủ trì phát triển vào năm 1950 với tên gọi sơ khai là Toyota Production System (TPS). TPS đã đưa Toyota lên một tầm cao mới và trở thành công ty tiên phong trong mô hình sản xuất hiệu quả. Sau đó các công ty ở Mỹ đã nhanh chóng học tập mô hình này, và thuật ngữ ‘Lean Manufacturing” được giới thiệu chính thức bởi Womack và cộng sự vào năm 1990 khi giới thiệu quyển sách The Machine that Changed the World, trong đó khái quát hóa các nguyên tắc Lean thành các lý thuyết quản trị có tính ứng dụng rộng rãi cho nhiều ngành nghề khác. Lean hướng tới việc sản xuất theo nhu cầu kéo, các sản phẩm sẽ được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và các công đoạn trước đó, do vậy sẽ hạn chế đến mức tối đa hàng tồn kho (Womack và cộng sự, 1990).
Dòng chảy sản xuất sẽ được thiết kế sao cho thời gian chết giữa các công đoạn là thấp nhất, thời gian thực hiện thao tác là tối ưu nhất, do đó lãng phí do thời gian gây ra được triệt tiêu. Thêm vào đó, các thao tác tối ưu sẽ hạn chế tối đa sai lỗi gây ra lãng phí không đáng có từ sản phẩm kém chất lượng. Womack and Jones (2003) đưa Lean thoát khỏi phạm vi của khu vực sản xuất, mở rộng ra cả với các lĩnh vực hỗ trợ và dịch vụ. Hai tác giả giới thiệu Lean dưới góc độ “cách tư duy” tập trung vào tối ưu hóa từng hành vi, phổ cập đồng điệu từ phân xưởng đến văn phòng.
Mọi người đồng lòng để “làm việc với thời gian ngắn nhất, sử dụng ít nguồn lực nhất”, “mang đến cho khách hàng chính xác điều họ muốn”. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 Để triển khai Lean, hàng loạt các công cụ được sử dụng tích hợp linh động, có thể kể đến Just in time (JIT) trong quản lý kho và dòng chảy sản xuất nhằm giảm thiểu lãng phí trong hàng tồn; Kaizen để cải tiến liên tục; Total Quality Management (TQM) để thiết kế hệ thống quản lý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm giúp triệt tiêu chi phí sai lỗi do sản phẩm kém chất lượng tạo ra; 5S giúp nhà xưởng luôn gọn gàng, sạch sẽ và sẵn sàng cho sản xuất; Kanban trong dây chuyền sản xuất kéo, … Womack and Jones (1996) đã khái quát thành năm nguyên tắc cơ bản của Lean, cụ thể: - Xác định những thao tác tạo ra và không tạo ra giá trị dưới quan điểm của khách hàng và các cá nhân trong doanh nghiệp, các phòng ban và hội nhóm. - Xác định tất cả các bước cần thiết để thiết kế, đặt hàng và sản xuất ra sản phẩm, thể hiện dòng chảy sản xuất để nhấn mạnh những hoạt động không tạo ra giá trị. - Sắp xếp lại các hoạt động tạo ra giá trị để tạo thành dòng chảy công việc mới không bị gián đoạn, không đi vòng, không đi ngược lại bước trước, không chờ đợi, không dư thừa.
- Tạo dòng kéo trong dòng chảy sản xuất. - Liên tục hướng tới sự hoàn thiện bằng cách tiếp tục loại bỏ những lãng phí nếu phát hiện được. Theo Ohno (1988), các lãng phí cơ bản cần được nhận diện và loại bỏ gồm: - Sản xuất quá nhiều: Chỉ sản xuất khi có yêu cầu kéo – của khách hàng hoặc của các giai đoạn sau. - Lãng phí trong khâu vận chuyển: Bố trí lại thiết bị, phân xưởng để giảm thiểu tối đa thời gian lãng phí trong khâu di chuyển bán thành phẩm/thành phẩm.
- Lãng phí trong thao tác thừa: Những cử động không cần thiết của công nhân. - Chờ đợi: Dòng chảy sản xuất phải luôn liên tục để cắt giảm chi phí chờ đợi giữa các công đoạn nối tiếp. - Lãng phí trong tồn kho: Thiết kế lại tương quan giữa nhu cầu sản xuất và mua hàng/bán hàng để giảm thiểu chi phí và không gian cho hàng tồn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 - Lãng phí do sản phẩm lỗi: Giảm thiểu lãng phí sửa chữa, xử lý sản phẩm sai lỗi.
Một trong những khác biệt lớn nhất trong quản trị hệ thống Lean với các hệ thống sản xuất khác, là Lean không đề cao các phương pháp quản trị kiểu ra lệnh/áp đặt, nhưng các chính sách của Lean hướng tới việc tạo động lực, khích lệ và đưa những tư duy về thực hành, cải tiến, giảm thiểu lãng phí vào trong tâm trí của người lao động nhằm thúc đẩy hành vi tự giác của họ (Womack và cộng sự. Thuật ngữ “Lean thinking” (tư duy Lean) trở thành chìa khóa thành công của hệ thống quản trị tiến bộ này. Lean mở ra cho các nhà quản trị một tương lai đầy hứa hẹn về nâng cao hiệu suất lao động, triệt tiêu lãng phí, gia tăng cạnh tranh, tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc triển khai Lean. Thống kê của Baker (2002) cho thấy chỉ có ít hơn 10% các doanh nghiệp tại Anh đã triển khai Lean thành công, tương đương với hơn 90% thất bại.
