CHƯƠNG 1 Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ sự GẤN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1 Khái niệm về sự gắn bó của người lao động Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức có nhiều quan niệm khác nhau, tùy vào bối cảnh cũng như lĩnh vực của chủ thể nghiên cứu mà các quan điểm có sự chênh lệch nhất định, trong đó có một số khái niệm tiêu biểu về sự gắn bó của người lao động: Armstrong (2011) cho rằng sự gắn bó là hiện trạng mối quan hệ giữa nhân viên với công việc, với tố chức và động lực thúc đẩy nâng cao thành tích công việc. Những nhân viên có sự gắn bó luôn năng động, hào hứng, và luôn trong điều kiện sẵn sàng đối với việc thực hiện công việc. Những người gắn bó sẽ chủ động tham gia và thực hiện theo cách họ muốn gắn bó với tổ chức. Theo Robinson và cộng sự (2004), sự gắn bó chính là thái độ của người lao động đối với tổ chức và giá trị của tổ chức.
Sự gắn bó còn là sự nhận thức trong môi trường làm việc, hợp tác với đồng nghiệp để nâng cao hiệu suất và kết quả công việc, mang lại ích lợi cho tổ chức. Shuck, Osam (2017) có bài nghiên cứu định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là trạng thái tích cực, chủ động, duy trì sự thúc đẩy liên tục trong công việc và mức độ trong tâm lý của năng lực nhận thức, cảm xúc và hành vi. Sự thúc đẩy liên tục này biểu hiện rõ rệt thông qua sự tham gia tích cực của nhân viên hơn là sự thụ động. Là nguồn động lực nhất thời, sự gắn kết của nhân viên dựa trên cơ sở “diễn giải các điều kiện” trong một hoặc nhiều tình huống cụ thể mà cá nhân cho rằng có ý nghĩa, an toàn và đầy đủ nguồn lực, xác định kết quả định hướng.
Khái niệm về sự tích cực tham gia là một trạng thái nhất thời dao động ở một mức độ nhất định. Các yếu tố quyết định những khác biệt cụ thể ảnh hưởng đến việc một cá nhân tham gia hoặc từ bỏ tùy theo việc áp dụng tương ứng “các mức độ khác nhau 6 của bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong các vai trò của họ trong công việc” (Kahn, 1990, trang 692). Các mức độ ảnh hưởng biến động tùy theo đánh giá của cá nhân về cách giải thích từng tình huống tại một thời điểm khi xác định một cách vô thức mức độ ý nghĩa, an toàn và năng lực cá nhân có thể cho phép trong hiệu suất của vai trò công việc. Các yếu tố ảnh hưởng vẫn là một hình thức hiệu chỉnh hoặc thích ứng để duy trì trạng thái cân bằng, tùy theo sự cân bố giữa mong muốn cá nhân và ảnh hưởng của môi trường làm việc.
Việc giải quyết hoặc quản lý những vấn đề đó trong khi đối phó với những mâu thuẫn bên trong hay thay đổi và hoàn cảnh bên ngoài sẽ quyết định mức độ hiện diện tâm lý của người lao động trong quá trình làm việc. Mỗi chu kỳ diễn giải duy trì ranh giói tâm lý giữa cái mong muốn cá nhân, giá trị cá nhân và vai trò công việc, do đó phát triển thành sự gắn bó chủ động hoặc thiếu hụt tâm lý chủ động trong vai trò công việc (Kahn, 1990, 1992). Nguồn lực cá nhân là những đặc điểm có giá trị góp phần vào hoạt động tối ưu đóng vai trò điều chỉnh bối cảnh tình huống (Bakker & Demerouti, 2007). Nguồn lực bên trong giảm căng thẳng (Kallus, 2016) và duy trì sự tự đánh giá tích cực liên quan đến khả năng phục hồi và niềm tin của một cá nhân vào sự sẵn có của các nguồn lực về mặt cảm xúc để quản lý môi trường thành công (Airila và cộng sự, 2014, Kermott và cộng sự, 2019).
Mowday và cộng sự (1979) định nghĩa rằng, Sự gắn bó của người lao động bao gồm sự đồng quan điểm, sự cố gắng và lòng trung thành đối với tổ chức. Khái niệm biểu đạt mối quan hệ tích cực giữa người lao động và tổ chức khi người lao động sẵn sàng nỗ lực và đóng góp cho sự phát triển của tổ chức. Zigarmi và Nimon (2011) mô tả ý định làm việc là “một tập họp các biểu hiện trong tâm trí về các hành vi mà một cá nhân chọn để thể hiện” (p. Ý định là một ké hoạch chẳc chắn để hành động theo một hướng cụ thể (Shuck, Adelson, & Reio, 2017) mô tả ý định công việc mong muốn từ góc độ tổ chức như ý định thực hiện, ở lại trong tổ chức, hiệu suất công việc mức cao, sự nỗ lực tùy tính và hành vi công dân của tổ chức.
Mong muốn làm việc phát sinh từ sự đánh giá vô thức của nhân viên về môi 7 trường làm việc trong việc xác định cách đối phó với các tình huống và việc quyết định hướng hành động đảm bảo hạnh phúc của họ trong tưong lai (Bagozzi, 1992). Tuy nhiên, nghiên cứu này tập trung vào quá trình tâm lý của cá nhân trong việc phát triển ý định tham gia hoặc rút các nguồn lực cá nhân tại noi làm việc. Là một trải nghiệm chủ quan, sự gắn kết của nhân viên không biểu hiện về mặt thể chất dưới dạng hành vi mà hình thành về mặt tâm lý như một ý định hành động theo một hướng cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu và đạt được mục tiêu (Shuck, Adelson, & Reio, 2017; Shuck & Wollard, 2010). về mặt hành vi, một cá nhân hành động dựa trên đánh giá nhận thức tích cực dẫn đến việc sẵn sàng đầu tư các nguồn lực cá nhân (Shuck, Adelson, & Reio, 2017).