Tỉ lệ này tại Mỹ có vẻ khả quan hơn, khi có tới 30% trường hợp thành công, còn lại 70% không đạt được kết quả như kỳ vọng (Burnes and Jackson, 2011). Tại Việt Nam, tỉ lệ thất bại được thống kê là 90% (số liệu thống kê của Hiệp hội Dệt May Việt Nam - Năm 2016). Có vẻ như Toyota đã quá thuận lợi trong việc triển khai Lean? Dù đã tuân thủ các nguyên tắc mà Lean yêu cầu, dù đã nâng cấp hệ thống hạ tầng, đầu tư công nghệ mới, dù đã thuê những chuyên gia đầu ngành, dù đã làm đúng từng bước như Toyota đã từng làm, vậy tại sao vẫn thất bại? Khác biệt cơ bản được nhiều nhà nghiên cứu đồng thuận chỉ ra – là ý thức của người lao động. Toyota có đội ngũ công nhân viên kỷ luật, ý thức cao, đồng lòng đồng tâm triển khai Lean để nâng cao chất lượng nên đã giúp Toyota đạt được thành công (Womack et al., 1990; Baker 2002; Burnes and Jackson, 2011).
Nghiên cứu về các thất bại khi triển khai Lean, Balle (2005) nhấn mạnh đến nguyên nhân chính yếu đó là do các nhà quản trị không quan tâm đến sự thiếu hụt nhuệ khí trong tinh thần của người lao động trong quá trình chuyển đổi sang phương thức sản xuất mới. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Tạo động lực được đánh giá là yếu tố cốt lõi để triển khai Lean thành công Như một phản ứng phản vệ trước những thay đổi, nhiều tác giả đã ghi nhận sự kháng cự của người lao động khi Lean được triển khai tại doanh nghiệp. Shah và các cộng sự (2003) thống kê được số liệu có tới 75% doanh nghiệp trong quá khứ đã từng đối mặt với sự kháng cự đến từ các người lao động của mình trong giai đoạn đầu triển khai Lean, trải rộng từ cấp quản lý đến công nhân.
Sự kháng cự có thể xuất phát từ những lo ngại về Lean. Những mối lo ngại về việc cắt giảm nhân sự, ảnh hưởng đến công việc, phải làm nhiều thao tác mới mà trước đây họ chưa từng làm, sợ bị đánh giá thấp, … (Turner, 1996). Bên cạnh đó, những trải nghiệm tồi tệ về các chương trình thay đổi trước đó có thể khiến người lao động cảm thấy chán ngán và kháng cự với chương trình triển khai Lean (Lukman, 2009). Đã có nhiều nghiên cứu khẳng định việc tạo động lực cho người lao động là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công của việc triển khai Lean (Womack và cộng sự, 1990; Feld, 2000; Radnor and Walley, 2008).
Dưới đây là một vài tác giả đã phát biểu về tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động để giành được thành công khi áp dụng Lean: Womack và cộng sự (1990, trang 53): “Để cho hệ thống này hoạt động hiệu quả, một hệ thống lý tưởng với thời gian sản xuất ngắn nhất và tồn kho ít nhất – nhất thiết phải có một lực lượng lao động tay nghề cao và tràn đầy nhiệt huyết”. Radnor and Valley (2008, trang 14): “Lean hoạt động tốt nhất nếu nó được vận hành bởi tất cả mọi người trong doanh nghiệp”. Sawney and Chason (2005, trang 64): “Xây dựng một văn hóa Lean và kiến tạo những giá trị mới cho người lao động là một trong những thành phần chủ đạo trong quá trình áp dụng và duy trì Lean”. Forrester (1995, trang 31): “Nói một cách đơn giản nhất, toàn bộ quá trình triển khai Lean chính là làm sao để lôi kéo người lao động tham gia, vì họ là người tham gia sản xuất và chỉ có họ mới hiểu được cần cải tiến điều gì”.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Các yếu tố tạo động lực để người lao động thực hành các hành vi Lean Theo Kreiter (1995) “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Trước khi nghiên cứu về các giải pháp tạo động lực, cần hiểu rõ cơ chế hình thành hành vi của con người. Nội dung tiếp theo trình bày các học thuyết nổi bật về tạo động lực.
Các học thuyết về tạo động lực Tạo động lực cho người lao động là một trong những nhân tố chính cấu thành sự thành bại của một tổ chức (Barrrs, 2005). Đồng quan điểm với nhận định này, nếu người lao động không được truyền động lực thì các chỉ số về doanh thu, lợi nhuận, chất lượng, lòng trung thành, … đều bị ảnh hưởng (Latt, 2008). Nhiều nhà nghiên cứu cũng đã khẳng định nhân sự như một nguồn lực quý báu và tạo động lực cho người lao động giống như cây cầu dẫn doanh nghiệp đạt tới đỉnh cao của nguồn lực ấy. Đó là lý do tại sao doanh nghiệp buộc phải đầu tư vào các chiến lược tạo động lực cho người lao động.
Những học thuyết nền tảng về tạo động lực gồm: - Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Maslow đưa ra thang nhu cầu 5 bậc của con người, từ thấp đến cao gồm: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện bản thân. Tác nhân động lực chính là tác động vào các nhu cầu này và thỏa mãn chúng.