Các tài nguyên vẫn thuộc về cá nhân và có thể phát triển được bằng nỗ lực của một người.2 Tầm quan trọng của sự gắn bó của nhân viên Sức mạnh của một tổ chức phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng, sự nhiệt tình và sự gắn bó của mỗi cá nhân. Điều quan trọng nhất để khiến tổ chức được vững mạnh là nhờ sự liên kết chặt chẽ và hợp lý giữa các cá nhân này. Vì lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức thể hiện mức độ gắn bó cao nhất, điều này cực kỳ quan trọng đối vói các nhà quản lý của tổ chức để có các chính sách quản lý nguồn nhân lực hiệu quả và các chính sách hấp dẫn nhằm thu hút, giữ chân và cải thiện sự gắn bó của nhân viên, khiến cho sự nhận thức tầm quan trọng của sự gắn bó người lao động vói tổ chức trở nên ngày càng quan trọng (Meyer & Allen, 1991). Neu một tổ chức kinh doanh muốn hoạt động lâu dài và phát triển mạnh mẽ thì cần phải có đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn, có lòng dam mê và trên hết là lòng trung thành và gắn bó lâu dài với công ty (Solomon, 1992).
Vì vậy, việc nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức là một việc làm cần thiết và có vai trò cốt yếu đối với sự phát triển của tổ chức. Tầm quan trọng của sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức là cực kì to lón, giúp tổ chức cắt giảm nhiều chi phí và giúp đỡ doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh (Rodrigues da Costa, L., & Maria Correia Loureiro, s, 2019). Trong đó bao gồm chi 8 phí quản lý nguồn nhân lực, chi phí thuê mướn nhân công, tuyển dụng nhân viên mới, chi phí đào tạo mới do luân chuyển nguồn nhân lực. đây chỉ là những ví dụ dễ thấy, nên việc mất đi những nhân viên có kinh nghiệm và năng lực còn sẽ đem lại nhiều tổn thất, vì vậy việc giữ chân những nhân viên giàu kinh nghiệm, có trình độ và đáng tin cậy là nguồn tài sản nhân lực vô giá đối với doanh nghiệp (Dalal, R.
về hiệu quả công việc, một tổ chức có các thành viên lâu năm có lọi thế hon các công ty có nhiều nhân viên nghỉ việc hoặc thay đổi bộ máy nhân sự thường xuyên. Qua đó, những nhân viên cam két lâu dài với tổ chức có xu hướng làm việc tốt hon và luôn có tâm trạng tốt hon để làm hết sức mình (Woodruffe, Charles, 2006). Tất cả những yếu tố này đều rất quan trọng đối với sự ổn định và cải tiến hiệu suất của tổ chức. Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc giữ chân nhân viên đang có quyết định rời khỏi công ty, các nhà quản lý cần tích cực và chủ động hơn trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, cách thức quản lý và xây dựng lòng trung thành.
Sự trung thành của nhân viên được công nhận là một trong số các yếu tố quan trọng nhất để quyết định sự thành công của doanh nghiệp (Antony, M.2 Các học thuyết liên quan đến sự gắn bó 1.1 Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Hierarchy of Needs, 1943) Do nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) phát triển, một học thuyết có tính ứng dụng vô cùng cao trong nhiều lĩnh vực khác nhau liên qua đến phân tích đối tượng là con người. Trong thuyết này, Maslow định nghĩa rằng người lao động có năm nhu cầu được sắp xếp theo bậc từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp là: 1) Nhu cần cơ bản (physiological needs), 2) Nhu cầu về an toàn (safety and security); 3) Nhu cầu về xã hội (love and belonging); 4) Nhu cầu được quý trọng (self-esteem); 5) Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization). Năm nhu cầu trong thuyết tâm lý của Maslow có thể chia thành nhu cầu thiếu hụt và nhu cầu tăng trưởng, trong đó bốn mức thấp nhất được gọi là nhu cầu thiếu hụt, và mức cao nhất được gọi là nhu cầu tăng trưởng. 9 Nhu cầu thiếu hụt phát sinh do sự thiếu hụt thực tế và được cho là động lực thúc đẩy mọi người khi chúng chưa được đáp ứng.
Điều này không có nghĩa để vượt qua được một mức nhu cầu tăng trưởng thì cần phải thỏa mãn 100% mức nhu cầu trước đó, mà thực tế khi nhu cầu thiếu hụt được thỏa mãn ít hoặc nhiều thì nó sẽ biến mất, và các hoạt động sẽ thói quen hóa sự hướng tới để đạt được các nhu cầu thiếu hụt tiếp theo. Nhu cầu tăng trưởng không bắt nguồn từ việc thiếu hụt một thứ gì đó, mà là xuất phát điểm vói mong muốn phát triển như một con người, và một khi những nhu cầu tăng trưởng này đã được thỏa mãn hợp lý thì cá nhân có thể đạt đến mức cao nhất được gọi là tự hiện thực hóa.